來源/深氪新消費

作者/沐九九

傳統零售商最該何去何從？

最近，成都伊藤洋華堂春熙店被曝將于今年12月31日后終止經營，這意味著開業25年的伊藤中國首店迎來閉店倒計時。

很多人可能對伊藤并不熟悉，但它卻是成都人的“老朋友”。自從1996年進入中國市場以來，伊藤長期扎根在成都，至今已超過20年，作為回饋，成都人也為伊藤貢獻了7成左右的營業額，遠超本土日本。

如今首店面臨關閉，也不禁讓人憶起伊藤當年中國化之路。

01

成都“伊藤”

在成都，有一種現象叫“伊藤”現象。

1995年，中國發布《指導外商投資方向暫行規定》和《外商投資產業指導目錄》，進一步擴大外商投資領域，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等世界零售巨頭趁此機會進入中國，并以北上廣深等一線城市起點，開啟擴張之路。

彼時，在日本超市連鎖企業排名第二的伊藤也有意“出走”日本，向外尋求市場空間。看中中國發展潛力后，伊藤將海外第一站放在了中國，并于1996年設立“中國室”，著手準備在中國的發展。

剛開始，和其它外資零售企業一樣，伊藤也是將北京作為首選。但在等待總部審批的過程中，伊藤收到成都政府的邀請，后者表示將為其提供大力支持。為此，伊藤改變原意，決定將首店落戶于成都。

1997年11月，伊藤洋華堂春熙店正式營業，而伊藤也成為最早入駐成都的外資大型商場，甚至一度因名字奇特被當地人誤認為是和同仁堂類似的藥堂。當然，選擇成都不代表放棄北京，礙于建立品牌知名度和搶占市場的需要，伊藤又于第二年4月在北京十里堡開設了第一家門店，并取名為“華堂洋華堂”。

自此，蓉城有伊藤洋華堂，京都有華堂商城，伊藤中國化之路由此開啟。

在當時，中國人普遍的消費習慣是去農貿市場買食品，去百貨商場買服裝。伊藤日式GMS大賣場將食品和百貨超市統一包攬，底層做生鮮食品經營，樓上運營百貨商場的模式明顯顛覆了國人的認知。不久，這種去百貨大樓買生鮮的新購物方式，也被成都人看作一件“洋盤”的事。

除此之外，成都人對伊藤的喜愛最直觀體現在城市獨有的“伊藤”現象。

很長一段時間，成都房價幾乎以伊藤為中心，凡伊藤入駐區域，都會迎來區域發展和房價上漲。比如錦華伊藤改變了成仁路，高新伊藤造就了天府二街，而成華伊藤奠定了建設路的繁華。

如此受歡迎自然應該加緊擴店，尤其像伊藤這樣的外資零售企業，在進入新市場后，它們多數通過大規模開店搶奪市場。

以2003年為例，同批進入中國市場的家樂福當時在中國擁有門店41個，沃爾瑪33個，稍微少點的麥德龍也有18家門店。反觀伊藤，還死守著成都和北京兩家門店。

伊藤中國區董事長三枝富博對此表示，人才對于零售服務業很重要，開一家店，必須有足夠的人才，否則開不好，品質下降，得不到顧客的支持，反而會損害聲譽。因此，伊藤的發展模式是在確保利潤的基礎上，再去開新店。為此，伊藤從1號店到2號店花了6年時間，從2 號店到3號店用了4年。

伊藤開店速度就像龜兔賽跑中的“烏龜”，但這只烏龜慢而穩。

早在2008年，成都伊藤洋華堂就靠著3家門店實現營收29億元，而從2009年1月起，這三家門店更是超越伊藤洋華堂全球200余家門店，占據伊藤洋華堂全球單店業績的前三位。2019年，伊藤成都門店更是以60億的銷售額再創新高。

02

本土化變革與升級

成都市場風生水起，北京市場卻水深火熱。

自從1998年4月華堂商場在十里堡開出第一家門店后，此后又在北京陸續開出8家門店。然而從2014年開始，華堂商場接連關店。其中，僅2016年4月~12月，華堂商場就陸續關閉了右安門店、大興店、十里堡店、三里屯食品店以及豐臺北路店。時至今日，北京華堂商場僅剩亞運村店一家門店。

要知道，北京華堂商場幾乎完全復制成都伊藤洋華堂的經營模式，為何會出現一盛一衰呢？

這是因為北京門店始終存在定位不清晰，競爭能力不強的問題。

以關閉的華堂豐臺北路店為例，為避開同類型零售企業價格戰競爭，其底層生鮮食品主要以高端為主，然而樓上百貨商場卻與一樓定位自相矛盾，缺乏國際性大品牌，僅擁有耐克、阿迪達斯以及杰克瓊斯等相對知名的品牌，且店鋪面積較小。

除此之外，華堂商場引以為傲的GMS模式在北京也頻頻受阻。該模式既沒有百貨的豐富性，也沒有購物中心吸引人的地方。與此同時，具備特色的日本商品在商場中占比不大，很容易被數量眾多的百貨公司和超市擠出市場。

反觀成都伊藤的成功，其更多是成都本土化的結果。

伊藤剛在成都開第一家店的時候，團隊興致勃勃，因為當時中國的商業遠沒有日本發達，他們認為只需要將日本最先進的東西搬過來就能營收暴漲，結果卻大失所望。按照計劃，1998年伊藤春熙店營業額應該達到5個億，但實際上只完成了2.4億；而利潤原計劃虧損3500萬，實際卻虧損了7800萬。

在這之后，伊藤放棄復制模式，開始調查成都當地人的需求，并進行改革。

以收納器具為例，在調查過程中，伊藤團隊發現許多家庭存在零碎物品隨意擺放的“通病”，既不方便也不雅觀。為此，他們開始引進收納器具，并順其自然地成為暢銷商品。

此后，伊藤又繼續深挖消費者需求，開始提供免費的母嬰室、嬰兒推車、自助打包帶以及雨傘租賃等服務，還成為成都首家引入干冰機、冷藏寄存柜的賣場，可謂是將“顧客立場”做到極致。

更重要的是，成都伊藤注重轉型升級，與時俱進。

以伊藤洋華堂春熙店為例，早在幾年前就以1500平米和800平米的占地面積引進了ZARA和無印良品，并加大餐飲業態比例，吸引了上班族和年輕人，提升了商場客流量。

而在2018年成都伊藤洋華堂更是首次進行業態升級，推出首家食品生活館，打破了GMS的生活型傳統業態。

在食品生活館中，伊藤將食材和商品按照消費場景進行陳列和推介，對食品的陳列都進行主題化歸置。與此同時，伊藤還對所有商品的介紹制作了特殊的二維碼，消費者在想要了解商品特點時只用掃描商品二維碼就會以動畫的形式呈現準確的商品信息，并植入顧客調查問卷的功能，協助店鋪收集對商品的意見，提高服務效率。

成都伊藤之所以成功，源于品牌致力于本土化和升級。

03

傳統零售困局

伊藤在求變，但變得還不夠快。

比如在2011年，中國零售業引入O2O模式，自此零售業O2O市場規模大漲，我國實體經濟開始呈現下滑趨勢，大型零售企業銷售額增速放緩現象嚴重。盡管伊藤早在2009年就開通了網絡超市，但在2012年，其網絡銷售額在中國全部銷售額中的占比還不到10%，且存在配送服務滯后，以及難以下沉等問題。

除此之外，伊藤曾經備受好評的細致服務以及單品管理模式優勢已經不再明顯。

以單品管理為例，其亮點在于將各類商品按質量、款式、尺碼、型號等的不同進行分類，通過這種商品品種的細分化來明確顧客的需求差異，在經營過程中隨時掌握每一種單品的銷售動向和趨勢，不斷調整商品結構，精確確定進貨的品種和數量，最大限度地為顧客提供他們所需要的商品。

但在今天，很多大型零售企業都能夠通過數字化、智能化達到這一效果，只是做得好與不好的問題。

而其所引以為傲的服務，也早已在逐漸變更的新消費業態中不那么起眼了。

比如，曾經伊藤在成都春熙路商圈稱得上“頂流”，然而隨著成都太古里、IFS等重奢購物中心的出現，伊藤洋華堂春熙店還是面臨風頭被搶走的壓力。

當然，這不只是伊藤單個品牌的問題，而是傳統零售行業普遍存在的困局。尤其新零售的沖擊下，傳統零售面臨的房租、人力成本以及同質化競爭壓力加大，不少傳統零售企業閉店自救。比如，近4年來，沃爾瑪在中國關閉了超80家店鋪。

回到最初，盡管伊藤春熙店因租金問題而閉店，但對于品牌來說，關掉25年的老店，仍舊是不小的打擊。對此，有業內人士直言，中國首店關閉，首先對伊藤洋華堂在供應商以及消費者心中的影響力受損；其次，銷售份額的下降也無法避免。

當然，這并不代表伊藤就此走向終結，相反，伊藤洋華堂正在積極謀變，開始布局新零售，不斷推進轉型升級，促進線上和線下融合。

參考資料：
《為什么伊藤洋華堂只能在成都生長？》
《華堂在京僅剩1家門店 企業面面觀 l 傳統百貨零售遭遇嚴峻考驗》
《中國首店將關，伊藤洋華堂怎么了？》