正當京東高調確認進軍外賣行業之時，外賣“大哥”美團已經盯上了新的市場。

3月以來，包括小米、無印良品等在內的多家企業，均與美團閃購達成了合作，宣布入駐美團。在美團配送體系的支持下，消費者下單后最快30分鐘即可收貨。

這也意味著，美團配送商品范圍進一步擴大，從外賣、生鮮到日用品、3C數碼等，“送萬物”版圖日漸豐滿。

一直以來，美團深入人心的定位是外賣配送平臺，短時間內借與多家零售企業“牽手”，將“送萬物”服務拓展至全國，背后原因和計劃不免令人好奇。

外界討論比較多的說法有兩種：其一，美團深入零售業實際上是“以攻為守”，通過主動布局對手主營業務來積極抵御對手的侵襲；其二，美團覬覦零售市場已久，特別是對拿下即時零售市場有著巨大決心，甚至想將此業務打造成公司第二增長曲線。

在這一競技場上，不僅京東，阿里、字節等互聯網大廠也早已虎視眈眈，甚至還建起了近場零售生活服務圈，試圖在外賣、醫藥、生鮮等即時零售市場搶占上風。

作為經歷了百團大戰、外賣大戰，最終成為行業龍頭的美團，顯然不會坐以待斃，畢竟按兵不動就意味著到手的“蛋糕”會被分食。

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消費確定性筑起萬億市場

美團業務包含外賣、團購、酒旅、出行、生鮮等多個業態，零售只是其中一部分。

很多人會將零售定義為，向消費者銷售商品的一種商業活動，但美團從關注這個賽道開始，對零售的界定就不止于此。

“我們看待零售的視角更加廣闊，即向終端客戶銷售產品或服務，我們認為這才是零售原本的定義。”在2021年第三季度財報電話會上，美團CEO王興提及公司零售業務時，明確指出了美團的零售分為商品零售和服務零售兩類，終端客戶既包括消費者，也包括中小型商家。

而在王興公開解釋美團零售概念以前，這家以外賣配送服務見長的企業就已經開始了對零售領域的摸索。

具體業務啟動的時間很難探究清楚，但將“零售”上升到公司戰略級高度則是在2021年9月的一次戰略發布會上，王興宣布將集團戰略由“Food+Platform”升級為“零售+科技”，正式將零售業務的地位確定了下來。

美團對零售業務的重視，從之后的領導班子構成也能窺探一二。戰略宣布次月，王興就帶隊成立了五人零售特別小組，親自領導零售相關業務，小組成員無一例外全是美團核心高管。

由于零售業務涉及范圍廣、細分類目多，目前在美團App尚未有統一入口，包括“美團買菜”、“買藥”、“美團優選”、“超市便利”、“買酒”等都屬于其業務范圍。

美團尚未設置零售業務獨立入口

但如果從企業內部組織架構來看，美團零售業務相對更加清晰簡潔。

據美團閃購業務經理介紹，公司商品零售業務主要包括美團優選、美團買菜、美團閃購、美團快驢、美團醫藥等幾個部分。其中，美團優選是社區團購業務，提供次日達服務；美團買菜為30分鐘自營服務，提供即時配送到家服務；美團閃購屬于30分鐘即時零售業務；美團快驢是為外賣商家提供B2B生鮮配送的業務。

近兩年，美團在與C端消費者聯系更為緊密的“商品零售”部分一路狂奔，尤其是即時零售賽道，更是不遺余力布局。除了今年官宣的合作，此前美團還與名創優品、絲芙蘭等擁有大批線下連鎖門店的企業進行了合作，成績顯著。實體商家如今發力即時零售，宛如當年飯館飯店開通外賣的場景。

財報顯示，2022年一季度，美團閃購、美團優選以及美團買菜等多個業務線所在的“新業務及其他”收入同比增長47%達145億元，占集團總營收的31.3%；其中，美團閃購的訂單量和GTV（平臺交易總額）分別同比增長了近70%和80%，美團買菜訂單量同比增長120%。

不過，在談及美團布局零售業務原因時，前述美團閃購業務經理告訴全天候科技，公司邏輯還是遵從用戶需求，“美團的使命是‘幫大家吃得更好，生活更好’，零售就是其中一部分。我們當時洞察到了用戶的即時購買需求，不少用戶上平臺搜索商品，甚至搜索類目遠大于平臺SKU。”

該業務經理還表示，疫情也讓用戶對消費確定性要求更高，更傾向于在履約時間可控、配送距離可選的平臺購買商品。

另一方面，對于B端商家而言，接入美團零售業務相當于增加了一個銷售渠道，這在線下實體生意充滿不確定的當下，無疑是一份確定性保障。“B和C兩端體驗都提上來了，業務才能快速跑起來。”美團閃購業務經理稱。

從即時零售市場蘊藏的巨大前景來看，美團也不會放過這個大蛋糕。

根據艾瑞咨詢測算，2019-2020年中國即時零售市場規模由830億元增長到1510億元，到2021年市場規模達到了2280億元；隨著消費端用戶對購物便利要求的提升，供給端基礎設施的不斷完善及倉配履約能力逐漸成熟，加之數字化水平的提升，預計到2025年中國即時零售市場規模有望達11940億元。

圖片來源：招商證券

萬億市場和用戶需求的雙重刺激，美團無論如何也不會放過了。

02

閃電倉做大即時零售

過去發力團購、外賣和酒旅等業務時，美團提供的多是技術服務；如今其要做的商品零售業務更偏實物，需要依托線下實體業態。

手握近7億交易用戶的美團，平臺活躍商家數雖然達到900萬，但其中很大一部分是中小商家。這就意味著，線下商家所能提供的SKU極大可能無法滿足龐大的消費需求。

為了解決這個問題，2020年美團閃購孵化了一個新項目——閃電倉，主要經營日用百貨和快銷品。

區別于美團已接入的線下便利店，庫容方面，美團閃電倉經營SKU維持在3000-5000種，遠超前者（約1000-2000種）；品類上，美團閃電倉也與線下便利店形成一定程度上的互補，如前者增加了貓砂等寵物用品。

據悉，閃店倉是由商家運營，接入美團平臺，后者除了新手期提供流量爬坡扶持，還會對商家全生命周期給予支持輔導。例如，在商家起步期，美團閃購會通過選址、用戶運營等方式，幫助商家找到最合適的倉店位置，并結合倉庫形狀輔助設計倉內布局。

美團閃購業務經理向全天候科技透露，在實際運營中，美團閃電倉商品只對線上銷售，提供最快30分鐘配送到家服務，由美團閃購負責履約配送。

某種程度上，美團閃電倉與生鮮電商的前置倉模式相似，但在經營策略上又有很大不同。該業務經理解釋稱，美團閃電倉走平臺模式，除了經營日用百貨和快銷品，還經營一些長尾商品，不會做生鮮品類。

“日用百貨和快銷品毛利相對生鮮品類更高，日常經營損耗較少，人力成本更低，所以美團閃電倉會比生鮮倉坪效更高。”前述業務經理稱，基于這些差異，美團閃電倉不太會像生鮮倉一般出現嚴重虧損情況。

去年底，美團閃購曾公布過美團閃電倉項目的發展計劃——希望能在3年內開出一萬個“閃店倉”，并持續增加資金等方面的投入，扶持200個年營收過億的商家。

而據全天候科技獨家獲悉，截至2022年6月，美團閃電倉已在全國覆蓋了100多個城市，合作商家超過500個，商家建店1000余家。

發展零售業務，除了在貨品端增加庫存以滿足消費需求，用戶看重的履約能力方面，重要性也不容忽視。

據美團閃購業務經理介紹，目前美團零售業務的履約配送工作并未單獨組織團隊，仍是依托原有業務和美團外賣配送運力服務，“這樣能夠為騎手增加收入，補充非送餐高峰期的訂單空白。”

去年上半年，美團就調整了騎手獎勵模式，細化為根據配送距離、配送時段等指標綜合定價。由于部分零售門店服務范圍超出3公里，在全新的計費模式下，騎手送一單就能獲得更高收入。

03

繞不開的巨頭混戰

即時零售雖然是一個新興市場，但萬億規模的想象空間仍然吸引著巨頭們激烈爭搶。

哪怕從各家自身的情況考慮，隨著互聯網流量增長見頂，頭部企業核心業務趨于穩定，供應鏈、履約服務能力日漸完善，發展高頻消費業務的需求變得更為迫切，即時零售正好符合這一設定。

與美團一樣，阿里在即時零售賽道的布局分散在各業務線，餓了么、淘鮮達、天貓超市、盒馬等均承載著編織阿里近場零售生態網的任務；特別是餓了么，也在2020年7月宣布升級，從“送外賣”到“送萬物”，全力打造身邊經濟。

從公布的成績看，阿里近場零售業務也在快速發展，財報顯示，餓了么所在的本地生活服務今年一季度營收同比增長29%，是當前阿里巴巴集團增速最快的板塊。

另外，抖音的同城零售野心也逐漸顯露，2021年上線了“團購”營銷工具，之后又以小程序形式內測了“心動外賣”。今年疫情期間，部分商家還做起了外賣和即時配送業務，雖不是官方發起，但也為抖音同城零售試水了新模式。

最值得一提的是京東，在與達達牽手后打造了“小時購”業務，將京東內部即時零售業務資源全部整合起來運營；而在流量池規模、用戶粘性等方面，招商證券通過對比發現，京東到家（達達旗下本地即時零售平臺）與美團閃購相當。

“即時零售”模式考驗的就是平臺的履約和供應鏈能力，一旦跟上了消費需求，消費者體驗上升，業務就會進入正向循環；反之，平臺將面臨嚴重的信任危機。

招商證券也認為，平臺模式的競爭壁壘在于流量和配送能力，并認為餓了么與美團閃購模式相似，預計競爭格局將類似外賣；對比京東到家和美團閃購，前者商超品類用戶轉化率高，后者到家心智強、流量轉化效率高。

需要注意的是，更高要求的履約能力，一定程度上也會增加履約負擔。

過往美團會在一定程度上進行配送補貼，但“燒錢換規模”的路子在當前穩增長的大環境下已經走不通了，美團業務也面臨著降本增效、收縮投入的壓力。

美團新業務管理層在2021財年財報電話會已經表示，未來在新業務上會著手提升經營效率及單位經濟效益。美團對新業務的布局也將走上降本增效之路，業務重心也將從拉新與擴張轉變為追求經濟與社會價值兼顧。

這樣一來，遠距離運輸高昂的配送費，或將落到消費者頭上，最終會否影響消費積極性仍存疑。

財報顯示，美團“新業務及其他”部分收入已經成為餐飲外賣之后，第二大收入來源；但該業務也是美團目前最燒錢的部分，一季度凈虧損高達90億元。

機會與挑戰之下，美團是能穩住第二增長曲線還是潦草收場，只能交給時間來檢驗。