合理優化產品結構，可以提高餐廳的“造血”能力。

眉州東坡董事長王剛曾說過一句話，“結構效率一定大于運營效率”。

這也是為什么餐飲老司機總是死盯著菜單，整天琢磨如何調整產品結構以及打磨單店盈利模型的真正原因。

營收普遍下滑的情況下，通過調整和優化產品結構，提升餐廳的“造血”能力，已經成為當下餐飲老板不得不掌握的一項技能。

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調整產品結構，節流和開源齊頭并進

疫情之下，無論是消費需求還是消費場景，都發生了巨大的變化。在這樣的特殊時期，餐廳如何通過調整產品結構，快速“回血”？

1、節流：砍掉不必要的菜品、縮短產品線

房租高、人工成本高、食材成本高，是餐飲行業從業者面臨的普遍問題，在疫情的影響下，這種痛點來得更為顯著。而不合理的產品結構，會直接加重食材和人工兩方面的成本。

一家餐廳的菜品，少則幾十個，多則一兩百個。疫情期間，門店生意彈性很大，如果產品線太長，則會分散菜品的點購率，而且后廚備菜、備料流程也會復雜很多，導致食材成本和人工成本也會增加很多。

所以，餐廳需要綜合當下就餐消費的人流量以及食材成本、用人成本等情況，適當刪減一下菜品，把產品線縮短。比如：

砍掉一些原本就銷量不好、單品毛利低或者只會賠本賺吆喝的產品。

把制作流程復雜、影響出餐效率的菜品刪掉，這是基于疫情期間人手不足，減輕人力成本的產品調整。如需要烹飪一兩個小時或者備料幾天的產品。

暫時下架一些難保存、成本高、貨源不夠穩定的食材菜品。如鮮活海鮮、時令食材等。

下架一些敏感食材或是消費者有安全顧慮的菜品。如，蛇、甲魚等。

巡湘記，在疫情之初就曾把原本的80多道菜品減至50多道，通過下架一些消費者可能會有安全顧慮的涼菜、生鮮類產品，以及刪減操作復雜，效率低，不易運送保存的菜品，減輕了食材成本的壓力。

總的來看，砍菜單，縮減產品數量，就是把那些點單率低，成本高，備料麻煩的菜品該精簡的就精簡。優化菜單結構，做到分類清晰，突出層次感。這樣一來，不僅能減輕因產品過多、產品線過長帶來的食材損耗，還能在一定程度上減輕人力成本。

2、開源：根據新的消費需求和消費渠道，拓展盈利產品

砍菜單、縮短產品線，是為了節流“止血”，另一方面，餐廳也要適當拓展一些盈利產品，開源“造血”。

有需求才有市場，找準當下產生的消費新需求和新渠道，是調整產品結構的前提條件和必備要件。

受疫情影響，消費者對下館子心懷忐忑，但這并不代表他們沒有餐飲消費的需求和欲望。

相信不少餐飲老板已經發現了這些現象：消費者“宅居”的時間長了，在家吃飯、煮菜的頻率高了；線上外賣、到店自提更普及了；生鮮超市、半成品菜式也更受歡迎了。從這點來看，餐企就可以在外賣、外帶、零售等場景上發力，推出相應的產品，以滿足這些求。

這些突破帶來的營業收入，雖然對在疫情之下損失慘重的餐廳而言，是杯水車薪，但這也是當下餐廳用以增加收入，快速“回血”的渠道入口。

正如此前紅餐網專欄作者余奕宏所言，“無論是消費者習慣被外賣平臺培養，抑或是生鮮電商成為主流，還是重大社會事件造成的應急反應，堂食、外賣、外帶、零售等產品結構和盈利模型，都是稍有規模的企業必須重新去思考的”。

在他看來，疫情之下，餐廳結構的調整是大勢所趨，是抗風險的需要。誰能最早發現消費者被抑制的需求，并且根據這些變化去順勢布局新的產品矩陣，誰就擁有拓寬盈利空間，優先活下來的權利。

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疫情之下，產品結構調整的規律和邏輯是什么？

通過調整產品結構去開源節流的方法還有很多，有些可能是疫情之下餐企自救的應急之舉，也有些確實是值得餐飲人好好琢磨的產品結構和盈利模型。

無論這些調整和變化是餐企為渡過疫情期的短期行為，還是未來要發力的長期舉措，餐企如果想通過產品結構的優化和調整去回血，以下一些調整規律和邏輯都值得借鑒。

1、產品的重構，要注意線下和線上的差異化

當消費場景和渠道發生了改變的時候，產品也會跟著渠道的變化而被重構，像外賣菜單的產品結構肯定不能原樣照搬堂食餐單，它需要針對線上消費者的需求重新設定出來。

哪些產品不適合做外賣，哪些產品會拖慢出餐時間，哪些產品的毛利不達標，這些都是在做外賣餐單時需要考量的因素。

2、根據疫情的恢復情況，分階段調整產品結構

疫情之下，由于消費場景發生了變化，比如外賣場景從單人到多人的流量匯聚，產品就會變成以很多場景組合為主。這時候，餐飲老板則可以根據疫情的恢復情況實施階段性的產品應對策略。

比如在疫情形勢較為嚴峻時，大家都宅在家里，餐廳就可以主推半成品菜，或是一些適合全家人分享的搭配型套餐。

在復蘇階段，可以針對這些上班族的需求以及當下防疫的一些要求，把大套餐調整成“小份制”，推出更適合“一人食”的套餐或營養簡餐，增加團膳業務等。在疫情后期，則可以考慮回歸正常經營的產品調整。

3、注重高性價比產品的搭配

疫情對消費群體的心理影響是巨大的，收入減少，會讓人們本能地捂緊錢包，減少非剛需支出。那么餐企在對產品結構進行調整上，就更需要注重性價比，以實惠感、驚喜感來贏得消費者的青睞。

此外，餐廳也可以根據周邊的主要客群，設計一些套餐吸引顧客，讓顧客可以從中感受到實惠，后廚也更方便備料。

4、在健康的食材上做延伸

近年來，消費者的安全健康意識提高，對食品安全也更加注重。未來，這一大趨勢也將影響餐廳的產品結構。

當“健康”再一次成為消費剛需，餐廳在調整產品結構時，必須從心理層面上進行重構，去滿足消費者的新需求。

比如，加入一些健康的食材，或者選擇一些豆制品、新鮮蔬菜、魚類等高蛋白、高營養價值的食材來做延伸。

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結語

疫情，無論是對社會、經濟還是企業商業模式的影響和變革都是深遠的。餐飲人有必要通過此次疫情展現出來的消費新趨勢和渠道新趨勢，去重構門店的產品結構。

與此同時，餐企也一定要以長遠的目光和中長期的規劃，并且結合當下的階段性戰略以及自身的運營能力，去制訂完整的、符合渠道、符合消費趨勢的產品架構，形成多層防火墻，去抵御風險。

正如點都德沈志輝所言，“疫情之下沒有誰能夠獨善其身，必定帶來通縮。這次突發事件，帶給企業的啟示是，要注重多元發展、防范風險，不要所有雞蛋放在一個籃子里”。