盒馬仍然沒有停止“折騰”。

作為新零售企業的樣本，過往6年時間，盒馬幾乎每年都要推出2個甚至更多的新業態，這一次是盒馬鄰里。

7月7日，盒馬事業群總裁侯毅發布全員內部信，宣布成立NB（Neighbor Business 即鄰里商業）事業部，將以盒馬鄰里服務站為核心產品，從城市外圈和郊區做起，滿足消費者日常生活和一日三餐的需求。首批服務站已進入上海、北京、廣州、武漢、西安等10個城市。

至此，盒馬已推出超過10個社區零售業態，分別是盒馬鮮生、盒馬mini、盒馬小站、盒小馬、盒馬X會員店、盒馬里、盒馬菜市、pick'n go、盒馬F2、盒馬集市、盒馬鄰里等，幾乎覆蓋了社區商業全部業態。

除盒馬鮮生外，過往6年的其他業態嘗試對盒馬都難言成功，由此，外界對盒馬業務模式可持續性的疑問至今沒有消散。

去年年初，侯毅曾把希望寄托于盒馬 MINI ，設想其能滿足盒馬大店無法覆蓋區域的用戶需求，并提出“一年要開 100 家店的目標”，一年之后，這一接力棒交給了盒馬鄰里。

侯毅的解釋是“因為不開放加盟，執行難度大、投資大，盒馬 MINI 在擴張中遇到了很大的問題”——截至2020 年底盒馬 MINI 僅開出 14 家店——“今天看來，（盒馬）鄰里的模式更輕更快，它將是盒馬未來十年最重要的戰略。”

36氪了解到，盒馬鄰里將與盒馬鮮生共享供應鏈，盒馬云超2萬的SKU都將接入盒馬鄰里，基于隔日達的履約模式，如此規模的品類寬度將相當考驗盒馬鄰里的履約能力。目前盒馬鄰里沒有獨立app和小程序，入口仍然鑲嵌在盒馬app內，流量更多基于LBS搜索，除自提交付和獲客拉新功能外，門店內不會有任何商品。

盒馬app內的盒馬鄰里入口

“迅速試錯、迅速迭代”是侯毅給盒馬定下的基調，但眼下留給盒馬容錯的時間似乎并不多。

在內，與盒馬類似的業務包括MMC、天貓超市、淘寶買菜等，它們不可避免的存在資金、資源和人力上的較量；在外，社區團購卷土重來，巨頭入場，社區零售本應是盒馬的強勢領域，卻因要和集團整體策略和方向一致，發展較為滯后，直到今年3月，阿里巴巴才宣布成立MMC事業群，大舉進入社區團購賽道。

7月19日，宣布成立NB事業部的2天后，盒馬事業群總裁侯毅在位于上海King88寫字樓內的盒馬總部接受了包括36氪在內的多家媒體的采訪，聊了聊盒馬鄰里的業態模式，以及對內外競爭的看法。

以下為對話全文，經編輯：

談和MMC競爭：仗是自己打出來的

問：在這個時間點推出盒馬鄰里，是看到了哪些趨勢？

侯毅：自去年9月至今年春節期間，我管理了一段時間MMC的業務，最近移交后，其實我有在反思。社區團購這個模式到底有沒有價值？它會對未來整個中國市場帶來哪些變化？我們能不能再一次站在消費者的角度進行頂層設計，構建出一套比電商、比線下零售更有優勢的零售模式。

逍遙子也給了我充分的時間去反思和沉淀，社區電商按道理來說其實是盒馬擅長的，但是當時做盒馬集市的時候我沒有想明白這件事情，自從3月份移交之后，我就回來組建了NB事業群，并且和團隊孵化了盒馬鄰里。

問：之前在MMC創業的經歷，您的收獲是什么？

侯毅：收獲是讓我跳進大海游了泳，讓我嗆了口水，我就知道哪個地方是水深，哪一個水淺，哪個地方可能需要我努力。你沒下過海不知道，所以我建議去大海深游一次，感受這個模式本身優缺點，所以從這個角度來講，前半年他們給我機會歷練，半年以后我們才有了這么高程度的思考。

問：可以理解為盒馬鄰里是取盒馬MINI、盒馬集市之長嗎？

侯毅：不是。盒馬小站核心事情是倉，盒馬MINI是小店。鄰里是是盒馬云超跟盒馬小站的集合，我們的商品數是幾萬，用盒馬云超的商品體系支撐我們的下沉體系。盒馬云超每天有幾十萬單的規模。之前不提是因為前面還有京東超市和天貓超市這樣幾千億規模的業務。

問：從目前來看，盒馬鄰里的模式和呆蘿卜很像，呆蘿卜遭遇了很大的挑戰，同樣的模式下，盒馬為什么覺得自己可以做好？

侯毅：呆蘿卜蠻可惜的，我曾經去合肥三次學習他們的模式，包括他們的投資方高瓴資本，我也跟他們交流過。我覺得呆蘿卜遭遇挑戰主要是出了兩個問題。一是，呆蘿卜”起了大早趕了晚集“，時間點沒有踩準，互聯網行業，創業的時間點很重要；二是，創業公司的供應鏈采購體系、商品研發體系、基地、物流體系很難在短時間內成熟，但盒馬鄰里背后有盒馬云超和盒馬自營的物流做支撐。不過，呆蘿卜在調整后還能生存下來，很不容易，尤其是資本不再投入的情況下，靠商業本身、靠服務消費者。

問：盒馬鄰里目前的開店情況，接下來的開店計劃？對盒馬而言，它的戰略定位如何？

侯毅：2021年4月28日鄰里開出第一家店，5月28日分別在上海、北京開店，到今天，全國大概有400家店，我們之后會迅速推進，盒馬NB我們會覆蓋地級市等，快速下沉，這個需要我們驗證。我可以說，盒馬鄰里將是未來十年，盒馬最重要的業務。

問：你去年提到過盒馬MINI將是最重要的業務，這么看，現在鄰里出來之后有一些排兵布陣的變化？

侯毅：我想了很多年，盒馬做了一二線城市，但沒有找到下沉市場的機會。盒馬MINI現在上海二十幾家店，相當好，但是擴張很慢，因為不開放加盟，執行難度大、投資大，加盟老板承受不起。而盒馬NB項目投資很輕，可以充分利用盒馬的物流供應鏈商品優勢。我們在此前不斷創新迭代基礎上，有了一次大發展的機會。

問：但你之前提到盒馬mini是最好的模式？

侯毅：去年我認識還不夠，企業家也是在成長的。盒馬鄰里的營業額比盒馬小站的營業額是高幾倍的，就證明鄰里是更好的。為什么放在4月份，我認為今天更容易快速增長，更容易下沉，而且未來很容易加盟，投資很低，經營空間也大，這樣有利于快速加盟。這個角度來講，我們今天在不斷迭代，最優解決的方法，盒馬鄰里看見了。

問：盒馬目前已經推出了差不多10個業態，更新周期很快，這是盒馬自己的要求還是行業普遍存在的問題？

侯毅：盒馬鮮生是結構性的改變，是我們的原創。今天NB也是我們對傳統結構的新補充。NB解決什么問題？解決商品豐富性問題。百團大戰是沒有生鮮品的，全世界沒有一個模式是靠低價團購生成的，哪怕低價costo、低價阿迪，他們都是確切的場景構成了，解決老百姓的生活。

問：盒馬鄰里解決的根本問題是什么？

侯毅：盒馬鄰里解決電商還沒有解決的問題。電商沒有解決的兩大問題：一、今天電商沒有解決快消品到家問題，雖然京東、天貓都有，但是今天物流成本是高的。二、生鮮到家問題，電商沒有解決，現在盒馬鮮生、叮咚買菜看起來解決了，但是送貨上門模式成本太高。三、解決人與人的信任關系。電商是靠公司品牌建立起來，但是今天人與人接觸嗎？

問：這也意味著你們的競爭對手非常多？

侯毅：我們今天面向的競爭對手，一方面是線上，跟京東、天貓超市，能不能比他們做好更好的服務、更低的價格，做生鮮這個模式更有優勢；另一方面跟線下傳統零售相比，營運成本是否更低，把門店庫存成本、損耗成本大幅度降低，把價格降下來。盒馬今天進入市場是存量市場、競爭市場，只有比拼服務做得更好，供應鏈做得更低，才有價格競爭力。

問：阿里現在有很多社區團購類的業務，彼此之間會不會有資源上的競爭？

侯毅：其實我并不認為是競爭，最后仗是靠你打出來的，我一直認為“勝者為王，敗者為寇”，誰先打下來這個天下，誰就能贏得它應有的地位。

問：逍遙子對盒馬和盒馬的新業務有哪些期待？

侯毅：對創新的執著和追求是阿里人永遠的夢想，只要有助于提高零售的效率，提高客戶價值。我們阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，客戶第一永遠放在第一位，對于這樣創新的項目，我相信符合集團的需求。

問：他最關心你們的什么問題？

侯毅：盒馬第一天創業起，老逍一直是頂層設計。我直接跟老逍匯報很多次，每次月、周報我要親自給他，看我們的變化。

談行業競爭：社區團購燒錢補貼沒有未來

問：將來考慮加盟，具體要怎么做？

侯毅：我們是內加盟（內部員工加盟），一些比較好的店的店長可以加盟，用加盟模式迅速提升業績，因為投資也并不大。這個商業模式從目前盒馬已經進入上海、北京來看，實現全面盈利是看得見的事情。

問：看得見指多久？

侯毅：我估計如果是正常發展的話，三個月到半年時間。

問：有沒有具體算過財務的模型，比如到達多少單量，客單價到什么程度可以盈利？還有財務上我們更看重哪些指標？

侯毅：盒馬鮮生當時我創業的時候，2016年5月份，1月份我們開店，老逍從頭到尾沒有問過我盈利，就問我三個指標，第一客戶增長率，消費者認不認；第二客戶復購率，因為做生鮮，沒有復購的不行；第三是留存，過了三個月以后，還有多少人在你這兒買。當時我們的發現是，這些指標來看，盒馬是比淘寶高很多的，看了這么多年，終于看到第二個天貓的機會。

問：盒馬鄰里是怎么賣貨的？

侯毅：首先，我們的商品比盒馬鮮生多，不會少，我們是云超一起放的，所以我同時賣盒馬鮮生和盒馬云超，我們產品是這樣的。其次，我們每家店基本大概覆蓋三千戶居民，三個小區。再者，門店內不會有任何商品，只有自提交付和獲客拉新的功能，成本很低。

問：門店接下來主打的服務點就是自提的功能，有沒有考慮居民生活往外擴。

侯毅：不會。這個問題我想了很多，便利店帶自提功能，其實這是僅僅想象。如果做這個玩玩可以的，每天沒有幾單，以今天的銷售量，和便利店差不多銷售量規模的時候，沒有空間可以放得下這些東西。

問：如果盒馬鄰里和大店做配套，但大店的開店速度有限，這樣不會影響盒馬鄰里的開店速度嗎？

侯毅：我還沒有驗證過二者之間的關系。目前我們做的最簡單的方法：盒馬鮮生還沒有覆蓋的地方，我們先開盒馬鄰里，上海外環線以外，北京五環以外，郊區全部是盒馬鄰里。明年會不會兩個走在一起，重合怎么辦？到明年再講，還沒有想好。

問：外界習慣將鄰里理解為社區團購，你認同嗎？鄰里在同類玩家中的定位？

侯毅：不是。模式不一樣，經營方式不一樣，打法也不一樣。盒馬鄰里的商品更豐富、品質更高，且需要用戶去門店自提，平均一單價格能達到 30 元，幾乎是其他社區團購玩家一單價格的3倍。

市面上現存的各類社區零售業態，圖片來自盒馬官方

問：您覺得補貼的團購是沒有未來的，但消費者尤其是中年阿姨對價格還是非常敏感的，短時間內怎么保證盒馬的復購率？

侯毅：靠補貼的競爭優勢，你能補一輩子嗎？除非你做成流量生意，每年拿出5個億的市場份額就是流量，但是今天的形勢已經無法利用資本無序擴張了。今天很多人問我，你怎么和他們（靠補貼的業態）競爭，我從來不想跟他們競爭，我說他們不競爭都得死，還競爭什么？盒馬今天可以說，我們從來沒有做補貼，但是我們也活下來了。

問：其實這里面我看社區團購項目，很多玩家非常忽視了前端商品體系的打造，包括每日優鮮等這幾家，很多都把錢給用戶了

侯毅：今天電商創新能力是嚴重倒退的，我們那個時代的創新，十年以前，大家就很難，所以想盡辦法創新，創新價值，當時融幾億美金已經是天文數字，現在幾十億美金好象不是錢。

興盛優選發明了以團購為核心的物流體系，后面的巨頭基本不動腦筋，進來照抄砸錢，物流效率極低，成本極高。今天這些企業已經缺乏耐心深耕行業，把系統做好，物流做好。今天市場無序的，他們一直說競爭，我說沒必要競爭，三年以后我們看誰的服務能力更強。

問：NB的鄰里項目沒有團長，也不存在提前的預售模式，日訂單怎么解決有效集約的問題？第二個問題，您認為可以把鄰里視為家庭消費品的菜鳥驛站嗎？

侯毅：社區團購推出了C2M模式，先有訂單，然后送過來，他們的庫存在這一天，物流成本幾乎沒有，似乎轉轉就好了，但我認為這是偽命題。比如興盛優選周邊做了無數倉，把供應鏈成本轉到供應商身上，并沒有帶來整個供應鏈的效率，而是把成本都轉嫁到供應商身上。

問：我們了解到盒馬把盒馬鄰里、盒馬鮮生大店還有X會員店，當做三架馬車，這個是不是準確？

侯毅：是的。人家都有第二增長曲線，我們叫第三增長曲線。第二增長就是X會員店。X會員店今年開十家，我們現在定一個目標，先在上海超越山姆。

問：所以剛剛過去的財年，盒馬就是把三條增長曲線做下來？

侯毅：最終我們要研究五年、十年以后的商業演變趨勢，對盒馬來講，創新無界限，我們一定要走在行業前列，因為我們是科技公司，我們有六百多萬，將近七百個產品研發團隊，沒有人有我們這么大的研發體系，所以我們一定會用技術改變中國的零售業。