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聯(lián)商專欄：星巴克中杯事件兩周年，不同杯型推薦、體驗和銷售平衡還是問題嗎？

是否需要討論星巴克中國獲江浙滬全部權(quán)益網(wǎng)絡(luò)后發(fā)展，提供外賣帶動增量，全球市場遭何沖擊，公司裁員和重組計劃是否得力，中國會員權(quán)益部分減弱及部分價格微漲是否可行，黑馬瑞幸等競品咖啡意義著什么？

一個共同維度聯(lián)通：中杯推銷當(dāng)然更多為銷售，而其中最突出的正是昔日由臺灣統(tǒng)一集團(tuán)運作、發(fā)展最快的江浙滬地區(qū)（其中上海門店是北京地區(qū)數(shù)倍）。

顧客體驗無處不在，如不少代購到店購買多達(dá)二三十杯——意味著后面排隊的人絕望，更好的體驗應(yīng)每人限購。內(nèi)外部變化如何貫通。

瑞幸咖啡裂變營銷，以用戶為中心，顧客手機(jī)點單而大范圍可順豐送，甚至特意進(jìn)入了故宮，取悅大量年輕消費群，以第二咖啡品牌自居。

咖啡店有巨大發(fā)展空間，對照咖啡發(fā)達(dá)國家人均年咖啡消費數(shù)，以及中國歷年咖啡市場進(jìn)步，生活方式和飲品習(xí)慣的變化，消費升級需要更多更好服務(wù)和品牌、空間選擇。

一、競品

在傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)渠道，星巴克仍遙遙領(lǐng)先，有廣泛網(wǎng)點基礎(chǔ)和品牌議價能力。以杭州為例，早年遍布的本土品牌兩岸咖啡網(wǎng)點已不斷縮水，另一國際知名英倫咖啡Costa常比鄰卻門庭冷落，太平洋咖啡等連鎖尚不成較大規(guī)模，而個性網(wǎng)紅咖啡館多單店而非復(fù)制能力和強(qiáng)烈欲望。

在最新發(fā)布的裁員和重組計劃中，目標(biāo)裁員的5%員工，多來自西雅圖的公司中高層，不涉及門店員工，以應(yīng)對全球業(yè)績回落和重新激活咖啡精神與公司使命，十年前曾重組成功度過金融危機(jī)。

大陸似乎仍有不錯銷售表現(xiàn)，如兩年里在杭州國大城市廣場新開的浙江旗艦店，2017年銷售達(dá)到2500萬元。目前大陸進(jìn)入140個城市開出3400多門店，近期仍追求較高增速。

星巴克提供的是關(guān)于咖啡的相對醒目穩(wěn)定舒適的消費認(rèn)知，以及的確擁有更完善運營體系與團(tuán)隊。有中國零售企業(yè)CEO曾感慨：“星巴克可能擁有全國最好的一線員工，但高管多難有作為。而像我們這樣的民企則相反，實在不易找到和留存培養(yǎng)年輕好員工”。

麥咖啡借助麥當(dāng)勞網(wǎng)絡(luò)正在壯大，甚至up咖啡也已經(jīng)在自己的西西弗書店里配套做了一百多家。這些咖啡消費分層和場景分類消費也在中國咖啡格局中有一席之地，是不好惹的“小”對手。

只有瑞幸，源自神州租車的互聯(lián)網(wǎng)基因，做咖啡業(yè)的“野蠻人”，犀牛沖進(jìn)瓷器店，從外賣切入，線上訂購裂變?nèi)缁鹑巛卑l(fā)展，線下一年更進(jìn)入21城市開出1400多家門店-不少已與星巴克門店緊挨。

瑞幸等踩著移動互聯(lián)網(wǎng)的七彩祥云而來，是星巴克1999年首入大陸在北京國貿(mào)開店時代浪潮的機(jī)遇升級版，因為技術(shù)進(jìn)步急劇提升了發(fā)展力。

成就星巴克的，正在成為她的護(hù)城河和包袱，攔得住昔日同業(yè)，擋不住新物種，因為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的瑞幸、連咖啡像是新時期的戰(zhàn)爭形態(tài)，先空軍（參與構(gòu)建線上線下本地生活），有核武器威懾（好玩，方便，免費，超便宜），局部戰(zhàn)爭（顧客心智）。

至于定位相近的咖啡，我們都相信這些基本的味道和品質(zhì)，但真正懂行的顧客卻寥寥無幾，若有也更喜歡去個性中高檔咖啡館或自己煮咖啡喝，所以他們之間比得不是能夠容易察覺的咖啡品質(zhì)與價錢。

二、中杯

我曾輾轉(zhuǎn)打聽到星巴克公司內(nèi)部對中杯事件的真正看法：喜歡這樣的超級話題，因為事件當(dāng)事人林國童無意中帶動了社會對星巴克的討論，對品牌的美譽(yù)與期待甚多，卻沒有足夠經(jīng)驗和總部授權(quán)。與此同時，當(dāng)時的江浙滬市場主要由合作伙伴臺灣統(tǒng)一運作，王靜瑛也為難。

在江浙滬的多數(shù)門店，今天的杯型推薦確有改善，大概是意識到那一股深潛爆發(fā)過的顧客需求，偶爾部分要照顧一下。

如果遇到這件事的是瑞幸咖啡，可想而知，那一定是一段漂亮的公關(guān)活動和賓主其樂融融，這就是新時期的思維。

杯型只是體驗的一個環(huán)節(jié)和代表。服務(wù)永遠(yuǎn)是有成本的，促銷拉動卻更為現(xiàn)實干需。

星巴克官網(wǎng)和餓了么、盒馬提供的外送暫時覆蓋地域有限，這會不會成為一個有力的新渠道？從前，每一杯咖啡里場所的比重有多大——引以為傲的第三空間如何體現(xiàn)，曾經(jīng)到店打包帶走和請人代購的概率有多少，有多少能因此直接對抗瑞幸等互聯(lián)網(wǎng)咖啡——方便和價格是否需要衡量。

星享社交禮品卡的多年銷售和會員俱樂部已經(jīng)為外賣打下了堅實基礎(chǔ)，我們拭目以待。目前送達(dá)時間與價格相對劣勢。

仔細(xì)想，杯型選擇真的是一個極致的體驗細(xì)分，對商家提出很高期待，也是稍顯矯情的——而這矯情，也恰是星巴克售賣的情懷，像那尾改了十幾次的美人魚標(biāo)志。

杯型之惑已經(jīng)過去，是星巴克消費體驗和中國顧客權(quán)益體驗的一步。

星巴克的服務(wù)和生意會變得更好嗎，有不斷的進(jìn)步，有嶄新的壓力，但尚能保持相對品牌優(yōu)勢和開放改變。希望星巴克不斷進(jìn)步，以及有更多的“瑞幸”，將是中國咖啡連鎖之榮，顧客之幸。

（作者系聯(lián)商專欄作者張崗，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉(zhuǎn)載！）

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