10月15日-17日，由聯商網與我愛自有品牌聯合主辦的第五屆全國自有品牌大會在鄭州國際會展中心舉行。本屆大會以“自有品牌新定義”為主題，吸引了來自全國各地的超10000名零售行業同仁蒞臨大會，共商自有品牌發展新趨勢，共謀商機與資源對接，共同助力中國自有品牌新發展！

在10月16日舉行的大會主論壇上，天虹超市總經理王濤帶來了《自有品牌與廠商品牌的平衡》的主題演講。王濤認為，零售企業敢于開發自有品牌，正是因為敢于用自身品牌做背書，給顧客呈現出企業自身能力。顧客能夠購買企業零售體系內的自有品牌，也是基于對零售體系的認可。所以，要想開發自有品牌，完善的質量管理體系一定是最底層的保障，而且也是最大的保障。

在他看來，自有品牌與其他品牌是一種相愛相殺的關系。既要共存，也要競爭，甚至還可能取代，雙方也是一種博弈關系。

平衡自有品牌與其它品牌、品類的關系，首先是基于顧客需求著眼構建。自有品牌開發初衷是解決品類問題。如果企業依靠供應商，不依靠自身，無法放心把產品品質提供給消費者。

以下是天虹超市總經理王濤演講全文（經聯商網編輯）：

天虹現在有118家超市，66家百貨，31家購物中心，200多家便利店。我們從2005年左右開始探索自有品牌，經過15年左右的發展，自有品牌也一直都是天虹供應鏈戰略的核心部分。

我們現在有三個品牌：食品品牌“天優”，生鮮熟食品牌“天口味”和日用品牌“菲爾芙”。目前天虹SKU數已經超過1500多個。去年銷售占比達到10%，今年又有了更大的進步。自有品牌除了給客戶帶來價值，給賣場帶來引流，貢獻銷售額，在收益貢獻上也非常明顯。我們標品自有品牌創利率平均要比品類創利率高8-10%。

天虹自有品牌發展15年，走過了三個階段。

第一階段是2003年到2009年，摸索導入階段。自有品牌的導入點從比較簡單，能夠入手的單品開始，如日用品一次性水杯、塑料制品、餅干糕點等。那時候在設計體系、整體架構和文化體現上都不太成熟，不過這一時期天虹自有品牌仍然取得比較快速的發展。

天虹自有品牌在2010年迎來定位調整，走高品質、高性價比和差異化的定位，為了完善質量體系，提升生產能力，砍掉了70%以上的供應商，重點面向行業細分品類中最頂尖的生產企業。同時，我們的商品數也進行大量縮減，從追求數量到更加追求質量，更關注自有品牌每一個產品品相。

天虹自身有著非常強的質量管理體系，但是在此前并沒有把這種優勢在自有品牌管理開發上得到彰顯。隨后，我們在自有品牌商建立了高質量管理體系。我們與生產廠商進行合作，首先會選擇行業細分類目中最領先的企業，同時企業必須擁有國際質量管理體系，此外我們也會邀請第三方對生產廠商進行驗廠，低于八十五無法進行合作。我們會和產品經理、代工廠質量團隊、產品團隊等一起去形成天虹自有品牌產品標準。

在再生產過程中，我們會派質量人員駐場監督，產品上架前做第三方檢測，檢測合格才允許上架。而在銷售過程中，我們主動送檢頻率非常高，也會對供應商進行飛行檢查，這其中質量指標的權重占比非常大。

我們敢于開發自有品牌，也正是因為敢于用自己品牌做背書，給顧客呈現出我們自身能力。顧客能夠購買我們零售體系內的自有品牌，也是基于對這個零售體系的認可。所以，要想開發自有品牌，完善的質量管理體系一定是最底層的保障，而且也是最大的保障。

有了質量管理體系保駕護航后，我們在2010年以后開始與第三方合作，建立了自己的包裝形象體系，也成立了獨立的自有品牌團隊。2010-2016年是我們自有品牌定位及轉型階段。在這個過程中，我們著力厘清自有品牌團隊和品類采購的關系，以及提升自有品牌經營管理效率。

自有品牌與其他品牌是一種相愛相殺的關系。既要共存，也要競爭，甚至還可能取代，雙方也是博弈關系。

2016年以后，天后自有品牌開始進入快速發展階段。我們成立了獨立的超市事業部團隊，也在進行專業化變革，體系化引進品類管理，指導品類管理導入到天虹。

從整體整張來看，從2010年開始，天虹自有品牌開始了每年翻倍式增長，這是因為天虹內部有了統一的思想，對自有品牌的一致化理解。以前品類采購經理，門店營業人員認為自己是為自有品牌團隊打工。但是我們通過品類管理導入，讓大家明白，自有品牌其實是為品類打工，而且可以為門店業績帶來貢獻。

基于此，我們在自有品牌產品規劃階段就與品類采購深度協同，也出臺了一套保障自有品牌在內部銷售經營更好的流程管理，品類采購經理也要考核自有品牌的銷售創利和品銷，門店品類經理也要考核自有品牌的業績。同時，我們在營運上給予自有品牌適當的資源傾斜，包括營銷等。

2016到2021年，天虹的自有品牌銷售基本上是翻倍式的，目前銷售占比已經超過10%，對公司的貢獻也越來越大。

平衡自有品牌與其它品牌、品類的關系，首先是基于顧客需求著眼構建。自有品牌開發初衷是協助解決品類存在問題。如果我們依靠供應商，不依靠自身，無法放心把產品品質提供給消費者，自有品牌開發的初衷是首先解決品類問題。

在采購端，自有品牌采購與其它采購要實現整體協同。采購人員最核心的工作是商品規劃，自有品牌的商品計劃，開發出來的產品，要放到品類的貨架上去陳列和經營。如果品類采購人員在進行整體品類經營時，沒有想清楚自有品牌所承擔的角色和使命，那么自有品牌開發也可能發揮不出自身價值。

比如，我們在做自有品牌商品規劃的時候，品類經理會去思考自有品牌商品的機會，到底是地盤保護產品、吸引客流產品還是提升利潤的產品，在商品結構中，到底是轉深層產品還是替換層產品。所以，自有品牌的誕生是承擔一定使命的。

我們的品類采購要參與產品開發，要到工廠去，參與制訂產品標準，要看產品成本和毛利符不符合品類需求。在分工上，如果品類采購能夠更多參與自有品牌開發，自有品牌產品經理可以有更多的精力用于產品開發，而品類采購也可以有更多精力投放到產品規劃以及實際經營當中。因為品類日常經營，從陳列到日常促銷，都是由品類采購決定的。

在營銷端，我們要宣傳顧客需要的產品。第一，根據顧客需求確定宣傳什么，而不是站在自己的角度考慮。第二，在日常選品的時候，在同等條件下，優先選擇自有品牌。第三，對于高價格、高差異化自有品牌產品，要傾注更多資源。

我們與競爭對手的差異化，可能需要在這些產品中體現，我們也需要通過這些商品去去提升顧客的復購率和忠誠度。我們也需要推廣好自有品牌產品，讓消費者認知、接受和喜愛自有品牌產品。

在營運端，自有品牌與廠商品牌的陳列資源要相對公平，適當傾斜自有品牌。不過，想要做到自有品牌和廠牌資源在陳列上公平，是一件較難的事，何況還想傾斜一部分給自有品牌。所以在營運流程和規范設置上，要給予自有品牌更大的傾斜，甚至在營運督導保障上，給予更多自有品牌保護。我們給自有品牌最基礎的陳列，要把它陳列在品類領導性品牌旁邊，而且要給予1.3倍的陳列。門店中也要有一定固定陳列的特陳比例給到自有品牌。第三，對于一些差異化的自有品牌新品，我們要提供更多的端口。我們也要讓自有品牌的促銷員和廠牌的促銷員同場競技，給顧客更多推介。

自有品牌指向顧客價值，要給到顧客更高性價比，更高品質，同時給到門店更高毛利率。自有品牌開發是必須要走的路，而且要走正確的道路。發展自有品牌一定不是為了零售商，要有多少個自有品牌SKU，多少占比，而是真正給目標顧客群創造更高品質，更高性價比，以及獨特體驗的價值。

商品的規劃邏輯、質量管理體系、包裝體系、運營體系、組織架構等要清晰，是自有品牌發展的基礎。而自上而下的推動，產品經理的專業性，是自有品牌發展的關鍵。產品標準、成本明細、質檢指標、起訂量、周轉天數、斷缺貨率、品銷、毛利率、品類貢獻值，復購率也是自有品牌開發經營過程中非常核心的量化指標。

缺少了指標，自有品牌的發展可能會出現低效率，甚至波折。如果顧客對自有品牌的產品復購率在提升，我們自身的毛利率、利潤率在提升，那么自有品牌的道路應該是走正確了。