來源/餐企老板內(nèi)參

撰文/七飯

華萊士老板的二次創(chuàng)業(yè)，三年200家店，這次咱不看面包看模式！

逆勢開店的社區(qū)面包店

拿下了千萬融資

在2021年漲勢高昂的烘焙品類，今年猛然下跌。

網(wǎng)紅面包品牌牛角村被曝出接連關(guān)店等問題；曾經(jīng)的烘焙第一股克莉絲汀連虧9年后，在今年大規(guī)模閉店；虎頭局在成都、重慶的門店已經(jīng)“歇業(yè)關(guān)閉”，北京的門店也顯示暫停營業(yè)……

在廈門，內(nèi)參君發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的烘焙品牌 —— 可斯貝莉，正逆著這股品類向下的發(fā)展勢頭，不斷擴(kuò)張。

兩天時(shí)間里，內(nèi)參君在廈門多個(gè)小區(qū)附近都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)品牌，差不多有30多家店，據(jù)當(dāng)?shù)嘏笥呀榻B說，這牌子是今年快速發(fā)展起來的，哪哪都能見到。

可斯貝莉創(chuàng)立于2019年的9月，是個(gè)福建品牌，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展出了200多家門店，門店發(fā)展較為集中，福建是大本營，有115家門店，廣州、浙江和江蘇各有25—30家門店。

開店速度也在不斷提升，2019、2020、2021三年的開店數(shù)分別是7、31、77，今年的開店數(shù)字已經(jīng)突破了90家，有望開出100家，顯然品牌已經(jīng)進(jìn)入了快速發(fā)展期。

在今年9月，可斯貝莉獲得了數(shù)千萬人民幣B輪融資，投資方為產(chǎn)業(yè)投資人，明越資本擔(dān)任長期財(cái)務(wù)顧問。成立初期，品牌就曾獲鐘鼎資本A輪融資。

可斯貝莉招牌非常簡單，一個(gè)橙黃色的吐司形狀logo，可斯貝莉，再加同樣大小的現(xiàn)烤面包四個(gè)字，來加強(qiáng)新鮮的品牌主張。

雖然可斯貝莉主打新鮮，但產(chǎn)品并不是完全在店里生產(chǎn)，而是前店后廠的方式，中央廚房預(yù)制的冷凍面團(tuán)運(yùn)送到店，再在門店現(xiàn)烤現(xiàn)賣。

在供應(yīng)鏈端，可斯貝莉一般會(huì)在當(dāng)?shù)卣胰寮掖庸すS，集中采購后再運(yùn)送到各門店，進(jìn)行烤制銷售。

這種程度也大幅降低了成本，產(chǎn)品走性價(jià)比路線，最被人熟知的就是“3元面包店”的稱號(hào)。

在大眾點(diǎn)評(píng)的團(tuán)購頁面，你可以買到1.2元的現(xiàn)烤老婆餅、3.85元的現(xiàn)烤蛋撻，還有6.86元的楊枝甘露一瓶，性價(jià)比非常高。其他產(chǎn)品還有5塊錢的牛角包，8塊8的夾豬排面包，12.8的提子吐司。

現(xiàn)烤、高性價(jià)比、離家近，成了可斯貝莉能夠在一個(gè)城市快速拓展的關(guān)鍵，但今天我們不聊烘焙賽道，或是冷凍面團(tuán)背后巨大潛能，而是聊聊打造品牌的方式，重做之外，是否有“跟隨”與“下潛”，熟悉的品類中重新殺出來。

從半天妖到可斯貝莉，

華萊士模式的三次應(yīng)用

看到3元面包店的口號(hào)，總讓內(nèi)參君回憶起十多年華萊士打出的“10塊錢3個(gè)漢堡”。

是的，可斯貝莉的創(chuàng)始人，是本土西式快餐華萊士的創(chuàng)始人華懷慶。這個(gè)正加速拓展的烘焙品牌，或許是華萊士福州模式的第三次成功運(yùn)用。

福州，不開個(gè)100多家店不好意思打招呼的小餐飲之都，也是華萊士的起源地。

福州餐飲品牌的大致發(fā)展模式就是先內(nèi)部加盟，再外部加盟，再整和行業(yè)。

內(nèi)部加盟是，員工分管不同環(huán)節(jié)，根據(jù)對(duì)門店不同貢獻(xiàn)度分配持股比例，集體持股、交叉持股，形成一種共贏的局面。

外部加盟則是，門店眾籌、員工合伙、直營管理。

華萊士的合伙人模式，一般有四方：負(fù)責(zé)開發(fā)選址的管理者、負(fù)責(zé)內(nèi)部運(yùn)營的店長、城市經(jīng)理、負(fù)責(zé)區(qū)域管理的人員、總部，共同投資開店。

整和行業(yè)則是依靠龐大的采購量，在供應(yīng)鏈端掌握更多話語權(quán)，采購更低的原料，從而為門店產(chǎn)品在價(jià)格端的優(yōu)勢打好基礎(chǔ)。

華萊士的另一優(yōu)勢是在價(jià)格上，與賽道的頭部品牌拉開一個(gè)身位，除了供應(yīng)鏈端成本控制外，品牌還會(huì)在選址上避開租金昂貴的地段，選擇學(xué)校和小區(qū)附近，剩下大筆的租金，同時(shí)離消費(fèi)者更近。

合伙人開店制沖規(guī)模&高性價(jià)路線走下沉，這兩點(diǎn)讓華萊士擁有了萬店規(guī)模。

第二次成功運(yùn)用，是半天妖，一個(gè)扎根下沉市場的烤魚品牌。

半天妖創(chuàng)始人耿元善同樣出身華萊士，還擔(dān)任著泰安市7家華萊士的法人，半天妖的第一家門店不在門店集中的山東，而是福州。

同華萊士一樣，半天妖采用合伙人模式，員工可以入股，合作方也可以開店，門店能在一個(gè)月內(nèi)快速開業(yè)。在耿元善看來，密集開店，才能擊穿品牌閾值。

把多方的資源捆綁在一起，形成利益共同體，種模式不僅能降低開店成本，還能提升開店速度。

在產(chǎn)品端，半天妖是“跟隨”模式，平價(jià)定位，薄利多銷，半天妖的人均在50—70元左右，一份2-3人的超值套餐只需要139，4人餐只需要219元，差不多人均在50元左右，性價(jià)比極高，非常有利于下沉市場的開拓。

第三次，也是最新的這一次運(yùn)用，就是可斯貝莉。

和華萊士一樣，可斯貝莉采用了433股權(quán)結(jié)構(gòu)，營運(yùn)團(tuán)隊(duì)出資占40%，外部門店開發(fā)團(tuán)隊(duì)占30%，剩下30%歸公司后勤、其他門店利益相關(guān)者，包括上游供應(yīng)商、配送、倉庫、裝修等。

依舊是熟悉的老套路，把大家捆綁成利益共同體，聯(lián)合創(chuàng)始人曾舉過這樣一個(gè)例子，巡店時(shí)，看到裱花師傅會(huì)把裱花袋擠的干干凈凈，把店里的事，當(dāng)成自己家的事。

華萊士模式的另一特點(diǎn)的應(yīng)用則是開頭提到的3元面包店，超高的性價(jià)比。

逆勢能跑出規(guī)模

但門店運(yùn)營仍需加強(qiáng)

在當(dāng)下的餐飲環(huán)境中，我們看到了華萊士模式所呈現(xiàn)的生命力。

可斯貝莉進(jìn)入了快速拓展期，走入越來越多的社區(qū)；半天妖在2021年新增門店600+，平均每月開50家，門店數(shù)已經(jīng)到了1216家。不利的外部環(huán)境下，仍能突圍。

但這種模式，最大的問題是對(duì)門店的掌控力較弱，很多門店都是區(qū)域代理模式下的加盟店，總部對(duì)門店的管控力度較弱，因此會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，例如頻發(fā)的食品安全問題，例如相對(duì)松散的“組織”背后，供應(yīng)鏈很難打通。

在模式利弊之外，我們也應(yīng)看到品牌的“新打法”，重做之外，能否有“跟隨”，將頭部品牌的模式改造為更適合當(dāng)?shù)厥袌龅模窀鞯丶娂婇_出的15元左右牛肉拉面店，也是同樣的原理，用熟悉的品類，更親和的價(jià)格，到人民群眾中去，賺大錢！