（圖為丹尼斯百貨總經理蔡英德，談到未來發展，信心十足）

　　鄭州地處中原腹地，歷史悠久，交通便利，為兵家必爭之地。在這個群雄逐鹿的城市，丹尼斯百貨自從1997年11月16日開業以來，以百貨、量販、便利店等不同的業態形式，深入當地百姓生活的方方面面，以其開拓進取的商業精神，引領鄭州乃至河南大地的商業發展。十年礪劍，終成中原商業霸主，追尋丹尼斯百貨成功的原因，除了董事長王任生的高瞻遠矚、運籌帷幄之外，另一主角也功不可沒，他就是丹尼斯百貨總經理蔡英德。

　　蔡英德，臺灣籍人士，1969年開始闖蕩商海，涉足零售業，完整地經歷了臺灣零售業的初創期、發展期、競爭期和成熟期，具有豐富的商業閱歷和操作經驗。1993年初次來到上海，驚訝于內地商業的發展與機遇，了解愈深，愈是熱血沸騰。1995年，受臺灣東裕集團董事長王任生之邀，來到鄭州操刀丹尼斯百貨的籌組工作，一干就是12年。

　　蔡英德為人低調、務實，思路嚴謹，深受河南同行和媒體的尊重。沒有見面之前，已經聽到不少行業和媒體的朋友說起蔡英德的奇聞軼事。幾經預約，在2007年5月15日下午，在丹尼斯百貨鄭州人民店對面的新亞建國飯店，筆者有機會一睹蔡英德先生之風采。

　　一杯咖啡，一支煙，點燃了蔡總的話匣子……

　　聯商網：目前丹尼斯百貨各業態的發展現狀如何？

　　蔡英德（以下簡稱“蔡”）：我們是零售專業集團公司，經過十二年的發展，已經有七大業態，即百貨、量販、超市、便利、物流、倉儲、精品店，我們的百貨業態還有八大形態，即精品店、百貨店、名品店、折扣店、品牌店、生活店、商品店、名品街。

　　大賣場做的是管理，而百貨店做的是理念，講究規模和規格，不同規模和規格的百貨店有不同的屬性。只有深刻把握不同店鋪的屬性，才能做出準確的定位。所以，我們才把百貨的形態分這么細，否則，我們無從掌握百貨店的定位。

　　我剛剛來到鄭州的時候，發現有“商業大廈”、“商城大廈”兩個百貨公司，就很奇怪：“商業”和“商城”怎么能夠做店名呢？他們肯定沒有摸清自身店鋪的屬性，讓人搞不清到底是批發還是零售。當時我就認為，這么做不能夠長久的。

　　我們的發展是以鄭州為核心，放眼河南市場，保持本地化經營與‘三級管理體制’。剛進入河南市場的時候，我們就定下來十年內不出河南市場，現在看來，再過十年我們還是不會出河南市場的。當然，在未來，我們會以‘百貨店為基礎，大賣場為重點，便利店為補充，物流為中心，發揮多業態集團經營優勢’，繼續做深做透河南省域市場。

　　聯商網：你們在1997年開出第一家百貨店之后，出于什么考慮在1998年開出了丹尼斯量販店？

　　蔡：丹尼斯開出第一家百貨店后，通過調研，我們發現當時鄭州的消費市場是兩極化的，高收入者認為丹尼斯不夠高檔，中低收入者認為丹尼斯的東西太貴。我們第一家百貨店的模式是百貨+超市，應該說是很正統的經營模式。但看到鄭州市場的這種局面，我們改變了經營模式，把超市改為大賣場，也就是量販店。

　　聯商網：您已經沉浸鄭州商場達12年，歷經鄭州零售市場的商戰，如何評價目前鄭州零售業的現狀，以及商場之間的競爭？

　　蔡：鄭州的商戰，從亞細亞商場開始，我認為經歷了三個階段：

　　第一個階段是服務的競爭，在一個顧客買東西都不給‘食品袋’的年代，你給顧客一個食品袋，就可以留住很多顧客的心。

　　第二階段的商戰是規模和硬體的競爭。如果你的物業就不適合做百貨店，那么，即使處于再好的地段，也做不好百貨店。在這個階段，誰的物業條件好，誰做的好，誰做的對，誰就有優勢。

　　第三個階段的商戰就是發展和理念的競爭。做量販比拼是中央采購，連鎖競爭；做百貨店是單店經營，每個百貨店都有自己獨特的屬性，都是無法復制的。做超市不連鎖，就會退出；做百貨店，不‘進’也則退，這個‘進’就是理念和規模。未來三年內，在鄭州，2萬平方以下的百貨都將退出市場，這就是商業發展的規律。不尊重商業的規律，不達到商業的標準，你就要退出，或轉型。

　　我認為，所謂 ‘商戰’，是商圈和發展戰略的競爭。在鄭州，你不能夠把‘商戰’看作是丹尼斯百貨跟大商新瑪特的競爭，也不能看作是丹尼斯量販跟家樂福、家世界（華潤）的競爭，而是商圈與商圈的競爭。哪個商圈好，消費者就到哪個商圈去購物。商業的發展也是一個規模的競爭，即使在一個很好的地段，你僅僅給我一個10000平方的物業做百貨，我也肯定是活不了，因為達不到百貨的規模效益。

　　門店與門店的競爭已經不是我們所關注的重點，我們重點關注的是商圈的培養，以及未來五到十年十年的發展。零售行業的發展，七年為一個階段，我們連兩個七年都沒有走完，怎么能說競爭呢？零售行業是百年大計，即要看眼前，更要看長遠。

　　聯商網：面對鄭州商場如何激烈的競爭，丹尼斯百貨用哪些優勢以致勝？

　　蔡：我們有以下幾個方面的優勢：

　　第一，連鎖化、規模化發展及集團信息化發展；

　　第二，多業態、多形態的復合型組合，達到互補和組合的效應，將具有絕對的市場競爭力；

　　第三，較早進入市場，取得先入為主的時機優勢，建立在全國有較高知名度和影響力的河南本土品牌；

　　第四，加強本土與外地加工型產業，自設食品廠的商品開發力，體現商品的獨有性、特色性和廉價性；

　　第五，自建物業，我們有83%的物業是自建的，降低了我們的租金成本和管理成本，同時也不受物業方的制約；

　　第六，自主物流系統，減輕廠商負擔，降低商品的缺斷貨、以及存儲等物流成本。

　　（圖為升級后的丹尼斯百貨人民店，鄭州最時尚之商場）

　　聯商網：作為具有多年品牌管理實戰經驗的商場掌門人，您是如何看待大型百貨商場與品牌廠商之間的關系？

　　蔡：大型百貨商場與品牌之間的關系，說‘唇齒相依’、‘共榮共生’等大道理，行業人士都明白，但在目前確實存在一些問題卻沒有達到這種關系。我們丹尼斯百貨與代理商之間的問題，在其他百貨店也是存在的。百貨商店與品牌的關系，應該是唇齒相依的關系。

　　現在很多品牌及代理商也是集團化發展，表現就是品牌組合、跨業發展。隨著品牌商的優勢越來越大，也越來越強勢，跟商場一定有一個“碰撞”，產生火花，這是必然的。這個趨勢只有在大陸會顯得特別突出。在大陸，品牌商都是以品牌組合的形式與商場談判，都要捆綁式進場，作為商業人士，我是十分反對的，‘橋歸橋，路歸路’，捆綁式的談判是無法實現彼此資源的最優化配置的。當然，某品牌商進入了我效益好的店，若是我一定逼著你進入效益差的店，也是不對的。

　　我們比較喜歡跟國際級的品牌商合作，因為他們到哪里都是同樣的條件，不管是在北京還是鄭州，都是一樣的條件，降低了談判和交易的隱性成本。

　　我認為，可以通過“七三擇理”解決目前的品牌商與大型商場之間的‘碰撞’。所謂‘七三擇理’，我強勢，‘我七你三’；你強勢，‘你七我三’。但一定給對方留下活路，絕對不能夠‘二八’或‘九一’。當我請你進入我效益差的門店時，就‘我三你七’，而不是說，你不去我效益差的門店，就在我效益好的門店撤你的柜臺。但你也不要用‘捆綁’或者‘強壓’我接受你的條件。

　　聯商網：作為從臺灣過來的高級經理人，您是如何處理“經理人與老板”、“臺干與陸干”之間的關系？

　　蔡：以前，臺灣經理人與大陸經理人還是不太一樣的，大陸的職業經理人很多都是從國營企業出來，帶有一定的國企作風，而在臺灣，老板就是老板，經理人就是經理人。就像我，丹尼斯集團從我而下，都要穿正式的工作服，佩戴工作證，老板呢，穿什么樣子的衣服都可以，因為他就是老板。

　　現在經常看到經理人與老板鬧矛盾，我覺得是簡直不可思議的：經理人與老板怎么會理念不合呢？你選擇一個老板，首先要了解老板的個性、風格，理解、認同、傳承老板的企業文化，要么調整心態，要么走人。一個專業經理人必須清楚：經理人可以一走了之，但老板卻不能。所以最終是老板對企業負責，對社會要能夠交代。經理人絕不可以跟老板當面發生沖突。

　　所以，在我們這里，從來沒有‘臺干’與‘陸干’之分，老板就是資方，我們就是經理人。我們來到這里就要認同、傳承老板的思想文化。做商業就要講究倫理，當一個人沒有倫理的時候，如何運作企業的倫理呢？

　　聯商網：在丹尼斯的發展歷程中是否遭遇到了人才的瓶頸呢？

　　蔡：在我們丹尼斯，從來不會用一個30多歲的新人做主管或基層員工，我們所有的主管都是從基層提拔起來的。在我們大賣場業態發展的九年中，沒有一個人員工是從家樂福或者沃爾瑪過來的。在基層，主管們都是20歲多一點，那么，他們怎么領導一個具有30多歲左右的，做同樣工作的員工呢？

　　我們這里從來沒有空降部隊，這是我們本地化發展很重要的一點。就是百貨店的發展中，現在即使有臺干過來，還沒有他們的位置。現在臺灣一些好的品牌，反而進不了大陸好的百貨店的‘臺面’。經過十二年的發展，兩岸百貨店的操作模式幾乎沒有什么差別，而你臺干在品牌的管理方面又沒有特別的優勢，我為什么要用你呢？

　　在過去十二年的發展中，丹尼斯根本不欠缺人力，隨著丹尼斯的快速發展，人才肯定是缺乏的。在企業的發展中，我們特別重視人才的培訓，注重內部挖掘潛力，你只要做的好，就有更大的發展機會。發展就會碰到人才的瓶頸，人才是每個企業所渴求的，但是我們不存在人力的問題。

　　做零售，薪酬普遍的待遇是不好的。但是，我們要重點鞏固骨干層級的員工薪酬，基本照顧一般層級的員工薪酬，其他的人員薪酬就放開，否則，人力的成本就很大。

　　聯商網：您認為丹尼斯有哪些成功的經營模式值得業內借鑒？

　　蔡：如果談大賣場，我們經營的高度是不夠的，管理的力度一般，但基本上還可以。但是，我們百貨的經營理念還是領先的。

　　我們的經營不能夠與北京、上海這類城市來比，但是就河南市場而言，有很多的百貨商店來考察、學習我們的發展模式。做百貨就要靠調整，所謂的‘調整’，不管是品牌、布局的調整，還是規劃的調整，都要尊重商業的規律，“知其然更要知其所以然”，百貨店的改造成果要經過半年到一年的運作效果來檢驗。

　　百貨經營沒有標準的模式，關鍵是經營理念的創新，在操盤過程中，你看到丹尼斯的定位，更要明白丹尼斯為什么這么定位。

　　我認為，百貨店的經營發展有三個階段：一調整，通過調整，不斷的提升；二升級，不僅是品牌的升級，也是經營管理的升級，經營理念的升級；三跨越，通過一個不斷的調整，持續的升級，才有跨越。

　　側記：“非常”蔡英德

　　在聊天過程中，記者剛剛提及丹尼斯是否做“奢侈品店”，蔡總立即制止了，“你怎么能夠用‘奢侈’這個詞呢？說到‘奢侈’，我們就會想到‘負面’詞。你們是專業的記者哦，要注意言詞的嚴謹。以前，鄭州的記者也有這樣問過我，我說過之后，他們再也沒有用過‘奢侈品店’這個詞語了。”

　　“我聽一個朋友說，在鄭州的一次研討會后，他看到您出了酒店，一擺手，打了個的士離開了，他當時非常驚訝：丹尼斯的總經理竟然沒有專車來接……？”

　　“是有這么回事，開會的酒店距離我們公司非常近，我打個的士，7塊錢就到了，為什么非要我的司機在會場外面等那么長時間呢？再說了，我的車子通常是作為禮車接送貴賓的，也不要因為我自己一些不必要的活動而影響公司禮儀活動的使用。”

　　“倒吃甘蔗”理論：鄭州顧客不喜歡上高層樓購物，蔡英德就創造了一個經營策略，叫“倒吃甘蔗”，也就是四樓的商品比三樓好，五樓的商品又比四樓好，把人流往上引。這些創新的作法，讓丹尼斯穩步經營、茁壯成長。
　　（聯商網 方獻禮/文）