天虹商場上市在即，雖然股本不大，但其董事長吳光權卻是個成色十足的資本運作大佬，并曾任中航地產董事長。

　　目前，吳光權身兼數職，同時擔任中航技深圳公司董事長、深圳中航集團股份有限公司董事長、天馬微電子股份有限公司(000050)董事長、深圳市飛亞達(集團)股份有限公司(000026)董事長、深南電路有限公司董事長、上海天馬微電子有限公司董事長。

　　吳光權在2002年深圳中航集團水深火熱時接手，通過一系列上市融資、獨特的多元化轉型將中航集團帶出泥潭。

　　多元化轉型

　　20多年前，深圳中航就以其國企身份、市場化的經營名噪一時。鄧小平那句著名的“電腦要從娃娃抓起”，就是在視察深圳中航旗下的高科技制造企業時說的。

　　經過了連續十余年的“廣種薄收”“撒胡椒面式”的投資，上世紀90年代末，深圳中航旗下企業達到100多家。

　　但是，很多業務在競爭中逐漸失去優勢，瀕臨危機。回想當年，吳光權不無感慨：“粗放型的發展模式難以延續，歷史遺留問題不斷暴露，深圳中航當時被迫進入一個戰略調整時期。”

　　當時，深圳中航四家上市公司也相繼陷入低谷，深南光在2001年每股虧損高達0.98元，2002年飛亞達又報出每股虧損0.31元，而資產質量較好的深天馬，也由于委托理財的不慎導致2002年虧損，在香港上市的中航實業當年的業績大受影響。

　　深圳中航陷入了發展模式、發展路徑的困惑。2002年，吳光權接班執掌深圳中航，他面臨的挑戰就是，如何“變”。

　　吳光權是湖南人，喜歡思考，骨子里有股韌勁。接掌深圳中航集團，在他看來，是“服從命令，扛上領導交給的擔子”。在此之前，他曾是中航系統內一名資本運作高手。

　　吳光權1997年受中航領導指派，取得江西省信托公司控股權，改組更名為“江南信托”，他擔任江南信托總經理。在江南信托歷史包袱沉重、業務空間狹小的不利局面下，吳光權憑借一股狠勁，收購了7家證券營業部，將江南信托營業網點由5個增加到12個。2000年江南信托利潤過億元，差不多占到整個深圳中航總利潤的半壁江山。

　　主政深圳中航后，吳光權收斂起其資本高手的鋒芒，開始探索起國企如何求新求變。

　　有人認為，當時的低谷與深圳中航一直以來的多元化經營直接相關。時至今日，多元化與專業化之爭沒有一天中斷過，吳光權有著難以遏制的多元化沖動，他選擇的是“有限多元化”的發展之路。

　　“為什么前進的步子越來越小，員工越來越安靜，眼光越來越少投向外部?整個公司也越來越少地制定目標?”

　　這位同濟大學的MBA開始嘗試將西方的管理理念，引入到深圳中航這樣的國企。吳光權開始推行精益六西格瑪管理，將重點放在流程變革的持續改善，希望從系統的角度建立起中航快速、高效的運營流程體系和決策反應體系。

　　“我們研究后發現，深圳中航投資企業中有不少基礎很好，人才儲備、技術能力、業務戰略、企業文化都不錯，情況遠比許多人想象的要好。”吳光權接受采訪時表示。“有限多元化的實質是有所為，有所不為。既不能無視自身優勢，機械地搞所謂專業化，也不能任由企業在散亂無序中盲目擴張到不熟悉的領域。其實在新班子上任前，針對曾經存在的‘撒胡椒面’式的經營方式，前任領導已經在著手進行調整，只是鑒于某些體制機制上的原因，調整還不夠徹底。”

　　此后，深圳中航明確以高科技制造業、地產物業酒店、百貨零售、貿易、金融為支柱，五業并舉，通過調整、重組并購等方式，進行了產業結構調整。調整之后，向天馬微電子、深南電路、飛亞達、中航地產、中航物業、天虹商場、上海賓館、格蘭云天等核心企業加大了投入，提升了管理水平，同時近50家三、四級企業則被果斷清理關閉。

　　繼“有限多元化”之后，吳光權又提出“相關多元化”整合之路。

　　整合與走出去

　　幾年前，深圳中航屬下的兩家甲級物業管理公司成功整合為中航物業管理公司，至今發展成長為綜合實力排名全國前三的物管巨頭;原來各自為戰的兩大酒店品牌也被整合到中航酒店管理公司旗下，并肩作戰。2006年，曾經四處開花的地產開發也已攥成拳頭，共同致力打造中航地產業務。由此，以商業地產開發為龍頭，以物業管理、酒店為兩翼的深圳中航特色的商業地產模式初步形成。

　　外面看起來這些業務好像互不聯系，但是其內部有很強的邏輯，“主要是一個文化的紐帶”。“實際我們想通過三個方面來銜接，第一是價值觀，我覺得這一塊并不弱;第二是管理的協同效應;第三，業務的協同效應。”吳光權在接受采訪時介紹。

　　整合之后是擴張。

　　2006年8月5日，深圳中航高科技制造業的龍頭天馬微電子投資31億元在上海合資興建的第4.5代TFT-LCD生產線隆重奠基，計劃兩年內進入批量生產。

　　幾乎同時，深圳中航屬下的零售企業天虹商場開進了長三角和閩東南;中航地產則先后在烏魯木齊、成都、昆山等地搶灘;飛亞達及亨吉利的表業連鎖網點在全國各地更是多達50余個。目前，深圳中航已形成了全面“走出去”的初步格局和一定規模。

　　“順應政策的方向”

　　天虹在廈門開設的首家分店不到三年，就躍居當地單店銷售額第一名。“當然，走出去不可能不交一點學費，不可能不冒一點風險。我們在南昌開辦的首家天虹分店，因為規模不大，選址較偏，未能充分顯示天虹的實力和品牌形象，近年才開始贏利。”吳光權介紹。

　　如今，天虹商場上市在即，其獨特的股東背景可以保證高速成長的暢通。今年春節前的2月4日，深圳市代市長王榮一行赴天虹購物廣場考察，吳光權陪同。王榮說：“無論是硬件、服務、技術、業態，我們現在的市場一點也不亞于發達國家，希望天虹持續提升這些優勢，成為行業標桿!”

　　吳光權在“走出去”的實踐中感受到，在異地投資前，一定要做好前期調研，要選準當地產業鏈急需的項目，還要制訂全盤戰略規劃，對“走出去”的項目給予強有力的后續支持，切不可有投機心理。

　　在2007年底的戰略發布會上，吳光權表示：“45歲以下，不夠成熟;45歲以上，有點老氣橫秋。介于兩者之間，既成熟穩重，又富有激情和進取心，并有豐富的閱歷、經驗、資源和人脈。深圳中航會像一個中青年男人一樣去戰斗，并最終取得勝利”。

　　2007年，深圳中航進入資源行業，這是一次積極而又審慎的戰略選擇。因為資源行業可以與深圳中航目前各業務板塊有效地互補，平滑產業周期，降低因經濟周期變化，對企業持續發展帶來的影響。

　　吳光權介紹道：“在等待國家更多的產業整合、產業布局的規劃出臺，順應政策的方向，能夠讓我們的并購事半功倍。比如目前，我們在逐步進入資源領域，國家對此非常重視，未來在這個領域，我們不但要收購資產，而且還會尋找一批資深專業人士加盟。”

　　吳光權公開表示：“我們將逐步以深圳中航集團股份有限公司(原中航實業)為核心平臺，注入相關優質業務和資產，實現深圳中航的整合優勢，引入戰略投資者和增發H股的方式集資，徹底改善深圳中航總部現金流和資本結構。”

　　“電子業務將積極尋求產業鏈延伸的機會，在航空工業電子業務內外尋求業務合作機會;地產業務將力圖通過低成本的拓展方式，實現商業地產項目的迅速推進和土地儲備;零售業務將大力推進以區域為單位的連鎖擴張步伐;高檔消費品業務將通過并購建立高端品牌。”吳光權透露。
　　（理財一周報 林奇）