來源/新零售商業評論

撰文/王明雅

編輯/葛偉煒

“你什么時候會想起來吃披薩？”

“實在不知道吃什么的時候？”

把這個問題拋給認識的朋友，你可以收獲一堆“無用”的答案。歸根結底，披薩在國人的日常飲食中，存在感太低了。

同為百勝中國旗下品牌，做快餐的肯德基已經超過8000家門店，幾乎是披薩代名詞的必勝客規模不過是其1/4。

與此同時，業績也毫無亮點。近幾年，必勝客年營收在20億美元上下徘徊，其中，2021年為21.09億美元，達到一個小高點，但過程起起落落，值得一句“能維持現狀就已經很不容易了”。

今年三月，達美樂中國運營商達勢股份向港交所遞交招股書謀求上市。上個月，招股書失效，達美樂中國重新遞交，并更新了最新的營收數據。

單今年上半年，達美樂中國營收達9.09億元，同比增長18.6%，只是，仍未擺脫連年虧損的態勢，今年上半年凈虧損為8310萬元。

國內的披薩玩家并不多，必勝客、達美樂之外，還有比格、樂凱撒和棒約翰等，在不同的價位和梯隊中互設壁壘又抗衡，并幾乎承包了整個消費大盤。無奈增長困難，時至今日，還是一個巨頭也免不了掙扎的行業。

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價格敏感 

達美樂中國在招股書中提到，中國披薩市場是一個龐大、快速增長且處于早期發展階段的市場。根據弗若斯特沙利文報告，預計到2026年，市場規模將達到689億元，年復合增長率為13.6%。

另外，同擁有相似飲食文化的其他東亞市場相比，市場發展水平仍然低下。2021年，中國每百萬人僅有10.9家披薩門店，日本、韓國分別為28.1家和28.3家。

事實上，幾家知名的連鎖披薩品牌，在上世紀90年代就已經進入中國。必勝客是1990年，達美樂1997年，本地崛起的尊寶比薩，則成立于1998年。

圖源/大眾點評

一個已經培育了30年的市場，仍處于“早期”，可見賽道狹窄。但還是要潑一盆冷水，市場規模小，并不等同于未來潛力大。

披薩本是一種發源于意大利那不勒斯的食物，在商業化和全球化的進程中逐漸“美式”。紐約時報曾探討過它“美”化的過程。上世紀初，大批意大利移民定居紐約并經營披薩店，很快，熱乎、飽腹、直接用手吃的披薩征服了美國人。

披薩真正完成從意大利美食到紐約美食的轉變，源于多層燃氣烤箱的發明——它極大降低了披薩店主操作烤箱的門檻，可以更快、更簡單地烤制出披薩。

正如美式披薩得以普及擴張的特點，是提供可簡易制作的飽腹食物，以必勝客、達美樂為代表的美式披薩品牌，隨“洋快餐”大潮進入中國，最大的特點也是標準化。

面餅、芝士、肉類、海鮮與水果拼湊出有限組合，標準化還意味著壁壘低，各家手藝差別微乎其微，對于吃慣了各類中餐的國人來說，最直觀的感觸只能是招牌產品和價格。

有賴“老大哥”必勝客奠定的基礎，相較于漢堡、薯條等動輒十多元的快餐產品，披薩在國人的心中并不平價。入華后的必勝客已經是人均近百元的“高端品牌”，今天，在國人消費力大幅躍升的情況下，依然維系著它“中檔價位”的體面。

百勝中國近些年一直在向沒有肯德基或必勝客門店的城市擴張，可惜并不能扭轉業績困頓的難題。

根據達美樂中國招股書數據，截至2022年6月底，這家在中國擁有508家直營門店的連鎖披薩品牌，單北京和上海分別就有136家和147家，余下皆在一線、新一線和二線城市。

達美樂中國想下沉，必勝客提示，沒有成功經驗可循。

直到今天，等待披薩的仍然是一個待教育的下沉市場，最大的表現是對披薩這類西式快餐不感冒，價格敏感。

近兩年，不少“9塊9披薩”在小城步行街崛起，這類實質為收割加盟商模式的品牌，誘惑力正是披薩與低價的綁定，顯然，低價意味著無限壓縮披薩的口味和用料。不少消費者吐槽，所在地區的9塊9披薩嘗起來像面包，上面除了番茄醬，什么都沒有。

新零售商業評論攝

但9塊9披薩仍然吸引了不少嘗鮮的人們，復購無所謂，短期人流量巨大，收割完成后就撤，其中的密碼顯然就是低價的誘惑力。

2020年，尊寶比薩創始人羅高峽公開表示，依靠加盟，要在三年內實現3000家門店的擴張計劃。這家在北京、深圳等一線城市也有布局的品牌，目前已有2000余家門店，主要面向的還是三四線城市。

主營外賣，門店多設在社區，不需要明亮精致，因為很少人會堂吃，相較達美樂等主流品牌，價格近乎打五折。點評平臺上，不乏有人提出，尊寶出現用料不新鮮，餅皮油膩等問題，但對于不少消費者而言，價格實惠總是最吸引人的。

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模式之爭 

國內餐飲企業不容易。

根據窄門數據，2019年，全國餐飲門店總數達到999萬家，之后受疫情影響，出現短期波動，不過，2022年就有了快速回升。

以海底撈為代表的連鎖餐飲企業，疫情中曾寄希望于低價拿店逆勢擴張，盡管最終結果不如人意，但無疑證明，餐飲競爭之激烈。

這種熏陶下，披薩之爭也變成了“本土化”之爭。

達美樂中國的商業模式中，很重要的一點是，唯一一家承諾所有渠道30分鐘必達的披薩品牌。招股書中，這家公司不無驕傲地寫道：

通過將全球公認的達美樂策略與對中國的了解融合，開發出專有商業模式，通過科技創新為線上渠道的中國消費者提供美味、物超所值的披薩，并專注于外送的商業模式。這種模式可以使我們從競爭對手中脫穎而出，成為中國首屈一指的披薩公司。

目前，其95%的外送、外帶及堂食訂單來自線上。

值得注意的是，外送模式的背后其實是選址策略，達美樂中國多在住宅集中的底商設點，這保證了時效性。同樣主營外賣的尊寶比薩也是如此，你很難想象，直到今天，尊寶比薩在很多地方還依賴店員騎自行車配送。

達美樂商業模式，圖源/達美樂招股書

線上渠道的發達，為實現數字化提供了捷徑。比如智能營銷策略。新零售商業評論曾和朋友對比過，在達美樂小程序，針對不同用戶分發優惠券和折扣券的頻次不同，在價格更為敏感的一方，披薩折扣券和飲品買一送一的優惠幾乎從未間斷。

餐飲品牌最核心的策略當然還是好吃。于是，招牌產品成為各家爭鋒的產品，其中最“卷”的口味當屬榴蓮。

代表選手是樂凱撒，主要陣地是以深圳為首的珠三角一帶。相關市場報告中提到，樂凱撒還是榴蓮披薩的開創者，來自北京的比格比薩，招牌同樣是榴蓮披薩，甚至廣告宣傳語都是“比格不只有榴蓮披薩”。

此處需要補充，其實比格更為知名的一點是，它是自助披薩的代表品牌，以及，消費者可以親身參與體驗制作披薩的樂趣，把餐廳的休閑價值發揮到極致。只是，在競爭激烈、賽道狹窄的大環境下，運營成本和營收很難取得平衡，比格逐漸失去差異化優勢，轉而嘗試向小型門店轉型。

因為謀求上市而成為行業焦點的達美樂，雖然建設的是“中國特色商業模式”，在和中餐結合這塊，屬實輸了。

前些年，披薩行業盛行中式口味挑戰賽。比如，比格做香辣牛肉絲芝士餡的餃子，樂凱撒做紅燒土豆披薩，甚至還有椰子雞、麻辣火鍋披薩等火鍋系列。

最終，口味獵奇風潮過去，唯證明了這種徹底的西式快餐美食，還是回歸經典最保險。

圖源/必勝客官網

此前，在美國本土市場，因為達美樂的線上化改造，拉動其股價大幅增長。必勝客的應對策略是，寄希望于消費者為新口味買單，但方式不是新增，而是修改原本的招牌“原味鐵盤披薩”，更改醬料和披薩餅上的奶酪，同時使用一種新鐵盤，讓餅皮更酥脆。

“將這款必勝客最具標志性的餐品回爐再造，是我們面向消費者的一次心跡袒露：我們永遠將披薩放在首位，絕不會在風味上自我滿足。”必勝客的首席品牌官瑪麗安·拉德利解釋。

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結語 

包括必勝客母公司百勝中國，如今處于上市進程中的達美樂中國在內，均采用的是“特許經營”模式，即總部授權，時效不定。達美樂中國最近一次簽約為2017年，合約期限十年，距離有效期還余五年。

母公司本身的影響力和一定的幫扶力，能夠讓這類品牌快捷地成為連鎖巨頭。但巨頭之頭必勝客困于品牌老化，單今年以來，還接連爆發了使用過期食材、后廚混亂等食品安全問題，負面纏身。達美樂中國則困于下沉，乏于營收。

本土品牌不遑多讓，不過，還是以地域性企業圈地自萌居多，短時期內很難達到上述兩家的影響力。

這其中，達美樂中國明確提出想做“第一”，不是沒可能。遺憾的是，行業現存幾乎都是老選手，沒有新鮮血液涌入，故事乏善可陳，是不是也是一種危險信號？