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兩場大流行病激發了中國零售業發展史上的關鍵轉折。

1995年，家樂福帶頭打響搶占中國市場“第一槍”。彼時，家樂福風頭正盛，只要開業，周邊“寸草不生”。千禧之交，最時髦的事莫過于周末在大賣場推車漫步，然后拎著大包小包，乘超市外的免費接駁車回家。

從“多快好省”的消費效用角度來看，大型商超的出現首先擊穿了“多”。開放式貨架打敗了夫妻雜貨店的“三尺柜臺”，最大程度激活了消費者的好奇心和購買欲，為中國消費者打開了新世界的大門。

市場不會只有一位玩家。一時間，外資超市涌入、本土商超崛起，以大賣場模式為核心的中大型商超，讓越來越多的中國家庭推上了象征著生活品質的購物車。

2002年，作為先行者的家樂福首次進駐中部省份湖南。這家商超巨頭加快了“農村包圍城市”的步伐——此時它正面臨著前方沃爾瑪、麥德龍正面擠壓，和后方區域本土超市包抄狙擊。

家樂福沒想到的是，更大的危機正在醞釀，這直接導致它的奪城計劃踩下急剎車。

非典來了。這場從廣東爆發、隨即蔓延到東南亞乃至全球的大流行病，讓線下實體一時停擺，疫情中誕生、疫后蓬勃發展的電商平臺，讓傳統商超陷入漫長的末日黃昏。

同樣是大流行病，新冠疫情催生出了不一樣的結果。

當異地物流因疫情而遲滯、停擺后，人們發現，能即時配送的本地商品才是確定性的來源，“外賣送萬物”一時間成為傳統商超復蘇回暖和“反擊”電商的利器。

在“多快好省”的零售需求坐標系中，線下商超、傳統電商、即時零售上演一幕新劇——進駐中國市場近30年的傳統商超，正一邊對抗著傳統電商老對手，一邊結交著即時零售新隊友。

跌宕的潮水中，新故事正在發生。

01

“省”，電商崛起的根本邏輯

大賣場跌落神壇，要從2003年的非典說起。

這年春天，阿里巴巴的一位女員工在參加完廣交會后回到杭州，之后被確診“非典”，阿里巴巴數百人被隔離。

馬云從湖畔花園發出一封簡短的郵件，里面充滿了感嘆號，將隔離稱作“令人羨慕的機會”，以振作士氣。

“我們不僅可以為自己，也為我們國家在特殊情況下必須在家上班積累大量的經驗！還填補了世界上近400 人在毫無準備的情況下在家上班維護全球最大商業網站的空白和吉尼斯紀錄！”

隔離三天后，改變阿里命運的淘寶上線了，一舉將中國零售業帶進電子商務時代——因為非典，許多人被迫開始使用互聯網，阿里巴巴的業績沒有下滑，還刷新了紀錄。

從人性的角度而言，“省”的序列優先于“多快好”，屬于最底層、最基礎的需求。

傳統商超的運營成本比電商要高，算上店鋪租金、人力物力支出、經銷商和中間商抽成，一件成本10元的商品，可能會掛出40元的價格。電商平臺對的用戶價值恰恰在于比價優勢，電商的邊際成本低，規模效應顯著，一旦有了銷售規模，渠道就能進一步攤薄自身基礎設施建設的固定成本，同時對上游廠商具備更強的議價能力。

網購，這一萌生于非典下的無奈之選，深刻切中了人們在享受物美價廉的同時享受便利的心理。手指敲擊鍵盤代替雙腳步行去超市，電子商務逐漸從商業模式變成了一種生活方式。

電商另一大競爭力落在“多”這個象限。虛擬空間能提供更豐富的供給，電商將商超搬上了網絡，形成了一個更無邊界的貨架。知乎提問 “淘寶上有哪些商品能讓你感嘆「啊，萬能的淘寶！」？”下的3448個回答中，從事翻譯的網友找到了斯洛伐克語學者、想家鄉菜的網友買到了路邊小攤燒餅、養花愛好者買到五只防蚜蟲的瓢蟲……

其實如果沒有疫情，中國的電子商務也會蓬勃發展。原因很簡單，電商打敗商超的根本原因是，電商的價格成本、貨品豐富度、客群覆蓋面上的大幅優勢，彌補了它“不夠快”的時效性劣勢。

阿里巴巴集團2016財年電商交易額(GMV)突破3萬億元人民幣。達到這一體量，淘寶網用了13年，沃爾瑪用了54年。

至此，電商和商超的差距越拉越大。

02

“多”，不再性感的舊概念

商超在中國落地二十余年后，市場已經喂出了一批不再對“多”保持敏感的新消費者。逛超市的人越來越少，大型商超集體陷入“中年危機”。

如何面對新一代消費者的“既要、又要、還要”？一種思路是扎根下沉市場，對準那些仍然對“多”懷有新鮮感的群體。

但商超們的老對手電商也在搶農村。2012年前后，淘寶和京東加入“刷墻”戰，這股風潮的最大目的就是占領農村市場。“生活要想好，趕緊上淘寶”、“打工東奔西跑，不如創業淘寶”等標語出現在了中國廣大農村的村頭巷尾。這一年，我國縣域地區消費者在淘寶上的花費比上一年增長了87%。

如果說電商下沉主要訴求是開掘流量，解決的是消費者心智問題，那么傳統商超下沉則更難，需要克服的是供應鏈難題。三四線城市是一個巨大的市場，但由于物流倉儲設施不如一二線城市完善，市場一直存在著空白。

考慮到供應鏈管理的難題，大型商超的下沉之路注定是一個亟待解決，卻又重資產、長曲線的過程。

中國連鎖經營協會發布《2021年中國超市TOP100》，數據顯示，2021年，Top100超市企業整體經營業績不甚樂觀，銷售規模呈下降態勢。包括排名第二、第三的永輝超市和大潤發在內，有62家企業銷售額出現負增長，負增長的企業數比上年增加近一倍。

據商超類上市公司的最新財報，2022年上半年，17家商超上市公司中，營收、凈利潤均實現正向增長的盈利企業只占3家。

另一種思路是轉而求“近”，進行倉儲會員店轉型。去年5月，永輝超市開始嘗試倉儲店。早在1996年，山姆便在中國開始了倉儲店的艱難破土路，近幾年終于“守得云開見月明”，走網紅化路線，專注自有品牌的爆品營銷。

倉儲會員店能否成為傳統商超的解藥，還需時間作答。但剖析傳統商超的諸多努力，其中暗含一個共同的邏輯——瘋狂“開倉”，離消費者近一點、再近一點。

倉儲會員店在2021年進行瘋狂擴張，展開“規模之戰”。2021年10月和12月，家樂福兩家倉儲會員店分別在上海浦東、青浦開業。今年9月，位于上海嘉定的家樂福會員店南翔店和位于長寧區的中山公園店也相繼開業，“實現小時覆蓋中心市區”，成了家樂福會員店的新目標。家樂福中國前CEO田睿公開透露，未來3年，將在一線和新一線城市拓展100家付費會員店。“目標是讓‘消費者開車15分鐘就有一家樂福會員店’。”

山姆會員店也在今年開啟了“緊湊型門店”的新打法。5月至今，山姆會員店在上海、無錫、長沙等多地開設云倉，這些云倉精選1000余種復購率極高的商品，幾乎涵蓋生鮮全品類以及母嬰、個護、干貨等日常商品，會員可通過線上下單的方式，享受“一小時極速達”配送到家服務。

以空間上的近，換時間上的快。

商超們希望通過多開店來提高城市布局密度，縮短觸達消費者的鏈條。大體量擴張背后，可以發現，在“多快好省”的評價體系里，最重要的要素實質上變成了“快”。

每一家新門店，都意味著新的選址，連帶著坪效和人效的新一輪成本估量。能否找到更好的方式來幫助門店分擔面積壓力、體量壓力，是“快”背后的壓力所在。

03

“快”，商超“即時”反擊

是否有一種方式，可以幫助商超在提升消費者“快”的體驗的同時，將創新成本降到最低？

家樂福前中國區總裁唐嘉年曾將中國比喻為一個“零售實驗室”。在這片新業態層出不窮的土地上，即時零售上場了。

2022年上半年，因多地疫情反復，傳統電商陷入發不了貨、收不到貨的物流困境，越來越多人開始把外賣當作快遞使用，“最快30分鐘達”的背后，是消費者對履約確定性的追求。對于傳統商超而言，即時零售從時間和空間上拓展了營業半徑，填充了“全天候、全渠道”的經營環節。

這種通過即時物流等履約能力，拓展和連接實體商戶、倉儲等本地零售供給，滿足消費者即時需求的新型零售業態，就叫即時零售。

回顧零售業的發展歷程，線上和線下往往是兩條平行線，不相交甚至壓縮彼此的空間。而即時零售似乎第一次，將線下和線上完整的串聯在了一起，甚至讓包括傳統商超在內的線下實體，成為零售業變革的最大獲益者之一。

即時零售與商超的關系，更像是隊友而不是對手，可以從以下幾個方面來看這其中的區別：

首先，傳統電商擠壓線下訂單，讓傳統商超持續“承壓”， 即時零售的到家模式則實現最低成本的新增長，幫助本地商戶搶回了一部分傳統電商的異地供給、異地消費。

中國連鎖經營協會會長裴亮認為，即時零售使平臺和線下零售商的合作形成一種 1+1>2的能力。即使線下門店客流有所減少，但固定成本不變，把它的一部分的運營成本轉化到線上，能夠釋放現有產能和優化資源。

其二，從消費者角度來說，即時零售彌補了傳統電商在“即得性”和“可信度”方面的缺陷，這兩方面恰恰是本地商超的核心競爭力，并借助外賣平臺的即時配送得到進一步強化。

其三，電商零售擅長“造節”式波峰消費，而即時零售擅長捕捉最接地氣需求，體現傳統商超對本地用戶洞察力。“本地尖貨”是區域商超走進社區、抓住市民的一個重要方面，諸如北京超市里的龐各莊西瓜、平谷大桃。

回到“快”這方面，電商平臺滿足的是1~3日內送達的計劃性需求，即時零售培養出的消費習慣是“我想現在就要”。 

舉個例子，當你在蚊子亂飛的夜晚急需一瓶花露水的時候，第一個想到的就是在臨近的商超點個外賣，而不是去電商平臺蹲個優惠買一箱。這就是即時性需求和計劃性囤貨的區別。

過去通過餐飲外賣業務的磨煉，美團、餓了么等平臺基本上已經解決了即時零售在時間上的挑戰，能最快30分鐘送達，在人力成本、路線規劃、智能調度方面不斷優化配送服務。

在都市人生活節奏越來越快，時間成本越來越高時，即時零售帶來的“快”，讓傳統商超有了更多突圍反擊的底氣。

趨勢體現在商超龍頭企業的業績報告中。A股商超百貨板塊的多家上市企業半年報均重點提出以“即時零售”為代表的線上下渠道融合發展趨勢。連鎖超市龍頭家家悅在半年報中披露，通過美團等平臺布局線上渠道的數據，上半年線上銷售和訂單量同比增長均超80%。

04

“好”，回擊電商潛力點

馬云和王健林曾有一個經典的億元賭局，今年賭約到期。

2012年，兩位意氣風發的商界大佬共同參加央視的經濟人物頒獎晚會，王健林認為，如果十年后電商在市場銷售份額中能超過50%，他會支付給馬云一個億，反之馬云支付給王健林。有人把這叫做傳統商業和互聯網電商的正式宣戰。

關于這場戰役，在過去十年中，大家都認為是電商占據了壓倒性優勢。

但這并不意味著傳統商超無回擊之力。

電商依賴的是全國性長途物流運輸，傳統商超需要在夾擊中找到新增量——用本地供給加即時配送的打法，滿足日益旺盛的本地即時需求。

此外，電商的“省”最適合標品領域，具有品類局限，且難以實現高頻的購買行為，京東在3C上的實踐就證明了這一點。傳統商超擅長的是生鮮食品(果蔬、肉類、水產)，不適用這一法則，這類產品損耗率高，關鍵在又“快”又“好”。

即時配送可以解決“快”的問題，而隨著商超與消費者之間距離的拉近，商超需要將“好”作為回擊電商的下一個潛力點。

借助即時零售捕捉到更多、更精細的消費者偏好，銷量積累到一定程度后，就能夠更順利地銜接到C2M模式，將自有品牌打造成網絡爆品，主動創造差異化，延伸“好”的品質上限和品類可能性。

可以看到，以本地供給為基本盤，是零售行業從業者的大共識；以即時零售為新增長，是謀求轉型的零售人的真問題。

縱觀中國零售發展史，以家樂福為代表的大型商超，給中國消費者打開了一個繽紛百寶箱，以“多”制勝；傳統電商把這個箱子里的“無界貨架”搬上了網絡，憑借渠道優勢拿到低價，擊穿了“省”這一消費基本需求；即時零售則更像一個聞呼即至的助手，貼合“快”的需求，融入到日常生活中，開始捕捉人們當下那些細微的、救急的、體驗式的需求。

當前，即時零售仍處于發展初期，從經濟學角度看，短期內都將會是一個供給主導的市場，并且，隨著“外賣點一切”的消費趨勢愈加顯著，供給的稀缺性也會進一步加劇，對于傳統商超來說，這是一段不可錯過的窗口期。

可以預見，攜手即時零售后的傳統商超，將為零售市場帶來新的動量。

參考資料：

三湘都市報：經濟丨陷經營困局，長沙家樂福16年老店要關了？

甲方研究社：中國超市簡史：如何在沃爾瑪、家樂福的壓迫下成長？

遠豐數字：實體店的落幕？永輝超市市值蒸發700多億，關店近400家店

零售商業評論：除了送得更快，即時零售和平臺電商到底有什么不同？

36氪湖南：又一家家樂福關店，年輕人還去逛超市嗎？

銳公司：傳統商超，無路可走？

一財網：永輝超市：從新零售退回傳統商超

錦緞：深度拆解：萬億即時零售市場，本地供給決定未來

中金點睛：交易類平臺研究框架：基于“多快好省”的模型