關于主力店，20世紀初的商業想象力如今又回來了
馬應彪想不到，先施公司亮相南京路的百余年后，人們對于商業的想象力和追求，又一次回到了這片神奇的大地上。
正如時尚行業一樣，當我們翻開上海的商業史書時，會發現如今的許多商業靈感和創新，大概都與20世紀初的商業大繁榮有著千絲萬縷的聯系——
1912年藥商黃楚九創辦的上海首個屋頂游樂場「樓外樓」（購物中心樓頂花園及游樂場的雛形），1917年馬應彪創辦的先施公司開始舉辦各種「奇觀式展銷活動」（各種Marketing活動和IP活動的雛形），1936年大新公司為了展陳活動而單獨在場內開辟出「展示廳」（購物中心藝術場館的雛形）……
上個世紀初，百貨公司運營的前十年，旅館、酒店、游樂場可以視為當初的「主力店」，到了1920-1930年代，電影院、舞廳和跑冰場（旱冰滑冰場），則飛快地冒出來，成為市場的新寵——那些奇妙而大膽、快速又新鮮的商業創新靈感，在20世紀上半葉，層出不窮地從他們的腦子里跳出來，創造了「東方巴黎」的神話。
如今，這樣的黃金時代，再度到來。
如果說20世紀的前20年是以上海為代表的中國近代商業被動「騰飛」，那么21世紀的前20年，就是中國當代商業的主動「生長」。
盡管過去的20年「野蠻生長」是主旋律，但不可否認的是，正是這個宏偉的歷史篇章，才催生出了我們這一代「在實戰中摸爬滾打」成長起來的商業地產人。
這樣的一代人，最明顯的特征，與百年前的商業人一樣，「敢想，敢為」——無論是空間創新還是業態創新，甚至是在尋找和挖掘更多隱性的市場需求、不斷在消費領域開辟出新的細分賽道。
電競館這一全新業態正在成為新一代的主力店
他們的「商業想象力」足夠豐富、執行力足夠迅速，讓我們似乎看到20世紀初上海灘的那群商業創造者的思想，百年之后再度回歸。
這一觀點，如果以主力店這個具象化的維度，可以看得更清晰。
01
THE DEVELOPMENT
我們先簡單來梳理一下國內商業主力店的發展過程。
以百貨、超市、電影院為代表的三大傳統主力店，是內地購物中心時代最初的主力店核心業態。
圖據「銥星云商」2019年6月27日發布的
進入21世紀的第二個十年，購物中心的競爭變得更加激烈，同質化的現象日漸嚴重，在商業創新的道路上，越來越多的商場運營團隊開始從空間和主力店方向入手，尋求更多的解題思路。
在此背景下，主力店的范圍逐步擴大，邊界也變得越來越模糊：
1. 面積不再是唯一判定標準，主力店與整個項目體量的關系更為重要；
2. 業態不再是主要判定維度，以品牌為導向的主力店正在快速崛起；
3. 承租能力不再是核心籌碼，引流能力與客流貢獻才是最大的附加值。
4500㎡的幾何書店當仁不讓地成為成都印象城的超級主力店
在這樣的認知環境改變的前提下，主力店逐步開始出現泛娛樂業態化、泛文化體驗業態化、以及主次力店融合化等趨勢：健身房、KTV、冰場、復合型書店、兒童樂園、快時尚大店、數碼品牌大店、電競娛樂、室內主題街區、作為商場「自留地」的展覽藝術空間、甚至空中海洋館，都在陸續登臺扮演主力店的角色。
中信泰富旗下「海夢一方」就以空中海洋館為主力店
與此同時，更多的跨界、定制概念也被運用于主力店。由衷地感嘆，「時代造業態」。
至此，傳統主力店布局已經被徹底打破，多主力店、多創新業態加入主力店大軍的格局，正在行業內蔚然成風。
可以說，為了讓消費者在不同的購物中心，能夠得到越來越多的差異化體驗，購物中心的運營團隊，幾乎是「無所不用其極」，把想象力最大限度進行商業落地，創造出一個又一個「開業即頂流」的市場神話。
02
THE EVOLUTION
近兩年來，主力店的「模樣」變得更加「斑斕」，層出不窮的新概念主力店有些甚至無法用業態來進行歸類。
比如，傳統大品牌的特型定制店鋪NIKE001，潮玩領域異軍突起的「X11」、以線上平臺為核心鏈接渠道的美妝集合店KKV、新型運動娛樂場館、愛搜比樂園、知名IP定制店鋪等等，極大地豐富了消費者的多重感官體驗。
潮玩集合店X11位于淮海路的旗艦店
事實上，一個主力店不僅代表了一個品牌、一類商品，也代表了一種經營和管理思路，一種穩定的商業力量和積極進取的姿態，具有「以主動的姿態參與整體商業運營過程」的特點。
畢竟在絕大多數時候，一個商場的主力店是項目定位的第一落腳點，基本上能為項目「定調」。
上海世茂廣場的NIKE 001 | 圖據網絡
因此，當我們了解到中信泰富旗下位于閔行區梅隴鎮板塊的社區商業「海夢一方」，選擇了以空中海洋館作為新型主力店時，深感20世紀初的商業想象力，如今又回來了
海洋館意境圖 | 圖據網絡
秉持「向消費者提供高品質的日常生活，提案更多有益個人與家庭的潮流生活方式，讓項目所在周邊生機勃勃、社區充滿活力」的愿景，定位于社區商業、旨在打造城市自然共同體的海夢一方，特別選擇與經驗豐富的青島海洋館深度合作，共同打造這座上海首個空中海洋館，首批將引入300+種海洋生物，其中包括企鵝、花園沙鰻、水母、鰩魚等。
連社區商業的主力店都已發展至此，我大概很難想象未來的實體商業主力店，會有怎樣「可怕的進化」。
重慶中國摩項目引入American Mall的尼克公園作為核心主力店
很顯然，從租金上來看，大部分購物中心擁有的「招商租賃型」主力店，與文旅商業及部分新興城市購物中心的「自持運營型」主力店，已經逐漸分化為兩大主要的主力店類別。
不過，由于自持型主力店的數量及種類樣本還尚無相關持續性經營數據做為研究對象，因此無法判斷兩者在對項目的客流貢獻、租金收益貢獻、以及資產增值貢獻上，會有怎樣的差異。
但有一點可以肯定，短短20年間，中國內地商業體系內的主力店發展速度驚人，業態變化與多元組合類型呈裂變式增長，成為購物中心創新領域的一個重要的牽引力和發展極。
03
THE VALUE
那么，這些新概念主力店對當下商業發展究竟能產生何種促進？又究竟具有哪些價值？
我們以海夢一方的「空中海洋館」為例，梳理出5點值得關注：
1. 招商羊頭效應：新概念主力店對招商有重要作用。
由于海洋館可以覆蓋區域外客群，對項目周邊客群的甚至遠端客群，具有市區范圍內的稀缺資源吸引力，它首先便會對海夢一方「超區域時尚生活中心」的定位起到重要作用。
基于此，我們發現多個長期「出沒于」城市CBD的頭部品牌，對擁有海洋館的海夢一方項目產生濃厚興趣、并決定落位——Peet's coffee社區Mall首店、海森堡閔行首店、caster閔行首店等。
皮爺咖啡門店 | 圖據網絡
2. 客流發動機：主力店的吸客效果。
毋庸置疑，海洋館基本上對全年齡層客群都有吸引力——主力店的客流吸引力，決定了項目的客群結構和喜好。
海洋館這一特定業態，具有陸地稀缺性、科普教育性、自然友好性等良性特征。相對應的，關注海洋館的人們，通常是熱愛生活、愛護自然、對海洋充滿好奇心和探索欲的優質客群。
在此基礎上，項目形成了「海洋館新概念主力店為核心→吸引優質全齡客群→圍繞客群設計全方位生活方式業態」的業態組合閉環。
已簽約入駐海夢一方的WAGAS旗下品牌Baker&Spice | 圖據網絡
3. 業績引擎：拉動樓層業態的客流與轉化。
大多數時候，商場都將主力店的位置放在3層以上；在動線安排上，刻意讓顧客經過更多店鋪、盡可能逗留更長時間，并可通過品牌與主力店的聯動活動提升客單等等。
位于L5-L6的海洋館，亦是圍繞這一剛性邏輯展開落地。
不難想象，因為海洋館而來的城市遠端客群，與項目周邊高頻到訪的日常地緣客群，將會在海夢一方形成截然不同的兩種游逛模式，但無論哪一種，都將與海洋館的存在密切相關。
4. 內容生產線：自帶打卡屬性，對商場的品牌將形成「反哺」作用。
與百年前的「奇觀式展銷活動」思路近似，海洋館這一業態，極易通過稀缺資源的天然屬性誘發主動分享與傳播——
在海夢一方的海洋館內，無論是拍照最佳點位的「水母劇場」，還是海底世界的「深海晚餐」，或是企鵝館極地風光觀賞、珊瑚礁潛水等等，每一處場景都值得發一篇小紅書或抖音的隨手拍，引發二次傳播，進一步「反哺」項目的市場認知和品牌影響力。
稀缺資源自帶打卡屬性 | 圖據網絡
5. 情感社交場：以城市公共空間的「身份」，形成城市生活中的情感社交場。
詳細拆分海洋館的「社交場景」，大概可以有理解為，人與人之間有多少種社交關系，就能在這里產生多少種特定場景——
海底世界設有兒童爬行隧道，父母可以帶小朋友來參與海底夜宿；
還可以到小博士實驗室，觀察水母的繁育過程，在家庭內部形成溫馨互動；
朋友或伴侶之間的海底晚餐、浪漫的海底求婚；
陌生人共同參與一次海底瑜伽，「解救」千篇一律的生活；
在沙丁魚群前，感受人群與魚群的共同之處，紓解內心的壓力與焦慮……
不同的人群帶著不同的目的聚集于此，產生不同的交流印記，達成不同的社交目的，創造具有獨特場景的共同記憶點——「因為我們曾經在海洋館一起漫游過，因此這個地點變成了一處特別的所在」，這便是環境與人產生真正「情感鏈接」的核心要義。
與重要的人在一起經歷的場景才會深刻入記憶里 | 圖據UNSPLASH
綜上來看，各大商場對新概念主力店的引入已是大勢所趨，而選擇什么樣的主力店形式才能提升差異化體驗和品牌認知度，是商場正在思考的重點。
海夢一方未來能否「玩轉」這個新概念主力店，為城市更新及生活方式更新帶來啟發，我們抱有相當的期待。
再次感嘆，20世紀初的商業想象力，如今以嶄新的面貌又回來了。
事實上，現代的主力店和商業發展，與百年前的上海灘十分類似：圍繞稀缺資源、運用現代科技、創造越來越多的不可能。
以海夢一方為代表的商業「創新者」隊伍，也在以我們可以感知的速度快速擴張中。一代又一代的商業地產人，正在不同的時代中，以同樣的熱情和想象力，創造著不同的奇跡。
我們何其有幸，生活在這個最好的時代。
參考文獻
*連玲玲，《打造消費天堂：百貨公司與近代上海城市文化》
* 李歐梵，《上海摩登》
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