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來源/DIAMOND Chain Store Online

作者/堀尾 大悟

編譯/梁涵秋

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餐飲行業(yè)正逐漸從新冠疫情的沉重打擊中恢復(fù)過來。其中，日本本土最大的咖啡連鎖店Doutor Coffee（羅多倫咖啡，以下簡稱Doutor）率先將銷售額恢復(fù)至疫情爆發(fā)前的水平。

該公司旗下還有主打成熟與穩(wěn)重風(fēng)格的“Excelsior Cafe”和注重優(yōu)雅法式氛圍的“Cafe Colorado”，但其核心品牌仍然是以“高品質(zhì)的低價咖啡”取勝的Doutor，占所有門店營業(yè)額的80 %以上。Doutor能提前讓營業(yè)額呈V型曲線急速上升背后的因素是什么？我們詢問了該控股有限公司的發(fā)言人（東京本部公司董事長星野正則先生）。

一、業(yè)績起死回生的原因是“高附加值的菜單”

在2020年4月至6月日本第一次宣布進入新冠疫情緊急狀態(tài)后，Doutor迅速暫停營業(yè)，以確保顧客和員工的安全。此后，由于政府多次宣布緊急狀態(tài)以及各類防疫措施的影響，店鋪的顧客流量有所減少。Doutor的銷售額在疫情開始前（截至2020年2月的財政年度）為1311億日元，在截至2021年2月的下一個財政年度下降至961億日元。

然而，在截至2023年2月的最近一個財政年，Doutor銷售額達到約1268億日元。實現(xiàn)了業(yè)績的陡然上升，幾乎恢復(fù)到與疫情之前相同的水平。

Doutor公司2019年度至2023年度盈利決算表。數(shù)據(jù)來源：日本經(jīng)濟新聞。制圖：聯(lián)商翻譯中心

星野正則先生表示：“顧客回來需要時間，這也是沒辦法的事。所以我們專注于我們能努力做到的事情，直到顧客流量恢復(fù)。”

“能努力做到的事情”之一就是讓產(chǎn)品變得更“高附加值化”。為此，Doutor采取了多項創(chuàng)新措施，著力提升產(chǎn)品的品質(zhì)與多樣性。

首先，在經(jīng)典招牌美食“米蘭三明治”的基礎(chǔ)上，他們推出了“超級米蘭三明治”，將直烤牛肉與特制香醋醬相結(jié)合，為顧客帶來全新的味蕾體驗。此類創(chuàng)新不僅滿足了現(xiàn)有顧客的期待，還吸引了更多新的消費者嘗試。同時，Doutor還推出了升級版菜單，為顧客提供可以追加卡門培爾奶酪的選擇。這種升級版菜單的引入，不僅增加了菜單的多樣性，也讓顧客有更多定制化的選擇，滿足不同口味的需求。

此外，在飲品菜單方面，Doutor引入深受年輕人喜愛的珍珠奶茶，顧客還可根據(jù)個人喜好選擇是否加入黑糖、鮮奶油和果醬等。這些創(chuàng)新飲品不僅符合年輕人對時尚、獨特口味的追求，也拓展了顧客在咖啡店的消費選擇。

Doutor招牌菜品“米蘭三明治”與新品奶茶。來源：GIGAZINE

通過增加食品和飲料這兩方面菜單的附加值，每位顧客的平均支出都有所增加。這也是銷售額提高的最主要原因。所以盡管“顧客數(shù)量的恢復(fù)僅有疫情前的九成左右 ”，Doutor的銷售額已成功恢復(fù)到疫情前的相同水平。

以這份菜單的高附加值為背景，似乎也讓同一控股公司旗下經(jīng)營的“五右衛(wèi)門拉面屋”“星野咖啡店”等連鎖餐廳的日本餐飲系統(tǒng)產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。“關(guān)于食品菜單，我們試圖通過融入Doutor的更多專業(yè)知識和技巧來加強。”星野正則說。

二、暫時直營加盟店，支援下屬企業(yè)渡過難關(guān)

Doutor 在疫情期間一直致力于的另一件事是積極的資本投資，包括商店的翻新。

Doutor積極翻新和維修店鋪，并表示：正是在這種時候，我們需要建立一個歡迎顧客的系統(tǒng)。此外，公司還進行了大量投資，以降低中長期成本，例如在內(nèi)部建立配送中心以進行內(nèi)部生產(chǎn)，并引進節(jié)水設(shè)備。

Doutor coffee shop赤坂一丁目店內(nèi)觀。圖源：DIAMOND Chain Store Online

此外，該公司還重點支持其FC成員公司作為合作伙伴。

大約80 %的 Doutor 店鋪是特許經(jīng)營連鎖店 ( FC ) 。在加盟企業(yè)中，有不少以酒店業(yè)務(wù)等為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，受到新冠疫情的直接影響，連Doutor門店都無法經(jīng)營。為了支持加盟企業(yè)面臨的困難，Doutor暫時回購了加盟店業(yè)務(wù)，并實施了將其轉(zhuǎn)為直營店的措施。轉(zhuǎn)化后的直營店數(shù)量達到35家。

此外，Doutor還為加盟店提供了經(jīng)濟支援，例如系統(tǒng)使用費和租賃費的折扣，以及削減一部分特許權(quán)使用費。通過在前所未有的困難情況下提供盡可能多的支持，最大程度地減少因撤資而導(dǎo)致的門店數(shù)量的損失。

從Doutor門店數(shù)量的變化來看，截至新冠疫情爆發(fā)前的2020年2月，共有1100家門店，其中912家為加盟店。2011年2月，門店總數(shù)為1068家，加盟門店數(shù)量為830家。之所以加盟店下降幅度看起來有點大，是因為其中包含了轉(zhuǎn)直營店的情況。

“對于我們這個加盟比例很高的公司，每個加盟店的管理是否健全，其利潤與公司的利潤直接掛鉤，我們非常重視與加盟公司建立長期雙贏的關(guān)系。”公司計劃在提高直營店盈利能力后對其進行重新開放加盟經(jīng)營。

三、領(lǐng)先企業(yè)特有的面向未來的管理姿態(tài)

Doutor專注于商品推銷。圖源：DIAMOND Chain Store Online

盡管處于新冠疫情危機的困境中，Doutor仍通過大力的資本投資、努力增加商品附加值以及對特許經(jīng)營店的支持，將銷售額恢復(fù)到了疫情爆發(fā)前的水平。不過，星野正則先生還是做好了充分的心理準備，表示：“（公司）還在恢復(fù)的路途上，還有很多事情沒做好。”

當然，就利潤而言，Doutor截至2023年2月的營業(yè)利潤為10.9億日元（營業(yè)利潤率為1.4 %），與截至2020年2月的營業(yè)利潤48.5億日元（同比增長6.1 %）相比仍存在差距。客戶數(shù)量增加而帶來的銷售額增加和成本降低等投資效果還需要一段時間才能顯現(xiàn)出來。

“在新冠疫情期間，我們采取了一系列有力的措施和投資，為復(fù)蘇奠定了堅實的基礎(chǔ)，并成功建立了一系列顧客迎接系統(tǒng)。”正如他所說，Doutor目前的重點是采取措施恢復(fù)客戶數(shù)量。公司正在加大投資以提高顧客的便利性，例如推廣無現(xiàn)金支付、半自助收銀機和線上訂購等。

為了適應(yīng)疫情后的消費趨勢，Doutor積極推廣無現(xiàn)金支付。通過在門店引入各種移動支付方式，如支付寶、Apple Pay和LINE Pay等，顧客可以更加便捷地完成支付，避免了現(xiàn)金交易可能帶來的接觸風(fēng)險，也符合了當代消費者對安全、高效支付的需求。此外，為了提升運營效率和減輕員工負擔(dān)，Doutor引入了半自助收銀機。在門店內(nèi)設(shè)立半自助收銀區(qū)域，顧客可以通過自助完成點餐和結(jié)賬，節(jié)省了等待時間，使點單過程更加快捷和便利。這一措施不僅提高了工作人員的服務(wù)效率，也為顧客帶來了更好的用餐體驗。

自1980年在東京原宿開設(shè)第一家門店以來，Doutor作為日本咖啡連鎖店的鼻祖一直在不斷創(chuàng)新。為應(yīng)對新冠疫情而采取的菜單開發(fā)、資本投資、對FC加盟企業(yè)的支持等一系列措施，展現(xiàn)了其著眼于中長期，不受眼前銷售額和利潤的束縛的經(jīng)營戰(zhàn)略，顯示了領(lǐng)先企業(yè)面向未來的特有的經(jīng)營立場。

Doutor Coffee于2018年8月在上海開設(shè)了中國首家門店。來源：Business insider 

除了在日本國內(nèi)市場的穩(wěn)固發(fā)展，Doutor也積極著眼于未來海外市場的拓展。隨著全球?qū)θ毡疚幕涂Х任幕呐d趣不斷增加，海外市場或許也會成為拉動咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新的增長引擎。

Doutor加大了品牌在海外的推廣力度。通過積極參加國際咖啡展覽和展會，加強與海外媒體和咖啡愛好者的交流合作，公司將自身的特色和優(yōu)勢傳遞給更廣泛的全球消費者。此外，Doutor還注重海外市場的市場調(diào)研和了解消費者需求。通過深入了解不同國家和地區(qū)的消費習(xí)慣和口味喜好，公司根據(jù)當?shù)氐奈幕厣M行菜單定制和產(chǎn)品開發(fā)，確保產(chǎn)品的適應(yīng)性和競爭力。

通過不斷創(chuàng)新和積極應(yīng)對市場變化，Doutor將堅定不移地朝著全球領(lǐng)先的咖啡品牌這條路走下去，為全球消費者帶來更多優(yōu)質(zhì)的咖啡體驗。