來源/錦緞

撰文/張生

11月2日，鍋圈在港交所正式掛牌上市，對于近幾年距離二級市場較遠的新零售賽道來說，這可以算是一個比較有標志性意義的事件。

從鍋圈的招股書等公開資料來看，這家成于2017年的公司，到今年10月份已經有10025家門店，正式成為中國餐飲零售業萬店俱樂部的新成員。

最近恰好拜讀了陳志強老師《萬店盈利》這本書。陳老師早期參與投資了餐飲賽道萬店龍頭蜜雪冰城和絕味鴨脖，所以在書中有不少關于萬店連鎖品牌的心得。

同時我也想到了一個很有意思的認知沖突，近幾年大部分人對于消費市場的感知是相對負面的，但是諸如正新雞排、華萊士、絕味鴨脖、蜜雪冰城和瑞幸這幾家頭部餐飲加盟商，都是近五年內達到萬店規模的。

籍此，我們以鍋圈為范本，來挖掘加盟制餐飲品牌何以在近幾年窗口期快速突破萬店規模，究竟又有什么優勢能從規模龐大的餐飲品牌中揭竿而起，成為新的資本寵兒。

01

何以做到萬店規模

“萬店”規模的品牌在國內零售界其實并不多見，截止目前國內達到這一成就的品牌，也只有前文提到的幾家。

相對而言，鍋圈的業務其實有其特殊性。他們的產品不像蜜雪、瑞幸一樣具有社交貨幣的屬性，客單價也相對較高。所以他們的“萬店”過程相對要更為艱難。

在探討其如何能做到萬店規模這一問題之前，我們首先要思考一個問題：為什么17年以前國內市場很難出現高規模的加盟連鎖餐飲品牌？

這里可以借用陳志強老師的兩個觀點：數字化弱和房地產強。

舉個例子，早年間餐飲加盟品牌不說供應鏈標準化，連財務基本都是臺賬和手賬。這種情況下，想讓品牌方對萬店規模進行標準管理，可謂難于上青天。線上支付和數字化中臺的出現彌補了管理難題，這讓品牌方有了大規模擴張同時能夠實現精益管理的前提。

目前這些萬店規模的品牌，基本上都有自己的數字化工具。鍋圈在招股書中提到，他們在過去幾年開發了自己的POS系統，把支付的能力拿到自己手里。另外也用很大的篇幅，強調了自己在數字化領域的能力，比如數字化營銷，數字化管理，數字化供應鏈。達到的效果總結來說就是強化門店管理水平，總部降本增效，具體我們會在后文分析。

另一方面，餐飲服務業，向來有兩大對手盤：a.地租,b.消費力。

上升經濟周期中，消費力是杠桿，但收入的大頭要被地租吸走，因此規模是對沖輜重的有效方式。下行經濟周期中，人的消費預期閾值大幅壓縮 ，相對走低的地租，使得地租又成了熨斗，一定程度上燙熨消費力的損耗。

無論如何，地租與消費力兩端的蹺蹺板效應，使得規模型餐飲服務業企業，很難賺取超額利潤。通常，隨著老板們從中年走向暮年，多數知名餐飲品牌亦難免逐漸滑向自己的夕陽時分。

地產商的對手盤如何解題，目前也有一套可以梳理的典型鏈條：

一是農村包圍城市戰略。

萬店規模一定是下沉社區店發展到一線城市的路徑，在規模較小的初期可以有效控制成本，這一點從一線城市發跡的品牌方很難做到。

從鍋圈身上，我們可以看到這一邏輯的沿用。

鍋圈起家于河南鄭州。當下鄭州的房價大概在1萬/平米到2萬/平米之間，在國內的新一線城市中處于相對的低位。現在，鍋圈的近萬家門店中有超過七成分布在地級市、縣級市甚至是鄉鎮，可謂是把農村包圍城市的商業哲學發揮到了極致。

二是用標準化的產品和制作流程，攤平成本。

最近這20年，更多的新生代餐飲服務企業意識到標準化的力量，特別是在薩莉亞、蜜雪甚至是冉冉升起的本土咖啡連鎖品牌瑞幸的啟示下，標準化下的規模效應成了資本市場賦予這一產業最剛性的準入要求。

中餐的標準化一直是一個難題：菜系多，味型雜，食材豐富，對烹飪的技法要求高。鍋圈起步時選擇了火鍋和燒烤，相對而言是中餐品類中最容易標準化的。

那在更復雜的預制菜賽道中怎么解決標準化的問題？鍋圈董事長楊明超在一次公開演講中也提到，鍋圈概念中的預制菜應該是預制食材，企業提供解決方案由消費者完成烹飪的最后一步。這就好比去藥房抓藥，藥材都是標準化的，但可以搭配出無限的藥方。我們認為這是中餐預制菜一個比較靠譜的解決方案。

最后，消費力如何解題：你會因為智能手機均價高于小靈通，就放棄連接信息社會的機會嗎？這顯然不可能。因此消費力是相對的，只要提供的產品是否能夠滿足切實的需求，就不會缺乏購買力。

也就是說，能夠真正突破管理難題，標準化難題，并切實滿足市場需求的企業，才能實現規模效應。

02

萬店護城河：國際標準，河南成本

還是遵循《萬店盈利》中一個特色模型，直營模式和加盟模式在發展路徑上會分別經歷“苦甜苦，和“甜苦甜”兩種模式。

所謂直營模式的苦甜苦，即品牌早期規模小，需要自行負擔成本開支，會過的比較苦。但是當稍有規模后，成本相對攤平，品牌力逐漸放大，利潤的甜蜜點隨即到來。到了第三階段，想要持續做大規模，就需要外界資本助力，而且全直營在組織管理是一個熵增的過程，會再次陷入比較苦的周期。

而加盟模式的“甜苦甜”是指前期部分企業以割韭菜的邏輯塑品牌，快速擴張收割一波加盟商就跑。而想要做出規模的企業，是需要真正致力于鉆研供應鏈，尤其是生產型供應鏈（與競品保持壁壘），這一階段是需要重資本投入的苦階段，在此之后隨著強勁的供應鏈支持，門店數量會快速擴張，進入新一輪的甜蜜期。

1）鉆研供應鏈帶來成本優勢

以鍋圈為例，在上游與266家供應商合作，自建了3家食材生產廠，入股1家工廠。在中游物流環節，布局14個現代化區域中心倉、30多個分倉冷配物流網絡、1000多個冷凍前置倉。

鉆研供應鏈的一個好處是可以把控質量，這對食品公司來說非常重要。食品產業的鏈條長、環節多，從食材原材料采購，到生產，到存儲，到轉運，再到最后的銷售環節，每個環節都容易出問題。只有把供應鏈捋順了，管理好了，才能把問題發生的可能性降到最低。

我們可以看到，在投訴網站上，鍋圈的投訴量只有同行的幾十分之一，在今年他們也拿下了ISO質量與安全雙體系認證。這就是我們說的國際標準。

鉆研供應鏈帶來的另一個成效是降成本。2022年鍋圈毛利率達到了17.41%，較2021年同期幾乎翻了一倍。2022年前4個月，在營業收入持平的同時，毛利由2.97億增長為4.39億，凈利潤也扭虧為盈。

前端門店數量的快速增長也在不斷放大供應鏈的能力。舉幾個例子，由于集采以及對供應鏈的把控能力增強，2021年至2022年，鍋圈牛肉采購量提升73%，牛肉采購單價下降2.7%，同期牛肉市場平均批發價上升0.5%。

根據招股書數據，肉類、丸類及滑類、鍋底這三類產品，分別占銷售收入的19.9%，19.2%和10.4%，是銷售占比最高的三類產品，其正好對應三家自建工廠，這也正好符合《萬店盈利》中生產型供應鏈是供應鏈管理的重中之重論述。

2）規模效應改善邊際收益

除了生產成本端改善外，萬店擴張后的鍋圈，邊際收益也得到了明顯增強。

以銷售成本為例， 2021年銷售成本為6.3億，2022年同期為6.2億，對應的銷售費用率由15.9%下降至8.7%。2023年前四個月同期也出現了明顯的下降。這得益于品牌力的提升，在保持營銷費用不變的前提下撬動了更強的營銷杠桿。

而品牌力的提升，一方面來自過往營銷收益，一方面來自布局在全國各地萬家門店自帶的宣傳效應。

并且規模優勢攤平了固定費用開支。

圖：鍋圈銷售成本費用率趨勢，來源：企業財報

以費用率整體來看，2022年財報期鍋圈的管理費用率下降了3.4%，整體費用率下降了超過10%。

圖：鍋圈費用率變化趨勢，來源：企業財報

邊際收益改善直接體現在了企業的凈利潤上，2021年鍋圈錄得凈利潤虧損4.61億，2022年扭虧實現了2.41億的凈利。今年前四個月在營收同比持平的情況下，凈利潤由-0.25億增長至1.2億。

3）數字化齒輪，構建競爭壁壘

回到行文伊始的問題，為什么萬店規模的加盟品牌是在近階段才涌現的。這就不得不提數字化的貢獻了。

以鍋圈為例，目前數字化成為了鏈接雙向的齒輪，既可以優化供應鏈上游生產效率、質量，又可以優化下游管理效率。

鍋圈云信息中心是一套能夠覆蓋采購-倉儲-門店-用戶的全業務鏈的數字化、智能化平臺。通過數字化平臺串聯起銷售、訂單、結算、供貨、配送、生產等環節，還可從前端銷售系統獲取和分析消費者需求，指引中間物流和貨倉體系高效流轉配貨，以指導后端供應鏈的生產和改進，提供高效的DTC供應模式。

一方面作用于C端為萬店營運提供了高效保障，另一方面在上游保障了合作工廠的質量。借助數字化工具，鍋圈攜手工廠建設透明生產線，打通從食材生產到產品包裝的一條龍可視化生產，優化管理效率，提升品控能力，保障食材安全。

從另外一組數據——管理端人效，也可以看出規�；蛿底只瘞淼娘@著收益，從2020年的每個門店運營人員管理3.2家，增加至2022年底的每人管理10.7家，在今年前四個月進一步增加至12.8 家。在加盟店數量不斷增加的情況下，運營管理門店的成本支出在逐步減少。

鍋圈之所以能夠不聲不響地從三線走向一線，最終叩開資本市場大門，靠的就是陳志強老師筆下萬店盈利的核心能力之一：國際標準，河南成本。

當然，“國際標準 河南成本”是表象，以鍋圈視角來看，規模、供應鏈、數字化三者相輔相成，支撐起鍋圈實現國際標準，河南成本的前置條件，這三者才是鍋圈真正的護城河，也是加盟制企業真正需要下注的環節。

03

蘿卜青菜，各得其所

當然單憑供應鏈和管理能力，沒有產品力是不足以支撐起一個品牌發展到萬店規模還能盈利的。我們還是需要厘清鍋圈究竟滿足了何種需求來支撐其今日的規模。

筆者總結為鍋圈滿足了上下觸達需求的核心能力：

一、對于一線市場而言：實現了便利與效率。

綜超渠道的競品可能與鍋圈類似，但是社區店布局的便利性，以及產品的便利性對于鍋圈而言是核心差異能力。

使用便捷的使用場景和健康，是一線白領的追求。對于預制菜而言，工業化的背景目前還不被多數消費者接受，而傳統食材會大幅度降低生產效率。而鍋圈預制食材既滿足了消費者追求效率的需求，又滿足了追求合理飲食，手動下廚的心理。

便捷性方面：目前依靠鍋圈毛細血管般分布在各大社區的門店，消費者步行5分鐘可達；線上，在鍋圈APP、小程序，或其他第三方平臺下單，最快可實現30分鐘送到家。制作上，鍋圈優化“買洗切配調”繁瑣的做飯步驟，通過預制菜+食材+調料的靈活組合，為消費者提供5分鐘解決在家吃飯問題的便捷方案。

健康方面，鍋圈提出了對速烹菜的八點定位：1.食材好,食才好；2.家常味道，想吃常吃的品類；3.消費者做著麻煩的品類;4.做不好吃的品類；5.買著貴的品類，速烹菜要做到餐飲店價格的三分之一；6.做著方便，從做到吃五分鐘完成；7.要有煙火氣與色香味的還原度；8.健康為本，要做到“四降一少”即降糖、降油、降鹽、降加工強度，減少加添加劑或不添加。

正因如此，鍋圈在一線市場雖然在渠道端優勢不那么明顯，但是依靠便捷和相較于預制菜更健康的消費場景，切中了消費者的切實需求。

二、對于下沉市場而言：滿足了真實需求。

一方面渠道比較匱乏，不像大城市豐富的貨架體驗，像鍋圈一樣的社區店是剛需，你覺得在縣、鄉級城市買蝦滑、毛肚或者烏雞卷是一件容易的事嗎？

讓青藏高原的消費者能吃到福建的大魷魚，讓福建的消費者能吃到高原上的新鮮牦牛肉。在信息平權的時代，下沉市場的消費者渴望得到一線市場的生活品質，鍋圈帶來的食品平權也是滿足下沉市場的剛性需求。

這對鍋圈來講，既有商業價值，更有社會價值。全國有14億老百姓，有2800多個縣（市、區）、4萬多個鄉鎮、有69.15萬個行政村，有8億多老百姓生活在縣鄉。

坐在辦公室每周逛山姆的消費者，可能永遠理解不了這種需求，但是這不意味著它不存在。目前鍋圈的門店數量為9978家門店，分別為：直轄市的703家門店、于省會城市的2117家門店、于地級市的2820 家門店、于縣級市的2667家門店及于鄉鎮的1671家門店。

這些加盟店，位于下沉市場（縣級市及鄉鎮）的門店比例為43.5%。71%的門店開設在地級市、縣級市以及鄉鎮地區。

即滿足了一線城市便捷需求，又滿足了下沉市場物質需求，這是鍋圈能夠快速實現萬店規模的原因之一。

04

結語：風物長宜放眼量

市場一直以來都對加盟品牌不友好，主要是目前的周期環境下，負面的報道比較多，大多是以點蓋面的信息沖擊。

其實能夠達到萬店在很大程度上說明了很多問題，亞達斯密的《國富論》基本假設就是：人都是自利的。鍋圈的一組加盟商數據：截至2020年、 2021年、2022年12月31日以及截至2023年4月30日止四個月，892家、1,284家、1,651 家及1,765家加盟商經營超過一家加盟店。

再列一組數據，鍋圈2022年閉店率為3%，單獨來看沒什么感覺，但橫向對比來看，《2022餐飲特許加盟研究報告》中對772家開放加盟的品牌調研，平均閉店率為44%。

每個行業都有每個行業的特性，餐飲行業本身就是一個高淘汰率的行業，也是一門苦生意，在當前的社會環境下，能夠容納社會就業的企業有它獨特的社會價值。

我們也能看到正是因為這個生意本身就存在回報周期，有人進場就有人離場，也是餐飲業態下的一種常態。

對于鍋圈而言，登陸資本市場只是一個開始，這其中當然不會一帆風順，甚至仍將有各種各樣的未知挑戰——就像每個餐飲服務品牌一樣，唯有每日如履薄冰，日拱一卒。它需要市場給予更多的耐心，而不是非黑即白的一時武斷。

這樣，未來才能夠讓我們看清這種業態下蘊含的真正價值。