出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員老刀

互聯網的大潮之下，商業世界是被催熟的，創業是一個時髦的詞匯，也是有可能一夜之間登上人生巔峰的“阿拉丁神燈”。一個獨特的商業模式加上互聯網的外衣，在資本的加持之下，也許兩三年的時間就可以被催熟，實現上市，從創始人到投資人，一路收割，皆大歡喜。

像汪建國這樣，扎扎實實做一個傳統的零售行業，花了十年的時間實現IPO，在今天這個一路玩概念講新商業模式的時代，顯得是個異類。但是，資本市場給了孩子王忠實的回報，也可以說，用腳投票的人們，做出了正確的選擇，也是對這個時代做“實業”的肯定和褒獎：孩子王上市，股價大漲三倍。

從五星電器急流勇退

1960年，汪建國出生于蘇州，后隨親戚在常州市金壇長大。受到家庭環境的影響，自小的汪建國便對經商產生了濃厚的興趣，用他自己的話來說就是，這顆“種子”很早就埋在了心中。

1981年，21歲的汪建國從江蘇省商業學校畢業后被學校分配到江蘇省商業廳，后來又去濱海縣商業局掛職，分管農產品收購以及集體商業。

直至1991年，汪建國不想一輩子做個國家公務員。江蘇省五交化公司也成為了他投身商海的起點，他用7年的時間成為了公司總經理，將其從國有企業變為民有企業。1998年，五星電器正式成立，38歲的汪建國也開啟了自己的創業之旅。

五星電器成立之初主做空調批發業務，汪建國很快看到了中國家電市場的商機，提出家電連鎖經營的新模式。2001年4月18日，五星電器第一家專業家電賣場在南京山西路開業。

那個時候，中國的電器零售已經進入了白熱化的競爭狀態。

蘇寧在江蘇市場做到了老大的位置，在全國范圍內，國美更是氣勢洶洶，甚至放言要收購蘇寧。2006年七月，國美收購了上海本土最大的電器連鎖永樂。

五星電器當時在國美和蘇寧的夾擊之下，壓力山大。即便在夾縫中求生存，但五星依然取得了非常亮眼的業績。2009年，五星電器線下門店開到了100家，一年也能做出100多億的銷售額、幾個億的凈利潤。

2009年2月，汪建國在上海某酒樓的頂層看著黃浦江思考了6個小時之后，最終決定把五星電器賣給美國家電連鎖巨頭百思買。外界都對他的這個決定感到匪夷所思。

對于賣掉五星家電的心路歷程，汪建國在接受采訪時透露：“因為一個現象，讓我感覺到可能就是最好的時期了，南京新街口就有6個家電賣場，整個南京市在郊縣有60個家電賣場，競爭白熱化了，我覺得這個日子不可能好太久。”

汪建國賣出五星電器，可謂是急流勇退。

五星電器賣給百思買之后，也是命運多舛。2015年，百思買敗走中國市場，地產公司佳源創盛從百思買手中買下五星電器所有股權，成為新主人。

然而，在2019年，佳源集團在港股價卻出現了暴跌，在債務集中到期重壓之際，佳源老板沈天晴以12.7億元對價向京東出售了五星電器46%的股權。2020年7月，京東完成了五星電器剩余54%股權的收購，五星電器成為京東集團的全資子公司。

創辦孩子王

賣掉五星電器之后，汪建國手持4億美金，這無論是在2009年還是如今都是可以令任何一個人實現財富自由的巨款。但汪建國顯然不是那種安心養老的人。

當年50歲的汪建國揮別了五星電器，也闊別了家電行業，僅帶著此前公司的兩位副總裁、兩個秘書和三個司機，在南京的維景大酒店五樓承租了三間辦公室，開啟了自己人生的第二條拋物線——進入母嬰行業，并創辦了孩子王。

2009年年末，孩子王線下的第一家門店在南京河西的萬達廣場里正式開業，只不過門店顯得格外特別，僅單店面積就超過了6000平。在此之前，無論國內還是國外，還沒有出現過單店面積超過2000平的母嬰兒童店。

為了在萬達廣場里開出這第一家店，汪建國甚至專程去找了王健林，王健林很納悶：國內已有的母嬰店大多以個體戶或者夫妻店的形式存在，為何你的母嬰店需要這么大的面積？

汪建國的構想是：銷售母嬰產品只是表層，孩子王需要這么大面積是想做一個集孕產婦、嬰童樂園、互動活動和育兒服務于一體的商業空間，服務好用戶群體、經營好客戶關系是孩子王的核心和目的。

在孩子王創辦那年，中國的母嬰市場規模尚不到8000億元，然后市場便進入到了幾波爆發式增長的階段，2019年的市場規模已經來到了3萬億。

歷經多年發展，孩子王成長為國內母嬰行業的巨頭。根據其招股書顯示，去年，孩子王全年實現營收83.55億元，同比增長1.37%，歸母凈利潤3.91億元，同比增長3.61%。

今年上半年，孩子王分別實現營收和凈利潤為38.82億元和6266.49萬元，同比去年上半年都在大幅增長。截止 2020 年末孩子王在全國共有 434 家直營店面，平均面積達到 2500 平米。

10 月 14 日，孩子王在深交所創業板上市。不過，截止10月18日，其股價已回落至20.65元，總市值縮水至224.67億元。

孩子王的不同之處

汪建國對母嬰用品這個行業，從創業之初就已經具備了充分的洞察，正是基于這樣的洞察，才會形成孩子王的差異化特點。

母嬰用品是一個高度分散的行業，夫妻檔，小門面這樣的散戶型零售形式遍地都是。這種小門店模式有著天然優勢和缺陷：

優勢是，距離目標人群的可輻射范圍非常近。嬰幼兒的衣服、童車等用品（除了吃的和尿不濕之外），消費者的品牌意識并不強烈，靠家附近的小門店就能滿足需求。

而缺點也顯而易見，這種小門店的產品可選擇余地少，而且服務單一，對稍大年齡的孩子來說并沒有吸引力。

汪建國正是抓住了這樣的不足，才致力于開大店，除了產品，更提供多樣化的附加服務，吸引家長和孩子的光臨。

孩子王的線下門店中將需求場景化，把產品分為孩子時尚區、孩子探索區、孩子呵護區、孩子力量區等等。門店還設立了育兒服務中心、成長教室、成長繽紛營、媽媽交流休閑區等。

家長們有 " 玩、陪、學、曬 " 的需求，孩子王就為孕產婦和不同年齡階段的孩子提供多種線下互動活動，例如新媽媽學院、孕嬰童展、爬爬賽、冬夏令營等，增強客戶互動感和體驗感。

2015 年 4 月，孩子王APP正式上線，這標志著孩子王還是開辟移動時代的線上渠道。

孩子王 APP 增加了“本地生活”專區，通過引入幼兒教育、孕產服務、親子互動等方面合格商家入駐，為用戶提供其他母嬰童周邊服務。APP 設置了掃碼購、門店到家等板塊，消費者可直接通過移動端的自動識別定位功能，尋找到附近直營門店，在網上進行門店下單配售，進一步增強消費者的綜合購物體。

截至 2020 年末，孩子王 APP 已擁有超過 3300 萬用戶，月活躍用戶數超 190 萬人。

隱形的投資大佬

如今，汪建國手里的牌并不僅僅只有一個孩子王。

賣掉五星電器之后，汪建國和團隊圍繞孩子、農民、富人、老人這四類人群同時創辦了四家企業。除了最有名的孩子王之外，還創立了農村物流“匯通達”、智慧家居“好享家”和一家社區醫療企業。

這四家企業中，唯一失敗的案例是圍繞老人群體做的社區醫療項目。汪建國也不避諱談起此事，他從此次失敗中得出了“創業要踩準節拍”的經驗教訓。

今年六月份，標注為農村電商的匯通達網絡，正式向港交所遞交招股書，沖刺“農村電商第一股”。

成立于2010年，匯通達一開始瞄準的是電商細分賽道的農村市場。2015年，推出了以會員制整合當地夫妻零售門店作為其會員零售門店的模式。經過持續擴張，到了2020年年底，匯通達零售生態系統已覆蓋中國21個省及直轄市、逾1.9萬個鄉鎮，連接超過14萬家會員零售門店、1萬家供應商及1.8萬家渠道合作客戶，擁有超過3億農民消費者。

招股書顯示，2018年到2020年，匯通達的收入分別為298.02億元、436.33億元、496.29億元，匯通達在此3年的經調整凈利潤分別為1.24億元、2.50億元、3.22億元。據此計算，匯通達近三年的凈利潤合計約為6.96億元。

匯通達內部一位管理者表示：

農民消費開支最大幾個品類是家電、手機數碼、農機農具、化肥種子、交通出行、酒水、房屋修繕等，這幾個品類是無法完全依靠電商實現的，因為大件支出農民消費者希望眼見為實，也希望能有可靠的售后服務。

 “匯通達服務的核心角色是鄉鎮夫妻店”，鄉鎮相當于整個中國商業生態的毛細血管末梢，也是下鄉戰役最前端的據點。

匯通達提供一系列智能零售SaaS（軟件即服務，通過網絡提供軟件或平臺服務）服務和工具，以及3000人線下服務團隊，“給你貨、幫你賣、給你工具，然后又培訓你的能力，給你經營顧客的全渠道方案，我們還有專人服務。”

汪建國打造了一幅廣闊的投資版圖，不僅執掌著超百億規模的星納赫資本，也是云鋒基金的管理合伙人之一，還成為紅杉中國、達晨財智、鼎暉投資、青松基金、嘉御基金等超10家投資機構背后的出資人，堪稱大佬背后的大佬。

汪建國的商業理念

汪建國表示，“無論商業怎么變化，商業的本質并沒有改變，商業的本質就是創造顧客。我們圍繞顧客去創造，不同商業的底層思想和底層邏輯是相通的，創業的方法和手段都是可以復用的。”

在孩子王上市的敲鐘儀式上，汪建國發表演講表示：“簡單賣貨的時代已經過去了，未來的零售就是服務，只有服務才是企業的核心能力，只有服務才能給企業帶來更大的價值。新零售走向新消費，全渠道走向全鏈路，數字化走向智能化的過程。”

二次創業的過程中，關于組織架構，汪建國認為：傳統的中央集權式的商業帝國時代已經過去，未來的組織要盡可能的小微化、柔性化。所以，我們很早就采取了分布式發展的策略，企業做很大，集團要盡可能小。

他的管理之道可總結為：選項目、搭班子、立機制、助成長。“總部很重要的職能就是投資、服務、支持、建立標準、建立制度、提供資源。”

汪建國找人有一套標準,他借鑒3G資本的“PSD”模型，即Poor（貧窮心態）、Smart（聰明）、Dream（有夢想）。在這套標準指導下，他搭的領導班子高度互補，大家各有分工。他們對團隊分工有個經典比喻：高空的鷹，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，變色的龍。

關于好的商業模式，汪建國認為，要有“三個清晰和一個可持續”。

第一，要有清晰的目標市場和清晰的用戶錨定。你究竟是做什么市場？你究竟做什么樣的客戶生意？你究竟在什么地方做什么生意，這是我們要問的第一個問題。

第二，要有清晰的產品和服務。無論做什么生意，無論什么模式，你都要回答你究竟提供什么樣的產品？提供什么樣的服務？如果你什么東西都做，對不起，敬而遠之。因為什么產品都做，肯定做不好；什么服務都做，肯定也做不好，必須要有真正的核心產品和服務。

第三、要有清晰的盈利來源。有人說，先規模后效益，有規模以后就有盈利了。對不起，產業互聯網有規模以后不一定有規模效應，以前我們1個億和10個億的返利差距很大，現在沒有那么大差距了。

低毛利的時代我們必須要去顛覆，我們必須要把毛利做出來，要把利潤做出來。我們不可能做到賺錢不辛苦，但是也絕不能辛苦不賺錢，我們辛苦必須要賺錢。

第四、盈利是否可持續。能不能持續增長？能不能持續盈利？你的組織、文化、機制，工具、技術怎么樣？能不能支撐你的企業持續發展？