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■每日優鮮跌入谷底，叮咚買菜交出自成立以來最漂亮的財報，竭力與之劃清界限。但3年虧損115億元的叮咚買菜一朝盈利，這份趕出來的成績單，能否驅散市場的疑慮？

■每日優鮮潰敗并不意味著前置倉模式走入絕境。在客單價提高、單量提升和成本結構進一步優化的情況下，前置倉或可實現盈利。

■每日優鮮做寬，叮咚買菜做厚，二者同行不同路。沿著供應鏈向上游摸索，叮咚買菜選擇了更深、更窄也更險的道路。摸著石頭過河，叮咚買菜能否跑通一條生路？

每日優鮮暴雷的巨震余波未散，被波及的各色玩家中，叮咚買菜是離得最近的那一個。

為了與跌入谷底的同行劃清界限，叮咚買菜CEO梁昌霖在財報電話會上公開表示，非常不贊成那種“看到一家企業遇到困難，就覺得全行業都不行”的“簡單、線性的思維方式”。與之配合的，是一份自成立以來最漂亮的成績單。

2022年二季度，叮咚買菜實現營收66億元，同比增長超40%；在非美國通用會計準則下（不計算激勵股權）凈利潤2060萬元，首次實現季度盈利。就像一陣及時雨，這個意料之外的好消息澆滅了從每日優鮮處蔓延而來的輿論之火，市場情緒為之一振，叮咚買菜績后漲幅一度超過11%。

但外界的疑慮并未就此打消。

每日優鮮前腳狼狽退場，3年虧近115億元的叮咚買菜后腳就宣布盈利，時機巧合得令人猝不及防。靠天時地利和自斷臂膀實現的盈利，未來會持續嗎？每日優鮮玩不轉的前置倉模式，徹底翻車了嗎？

突然盈利背后

在每日優鮮暴雷的陰霾下，叮咚買菜這場突如其來的勝仗，驚大于喜。

二季度，叮咚買菜凈虧損3450萬元，去年同期凈虧損19.37億元；在Non-GAAP口徑下經營利潤轉正，凈利潤2060萬元。與此前動輒十億元級別的虧損相比，堪稱天壤之別。

但梁昌霖在財報電話會上不得不承認，此次扭虧為盈，離不開疫情帶來的利好影響。

易觀千帆的數據顯示，近一年，叮咚買菜App的活躍人數在今年4月達到914.93萬的峰值，恰逢上海疫情爆發、封城保供時段。

在這一因素推動下，二季度，叮咚買菜營收同比增長42.8%至66.34億元，環比增長21.8%。其中，近99%的營收來自銷售自營產品的收入和非自營產品的傭金，總GMV同比增長32.3%至71.2億元。

要在短短3個月內扭轉巨額虧損、擠出利潤空間，僅靠開源顯然遠遠不夠，還得大力壓縮成本。

2022年上半年，叮咚買菜關停了10個不具備前置倉模式生存條件的二三線城市，輻射的城市數量從2021年末的37個減少至27個，更聚焦于北上廣深等超一線城市和部分一線城市。

斷臂求生之舉，讓叮咚買菜的銷售和營銷支出大幅縮減1.467億元，比去年同期的4.1億元下降64.2%，總營運成本同比增加0.8%至66.3億元。截至二季度，叮咚買菜毛利率為31.6%，同比提升了17個百分點。

收入漲了近一半，成本基本與去年持平，叮咚買菜的財務狀況明顯改善并不令人意外。問題是，這一開源節流的舉措能否長期持續。

疫情緩解后的5月、6月，叮咚買菜活躍人數明顯降溫，回歸到700萬左右。時代財經援引上海叮咚買菜站點負責人說法稱，疫情期間，高峰期站點分揀人員人均每日完成140單，而疫情前后平均單量只有80單左右。

百聯咨詢創始人莊帥向雪豹財經社解釋稱，開源指的是“疫情的保供業務刺激北京上海兩地需求激增”，并不具有可持續性；同樣，節流是建立在撤城、裁員、前置倉大規模收縮的基礎上，未必是公司經營管理水平的提高。

一個可供參考的跡象是，月均付費用戶總數和前置倉數量這兩個關鍵數據，自2021年四季度起便再未在財報中披露過，取而代之的是訂單總數。而在最新一季財報中，上述數據全部“隱身”，連訂單總量也消失不見。

一家倚重運營能力的公司，在重要的運營數據上和資本市場打起了啞謎。這或許透露出，支撐叮咚買菜二季度營收和GMV高速增長的主要因素之一，是疫情期間客單價大幅提高。

這也意味著，叮咚買菜在財報中所言非虛：第三季度可能會回歸虧損狀態。

每日優鮮跌倒、叮咚買菜吃飽的假想沒能成為現實。在外界看來，叮咚買菜的階段性盈利更像是刻意為之，硬拗一番繁榮景象，竭力證明自己活得還不錯。但臨時抱佛腳“刷”出來的成績單，無法撫平每日優鮮暴雷后整個行業的焦慮。

人們真正關心的是，前置倉模式真的能跑通嗎？

懸崖邊上的前置倉

兩年前，盒馬鮮生總裁侯毅用100多家前置倉門店的慘痛教訓，得出一個結論：“前置倉是做給VC看的，沒有未來。”

兩年后，前置倉首創者每日優鮮的倉皇敗退，讓這一模式再次成為籠罩行業的陰霾。

前置倉模式誕生的初衷，是為了解決生鮮零售行業陳疾——“供需兩旺、流通不暢”。具體做法是在城區內布局若干個小型倉庫，每個倉庫覆蓋周邊3~5公里的客戶需求。前置倉模式的核心是提升配送效率，也就是每日優鮮、叮咚買菜主打的“30分鐘極速達”。

但在業內人士看來，前置倉的模式天然存在“不可能三角”。

在配送速度、倉儲成本和商品豐富度之間很難做到平衡，要想實現其中兩項，就必然要舍棄剩余一項。比如，提高配送速度和產品豐富度，就必須保證倉儲的位置、規模、密度，導致倉儲成本居高不下。

若要三者同時滿足，就意味著要支付高昂的房租、人力和配送等履約成本，也就和不盈利劃上了等號。

在前置倉的計算公式中，全鏈條的履約成本包含倉庫租金、員工費用、配送成本、物流成本、折舊費用、水電費用等6項。據東北證券研報數據，前置倉模式的履約費用是傳統中心倉電商的3倍、平臺型電商的2倍、社區團購的6倍。

百聯咨詢創始人莊帥向雪豹財經社算了一筆賬：一線城市一個300平方米的前置倉，能存放1500個SKU，前期投入約50萬元。在日均1500單的情況下，倉內作業員工加上配送員工需要25人左右。相比之下，一個150平方米的24小時營業便利店，只需5~7人。

回看每日優鮮和叮咚買菜的招股書，2020年，每日優鮮的履約費用為15.77億元，占總收入比重25.72%；同期，叮咚買菜的履約費用為40.44億元，占比達35.7%。換言之，每日優鮮和叮咚買菜每收入100元，就要分別花25元、35元投入到履約中。當時，兩家公司的毛利率均不到20%。

侯毅在2021年的一個行業峰會上表示，前置倉的模式不合理，除非通過大規模收費把物流成本收回來，才有可能盈利，但從今天的格局來說，還沒有盈利的。

平安證券一份研報稱，履約費用中占比最高的是配送費用。前置倉模式本身決定了配送費用是一筆剛性投入。

2021年Q1，叮咚買菜單均履約費用21.3元，其中配送費12.7元；每日優鮮單均配送費約14元。相比之下，依托于美團生態的美團買菜，配送費用被外賣業務攤薄，單均配送費穩定在7.2元。京東到家背靠京東物流，單均配送費常年穩定在6元以下。

一邊是生鮮電商的毛利率低、損耗大，另一邊是難以壓降的履約成本。當履約成本持續吞噬毛利，平臺自然看不到盈利的可能。

懸崖邊上的前置倉模式，就像一個巨大的焚鈔爐。盲目擴張的每日優鮮，由于業務造血能力遠低于成本投入速度，最終陷入資金鏈斷裂的泥淖。

但以每日優鮮之困來徹底證偽前置倉，也并不公平。正如梁昌霖所說：“不能以簡單的線性思維，判定整個行業的死局。”

為了跑通前置倉模式，每日優鮮和叮咚買菜有過相似的規模化嘗試，也走過截然不同的道路。“始終堅持前置倉模式，不打算轉換賽道”的叮咚買菜，會步每日優鮮的后塵嗎？

同行不同路

在資本眼中，效率和規模化是一個動聽故事的必備元素。瘋狂擴張，是前置倉“雙雄”早期不約而同的選擇。

2019年，叮咚買菜前置倉數量僅550個，至2021年末已近1400個。每日優鮮在高峰期前置倉數量也達1500個。密集地設置倉儲，是為了提升配送效率，滲透更多用戶，推高生鮮電商市場的天花板。

以虧損換效率和規模的路沒有走通，每日優鮮和叮咚買菜逐漸分道揚鑣。梁昌霖在財報電話會上總結：友商們選擇做寬，我們選擇做厚。

每日優鮮選擇從生鮮電商過渡到線上超市，增加商品品類，提升客單價。2020年起升級前置倉，SKU由500個快速提升至3500個；2021年上線“云超”業務，品類從生鮮擴展到日用百貨、個人護理、小家電等。所有標注云超的商品都顯示“最快次日達”，且由第三方配送服務。

每日優鮮創始人徐正曾在談及盈利模式時提到，客單價低于70元都是在燒錢，只有提升客單價才有盈利希望。在他的規劃中，日用品的毛利更高，能顯著提升客單價，帶來實打實的利潤。

短時間內，每日優鮮的客單價快速提升，在生鮮領域算得上佼佼者。財報顯示，2021年Q2，每日優鮮客單價96.1元，同期叮咚買菜的客單價據估算只有60元左右。但由線上菜籃子轉型線上超市，每日優鮮的核心競爭力和不可替代性也在被削弱。截至2021年12月，每日優鮮的活躍用戶數從上年同期的870萬迅速降至571.7萬，不到一年減少300萬。

此外，徐正的觀念是“要選就選指數性、而不是線性增長的事做”。這也導致每日優鮮為尋求高速發展而過于冒進。主營業務尚在虧損，每日優鮮又嘗試了智慧菜場、零售云等業務，甚至拓展到線下，招聘2000多人的團隊做“無人零售”，難免操之過急。

叮咚買菜的梁昌霖則堅信得供應鏈者得天下，“不耍小聰明，死磕商品力”，將產品能力作為主要增長動力。

聚焦生鮮品類，叮咚買菜向上探索供應鏈，加大對自有品牌和商品研發的投入。叮咚買菜的自有品牌“拳擊蝦”單價99元，毛利率33.8%，超出其目前的整體客單價和毛利水平。2022年Q2，叮咚買菜自有品牌商品銷售額占比已達到17.5%。

2021年，叮咚買菜入局預制菜市場。目前做預制菜的上市公司毛利率普遍在30%左右，遠高于叮咚買菜的水平。商務部數據顯示，2022年網上年貨節期間，叮咚買菜的預制菜銷售額同比增長400%。

開源的同時，叮咚買菜以斷臂的方式大幅節流。2022年上半年，叮咚買菜拋棄二三線城市，聚焦更有“錢景”的市場。咨詢公司Mob研究院的一份報告顯示，生鮮電商用戶主要集中在一線與新一線城市，占比達到62.9%。

按照梁昌霖的設想，每個前置倉在經營一年后，日訂單能達到1000單，客單價超過65元，刨去履約成本后，每單的營業利潤率預計能超過3%。

去年12月，叮咚買菜宣布在上海全面盈利，平均客單價達到66元，較全國平均水平高出6元，毛利率高出2.7個百分點；每單末端履約費用10元，低于13元的平均履約費用。今年上半年，叮咚買菜長三角區域營收同比增長47.9%，實現了3.7%的正向經營利潤率。

但這并不意味著，叮咚買菜能如愿走上一條“盈利的堅實道路”。

“長三角本就是叮咚買菜的大本營，這次疫情讓它有機會彎道超車，但第三季度會打回原形。”一位不愿透露姓名的業內人士告訴雪豹財經社，生鮮電商本就是輕模式，做重供應鏈相當于重新回到傳統零售的地基建設，沒有足夠厚的資本和足夠長的時間支撐，結果很可能就是壓死自己。盒馬的前車之鑒，叮咚不得不防。

無論如何，叮咚買菜走上了一條與每日優鮮截然不同的路，排坑趟河，任重道遠。