聯商網消息：4月11日，一年一度的聯商網大會暨中國零售業發展高峰論壇如期在武漢舉行，本屆大會主題為“從創造一位顧客開始”。在本次大會上，安徽樂城超市總經理王衛在《線上線下之顧客體驗改善及融合之道》對話上，直抨“電商成本低于實體店是個謊言”，發言獲得整個會場雷動的掌聲。4月12日，在主題為《樂城“微超”微營銷》的演講上，王衛用微信36計生動地闡述了樂城微信營銷的特色，讓會場嘉賓嘆為觀止。大會期間，王衛接受了聯商網記者的專訪。
　　

　　2012年，樂城超市橫空出世，7000多平方米的賣場內，引進了當時甚至在全球零售業最為先進的20多項技術設備，比普通超市的投資成本高出5倍。這家被稱為“未來超市”的企業，受到了業內極大的矚目，詳見《創業者王衛：打造中國首家未來超市》，王衛用“嬴則舉杯同慶，敗就擊掌再來”表明了自己的決心。

　　很快，樂城這個零售“新兵”證明了自己的實力，不到兩年時間，樂城的門店擴張到5家，員工數突破五百多名，2013年，銷售額突破一個億。樂城的領航者——王衛，正用自己的智慧帶領樂城人實現華麗逆襲。

　　打組合拳 “微超”“鄰里店”“生活廣場”并駕齊驅

　　據王衛介紹，今年，樂城的門店數欲達到20家，銷售額目標是2.5億。未來，樂城將形成“樂城微超”“樂城鄰里店”“樂城生活廣場”三大產品線并駕齊驅的整體格局。

　　聯商網：樂城的整體格局是如何布局的？

　　王衛：這是一個多元化的系統工程，以后可能更多的是“樂城微超”，遍布大街小巷。在主要路段和人群密集區會開“樂城鄰里店”，城市的核心地點開“樂城生活廣場”，是以超市為主力的，集吃喝玩樂于等多功能于一體的綜合體。今年，10月份之前，我們在合肥有兩個項目要開業，我們稱為第二代樂城生活廣場，我們給他起了一個新代碼：V2，代表勝利和驕傲。這個店引用了很多歐洲的設備，很值得期待。

　　微超今年計劃開2-3家，進行模式研究，這個業態是未來替代便利店業態的模式，將來會成為我們的主力業態。很多人以為小店好開，但是小店其實很難開。如果僅僅只開一家店，那很容易。但如果想開高度標準化、能快速發展、較好盈利能力的連鎖店，這個難度非常大。模式、用人、產品結構等問題，不是一個點的問題，是一個面的問題。

　　聯商網：今年主要會進行哪些調整？

　　王衛：樂城近期的發展方向主要有這么幾個。第一，不斷壯大起來，今年我們計劃要做到2.5億，門店數量希望接近20家，最近幾年會持續拓展。第二，我們在推進商品直采的力度，我們希望回歸商業買和賣的關系，而不是代理、代銷的關系，今年整個份額計劃突破85％，明年我們希望超過90％，最終使樂城自營的品類達到90％以上。

　　第三，小業態也是今年重點發展的內容。隨著消費者個性化的需求的增強，以及電商的沖擊，應對這兩個問題的核心辦法是把小業態做好。我們去查網絡的銷售排名，我們要把這些商品從線上拿到線下來。可能以前的小店商品做到五六百種已經很多了，但我們可以做到兩千來種，甚至五千種，讓消費者有比網購更好的體驗、更豐富的選擇、更便捷的購買方式。

　　我們今年專門成立了徽邦商業有限公司，專門運行小業態，進行商品的直采，甚至是商品的批發。這樣更有利于業態的健康成長以及利于我們對每個業態的封閉測試，以前這些項目可能整個是捆在公司里面的，它的成本、收益、運營等內容都不太明確，一個個獨立出來后，會更加明確，更有利于我們對這種小業態成長的分析，設定相關投資計劃。

　　第四，我們在積極做管理模式方面的改進。現在員工變了，員工不會像以前一樣穩定了，對自身價值體現的需求也變了。這就需要我們進行變革。我們現在引進一些先進的設備，減少員工的勞動強度，引進一些計時的員工彌補人力的缺乏，跟員工溝通價值觀而不是管理制度，給員工好的福利等等，我們在管理上要做重大升級。現在，管理上導入5s管理，這是持續的工作。我們希望通過嘗試摸索出一套適合中國自己的超市管理模式。

　　熟食是生鮮的“靈魂” 自有品牌是重要方向

　　聯商網：生鮮這塊，今年有什么規劃？

　　王衛：我們現在生鮮主攻的方向還是“生”，但是日本的很多超市比如伊藤，很大程度上，在做“熟”。我們希望能夠由“生”做到“熟”。大家現在都說生鮮是超市的“靈魂”，我認為熟食是生鮮的靈魂。熟食這塊，現在國內還沒有幾家超市能夠真正做好的。我們要向伊藤這些做得好的企業學習。現在雖然生鮮的總量放得很大，但是相應的人力成本也很大，利潤卻不是非常理想。隨著今年樂城規模的擴大，我們希望進行調整，減少前臺的用工量，減少前臺員工的勞動強度。另外，我們今年將大力開發生鮮的自有品牌。不如說，現在消費者一定要買現殺的活魚，因為消費者不放心超市的生鮮。我在歐洲、日本，沒有看到這樣處理的，魚全部是做好的，保險技術、打理技術都非常好。現在我們主攻這個方向，包括肉類、魚類、蔬菜等做成半成品，可以當著消費者的面進行加工。

　　聯商網：目前，自有品牌這塊進展得怎么樣了？今年有什么計劃？

　　王衛：自有品牌是一個很重要的發展方向，現在跟國外超市的差距就是在商品力上，商品力的核心表現在自有品牌上。現在對自有品牌有一個認識誤區，認為自有品牌就是商品直采，價格可以非常低，導致自有品牌的商品質次價低。其實，自有品牌應當是企業品牌的代表，應當是所有商品中最有個性的。未來，我們會做這樣的自有品牌。像國外，很多企業的生鮮基本上都是自有品牌。

　　接下來，首先，我們會全面啟動生鮮自有品牌，我們已經做了一部分，現在會繼續做。比如樂城的精選肉、自制豆芽等，我們會不斷發掘這樣的品類。第二個方面，我們會優選精選一部分土特產，進行包裝或定制。第三，我們會做一些造型非常奇特的東西，進行一些產品設計，來作為自有品牌進行推廣。這些品牌帶給我們的是樂城的品牌，我們計劃三年內，使自有品牌所占的份額達到公司銷售額的5％。

　　樂城戰術：“強”比“大”重要

　　“樂城模式”曾一度遭到外界質疑，這種質疑在王衛眼里是可笑的，他說，這原本應該是我質疑他們的。在王衛的計劃里，樂城的首要目標是壯大自己，當樂城強大到一定程度的時候，走出安徽，或許只是時間問題。

　　聯商網：您是如何讓員工跟上您的思維和步伐的？

　　王衛：我有時候覺得我的員工是蠻痛苦的，有時我拋給他們的東西是他們沒有看過也沒有聽過的，他們覺得跟不上我。我們有一些方法，比如說我在國外看到很多好的東西，那我會安排員工也到國外看看。我自己在公司也親自抓培訓，盡可能把我知道的東西通過各種方式傳達給員工。我們也用一些方法，發現員工的想法，為他們創造平臺。像大嘴零食，就是我們的員工黃永寧提出來的，他說在無錫看到一家賣進口食品的店，生意很好。經過調研，我們發現可行，后來就請他當這個項目的負責人，現在做得很棒。他有想法，我們就給他創造機會。

　　聯商網：樂城何時走出安徽？

　　王衛：超市這個行業，我們認為“強”比“大”重要。而且所謂的“大”，有相對的“大”，超市本身業態也決定，超市跑多遠跟供應鏈有直接的關系。我們如果在一個地方不能做到老大的話，也不用去別的地方了。如果在一個地方做成老大了，到別的地方只是時間問題。一個成熟的商業最少需要10到15年沉淀，到今天為止，很少出現一個超市把所有的錢和精力只投在這個行業上的，我認為這是超市行業這么多年沒有真正習雄起的核心原因。我了解到國外很多超市業的老板都是真心熱愛這個行業的，并用一生的時間投入這個行業。

　　比如，我們買了很多好的設備，有人問我：你為什么花這么多錢買這么多設備呢。這個事情有人在質疑我，其實應該是我質疑他們的，有沒有想過這些設備能夠給消費者和員工帶來什么樣的體驗。我們投資一個超市不是首先考慮成本的問題，我們的核心是先要把事情做好，賺不賺錢是其次的問題。那些成熟設備，國外可以用，外資可以用，本土企業為什么不能用？

　　現在，行業最可怕的一點是缺乏獨立思考的能力，總是被社會上的一些東西引導。沒有真正思考，是否適合自己。
　　（聯商網 潘紅紅/文 轉載請注明來源作者！）

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