8月5日，由聯商網、搜鋪網、知了殼聯合主辦的2022年聯商網大會暨韓國商品與品牌對接會在威海國際經貿交流中心正式拉開帷幕。本次大會以“跨越周期”為主題，四海零售精英、商業大咖、政府領導、學者專家、主流媒體等賓朋匯聚一堂，一起探討跨越周期，探究前行和揚升的未來道路。

上海匯金百貨董事長張建方受邀出席并發表了題為“聚力五態，精細運營”的精彩演講，現場分享了上海匯金百貨近五年來在轉型過程中產生的思考跟實踐。面對行業嚴峻的市場環境，張建方提出了百貨業轉型升級的新思路，并分別從形態、業態、商態、文態、生態五個方面發力，完成對百貨運營能力的提升。

▲上海匯金百貨董事長 張建方

以下是張建方董事長的完整演講內容（經聯商網編輯）：

首先，非常開心來參加商業論壇，作一下自我介紹，本人來自上海，有25年的零售經驗，從大學畢業就一直在這家企業里面工作，目前在這個企業算是職業經理人。上海匯金百貨在上海有三個門店，每個門店的規模不大，都在4-6萬平方米左右。我今天的主題圍繞近五年團隊在轉型過程中的思考跟實踐與大家做分享，主題叫“聚力五態，精細運營”。

我們給自己定義為“三中百貨”，是一個典型的體量中等、定位中高端、服務中青年的百貨公司。在全國的百貨商業中，我們這一類企業是最多的。所以大家所面臨的市場環境，消費者的變化以及未來轉型升級的思考，應該有很多的共通之處。這次會議中大部分的企業可能是做商超的為主或者做購物中心的，百貨可能不多。但是無論是在哪個商業模式中，商業邏輯都是差不多的。

首先來看一下我們所面臨的市場環境，從競爭、從行業發展趨勢，包括盈利狀況來做分析。

在競爭方面，目前的競爭集合度非常高，特別是在一二線城市，商業網點非常多。近十年來，地鐵的開通推動城市化的發展，幾乎每個地鐵站上都會有一個商業體，這是城市為居民打造的十五分鐘社交圈。但是對于商業從業人士來說，集中度太高了，使得各個業態的商業體也面臨著跟百貨一樣的同質化問題，商業的規劃和品牌的引進飽和度過高，在這個競爭環境下，我們如何生存？從盈利情況看，整個百貨行業的營收在下降，而由于營運成本，特別是在一線城市，人力和租金的成本很高，使得利潤和營收同時下降，百貨業態的市場份額也在下降。再看發展趨勢，可能在四、五線城市目前還有很多百貨商店開店，但是在一、二線城市新開百貨商店的數量很少，我們的競爭者像奧特萊斯，有195家，1832萬平方米，而全國的購物中心有6387家，競爭激烈。

其次，我們所面臨的消費市場。有四個方面，從工作、意識形態、生活方式跟市場四個方面來分析，我們現在社會所面臨的消費結構的變化。

一是在工作方面，我們面臨的高價值高薪的工作，跟低價值低薪的工作在逐步增加。我們中產階級的工作，特別是今年上半年上海疫情反復的情況下，很多人要么減薪，要么丟了工作，包括很多互聯網公司都在裁員，影響了消費力。二是在意識形態方面，全球化的自由主義跟貿易保護主義直接較量，影響了消費市場的品牌供應跟價值定價。三是在生活方式方面，出現了消費主義跟極簡主義。四是市場方面，在這個環境下，提供的市場就是高端市場跟低端市場。特別2020年疫情以來，高端的購物中心，高端的百貨，國際化妝品，以及國際平臺銷售達到上升100%，特別在今年也上升了50%多。在低端市場，好多個百貨商店和商業體最后都會轉成奧特萊斯，要么社區店，要么商超。兩極化非常明顯，也就是我們的M型社會，在整個中產階級消費能力，包括市場供應都在減少的情況下，這就是我們面臨的消費市場。

再來看一下這29家上市公司在2021年的業績表現，營收2020年比2019年下降45%，利潤下降14%，真正經營產生的利潤也下降44%。今年上半年最近的消息，這些上市公司的業績，只有五家預報有所上升，所有都是虧損的，這是非常嚴峻的情況，特別是對百貨來說。

面臨這種很嚴峻的情況，我們百貨企業何去何從？我們面臨經濟發展的常態化，面臨著市場競爭的常態化，也面臨著疫情防控的常態化，我們百貨企業未來的方向怎么走？

共同來回顧一下，這些上市公司在2021年做了哪幾件事情，為我們未來的發展提供一些思考。

第一個，調改升級。因為百貨企業大多是經過十年以上的發展，商超環境已經不適宜消費者需求，所以調改升級是這幾年一直在提的。

第二個，門店轉型。今年好的門店，有錢的業主可能會請咨詢公司輔助他往高端走。大多數的企業是往低端走的，要么轉成購物中心，要么變成折扣店或者城市的奧特萊斯。更多的企業就是像我們企業一樣，還是堅持百貨的業態。

第三個，全渠道融合，都在做線上線下的一體化，引進新的系統，營銷系統也好，商城系統也好，但是百貨的經營還是在線下。而線上的引進目前比較成功的是商超業態的百貨企業，因為商品的數字化是天然而成的。可是對于時尚百貨來說不太容易，因為我們的商品賣的是款，不是賣的量。所以我們國內線上引進比較成功的像天虹、銀泰，其實服裝比例很少，全渠道融合、銷售的占比也不是很高。

第四個，數字化轉型。我們公司是首批引進日本NEC系統的，后來又有了信息管理系統。數字化轉型是企業要做的基礎工作。

最后，降本增效，如何讓企業的利潤出來，降低成本，提高效率。

在以上五個方面我總結出來三個問題：第一個，我們今天要探討的未來轉型升級的經營方向是什么？第二個，我們的戰略思維是什么？第三個，我們的整體框架是什么？

我圍繞這三個問題跟大家做探討。

第一，經營方向。百貨在九十年代引進大陸，2007年之前是蓬勃發展的時候，到2008年百貨業開始往下走。百貨的初態是集購物、休閑、娛樂為一體的大型百貨商廈，當時我們公司的四萬平米算是大型百貨，現在的百貨一開出來就是十萬平。在二十幾年的發展過程中，發生了哪些變化？

一是在百貨的長期增長過程中高坪效驅逐低坪效，專柜銷售模式的百貨是坪效非常高的，超過娛樂休閑的坪效，現在也是一樣，所以我們在這十年的過程中不斷縮小休閑娛樂比例。

二是百貨的價格體系也得到了挑戰，電商、購物中心性價比的沖擊，這對百貨的優勢產生了挑戰。

三是主推體驗為主的購物中心的蓬勃發展，分流了我們的顧客。

我覺得還是要回歸百貨的商業本質。大家都在講商業本質，簡單來說，就是為顧客提供優質的商品和服務。這個永遠不變，我們是To C，如何來了解顧客的需求？我認為這就是百貨經營者要做的。比如說，在坪效、體驗、品牌服務以及會員管理方面，如何把它做得更好。

第二個我們的戰略思維是什么？我們的統一管理有哪些？我自己總結的有：統一的規劃，統一的形象，統一的服務，統一的收銀，統一的售后。以前都是百貨商店統一提供服務、收銀，顧客到收銀臺結賬，現在移動POS就可以收銀。但是要平衡管理，并不是越高效越好，提高了收益，但是減少了百貨商店與顧客的交流。

我們企業長期在堅持的經營理念叫“四個要”：向服務要顧客，向顧客要銷售，向商品要毛利，向管理要效益。所以我覺得新零售有四個方面：一是創新的思維；二是技術的應用；三是效率的提升；四是極致的體驗。這四個方面對我們未來的轉型升級有很大的啟示作用。歸納一下戰略思維是什么？就是我題目講的精細運營。精細運營要體現在商品管理，會員管理以及現場管理上。

講到經營方向跟戰略思維之后，未來我們的整體框架是什么？我們總結了“聚力五態”，就是如何從我們的形態、業態、商態、文態、生態來打造最終的運營能力。

先來講我們的形態，其實就是商場的購物環境，如何為顧客打造更好的場景，我們做形態的時候決策要點是什么？在調改升級過程中，管理層的思考點有兩個方向：一是閉店改造，關閉一年到半年進行全新改造；第二個不閉店改造，邊營業，邊裝修。這個過程的決策點有三個：第一個，要考慮經營的連續性。第二個，適應新的需求。未來五年和十年的購物環境如何適應顧客的需求，所以在設計的環境，特別對閉店裝修，有很強的前瞻性，在分期改造的時候就會根據消費者和市場的變化，不斷做調整。最后是盈虧。調改升級中間形成的折舊就體現在我們報表里面，所以在這個方面的決策要考慮。

具體調改的時候，有五個方面的思考：一是商場的明亮度，燈光要節能，又要環保，又要符合商品的特點，如何把商品商場體現出來。二是空間度，以前的百貨公司樓很低，兩米八就很好了，但是現在的百貨商場改造以后，如果是四米五的樓板都能達到三米二的空間。還有寬度、公共通道是不是讓顧客舒服都要考慮。三是展現度，如何讓店鋪的面積，包括它的開口跟顧客的接觸點更多。四是主題度，所有的改造都要有一個主題，讓這個場景符合他的需求，能跟我們的商品相匹配。五是舒適度，試衣間和廁所都要重點考慮。

接下來跟大家分享的是我們的業態，主要是零售、功能性業態這兩個業態。我們在做百貨購物中心化的過程中，主要考慮三個點：

第一個點就是合理的比例。有好多企業都在盲目地追求功能性，引進一些租賃商鋪，成立第三方租賃部門。要想堅持做百貨，比例就不能顛倒過來，如果零售的比例只有40%，功能性的有60%，百貨肯定做不好，干脆直接轉型成購物中心好了。所以合理的比例非常關鍵，我們現在基本上控制到四六。

 第二個是投入產出，特別是引進餐飲的時候，我們要為我們的品牌商、商鋪創造條件，費用非常高，電、煤氣、排污這些是以前百貨店都不具備的。所以前期的投入跟租金的比例要做好合理的測算。

第三個是增加功能性業態。原因有二，第一個就是為我們現在百貨的顧客，提供休閑、休息餐飲的功能。第二個更大的功能，就是引進一些網紅店鋪，用低租金換它的高客流。再將客流反哺到我們的零售柜臺，叫客流的轉換，這是最關鍵的。我們在探索客流的轉化時也要考慮到營銷的因素。

第三個方面我們叫商態，如何來升級我們的品類跟品牌，如何來夯實我們的市場定位，如何來適應新的需求，也有三個途徑。第一個途徑叫品牌的升級，我們每年都有20%的調整比例，在這個調整的過程中，我們就要引進每個品類的龍頭品牌、主力品牌。第二個是供應商體系中間要升級。第三個就是品類的擴充，包括商場面積點綴、綜合提升商品的品類，招商人員的運營力跟KPA的考核指標都要做好。

第四個是文態，就是如何升級營銷，加強情感鏈接。以前我們跟顧客鏈接的情感，就是圍繞價格的促銷手段。現在從營銷來講，我們非常關注流量跟流量的概念，第一個流量是拉新的流量，第二個叫留存的流量。

現在的百貨店，其實最多輻射五公里，社區的百貨店最多輻射兩公里。雖然整個商場客流量都在下降，但是要關注每天進來的顧客是不是能成為你的數字化顧客，這是我們情感鏈接的第一步。第二個叫多維的觸點，我們最初是PC端的會員，有實體卡，后面變成小程序，有電子的會員卡，現在還有公眾號、社群、系統里面的電話號碼等等多維的觸點，在未來對我們有好多內容的營銷推廣非常有幫助。

我們跟顧客之間的感情管理，一定是內容共鳴。所以營銷對我們的幫助是，不斷塑造你的主題，就讓顧客有一個理由來你的店，中間就是營銷的推廣可以是一些VIP的活動，包括主題沙龍、音樂節等。

最后講生態，我們前提是數字轉型，如果沒有這個技術的支持，生態做不起來。零售商的兩端就是供應商和顧客。跟供應商共享數據、開放場景，跟顧客要建立鏈接，要為他創造價值。所以我們在供應商一端建立了開放的零售共享平臺，以前我們好多供應商在進行市場判斷的時候，都基于自己本身在全國布點的零售體系，對商場的場景不了解，所以我們要通過技術的手段，把商場的信息共享給供應商。

因為有前端的數字化，有單品、庫存、價格，營銷的數字化之后，才能為供應商提供更加立體的指標化的體系，有了這類數據之后，就可以做到差異化。

最后我們來講一下跟顧客之間的關系。無論什么商業體，都要和顧客建立一個有效鏈接，可情感互動的社交化平臺。在這方面的話，三個步驟：

第一個，數字化。針對數字化顧客，把我們小程序和社交平臺的信息統一，然后做標簽，跟顧客做一些價值分享。這樣就可以把顧客進行分層，更好地做出有針對性的營銷方案來做配套。

第二步，全會員的模式。我們不要去關心遠在天邊的顧客，五公里以外的顧客，其實跟你關系沒有很大。第一在支付環節，我們希望購買時在小程序上支付，進小程序里面還有一個企業微信，這是非常關鍵一點。第二個在做營銷的時候，發券、核銷，包括積分，都在小程序上使用。第三，好多的百貨商店，都有停車場，現在好多停車場跟購物積分功能銜接不多，我們要把積分的使用在售后服務、咨詢服務的時候添加上去，要把眼前的顧客，轉換成數字化的顧客會員，然后再進行私域運營。

比如，我們匯金做了一個貴賓級的服務，通過貴賓的分層，找出我們年消費在四萬以上的會員，構建我們客戶服務團隊。在去年，我們消費回頭率達到95%。可以通過免費的沙龍、售后服務、上門服務等等這些貴賓產生情感上的鏈接，比如說，比如說停車的時候，車停滿的時候，只要一個電話，就可以去開通VIP的通道，這些服務是非價格性的服務。

在未來，每個員工都可以成為貴賓顧問，在我們的商店里面完成一個情感鏈接的過程，因為我在這個公司工作，所以你來的時候會很放心，這個是我們一起去探索的服務模式。所以未來的商場不論是高端的、中端的還是低端的，單在服務一塊，也可以進行高端、中端、低端的分類，這是差異化很大的一部分。

以上是我工作的分享，不足之處，請大家指出。最后我想用阿里巴巴CEO張勇在他2022年財年致股東信中提到的12個字來做一些總結：堅定信心，積極應變，做好自己。望共勉，謝謝大家！