出品/筷玩思維

作者/李春婷

頭圖/正新集團官網

2017年7月，正新雞排連鎖店數量破萬，一舉成為當時小吃品類連鎖餐飲中的絕對黑馬，彼時，在所有門店的招牌和炸雞包裝上，都能看到代言人黃渤喜慶的面孔，從此這家炸雞排連鎖也成為首個全國小吃品類萬店品牌。

“正新”從2012年瑞安的街邊小吃店變身全國連鎖的“正新雞排”，坐上國內炸雞品類的頭把交椅，僅用了五年時間。

再到2019年，正新雞排的門店數接近20000家，2020年年中，正新雞排在全國門店數一度沖到22030家，其和另一個茶飲品牌蜜雪冰城一起成為了“全國街霸”。

但是經歷了疫情后至今，蜜雪冰城依然紅火，可我們并沒能看到正新雞排繼續輝煌。

從數字上看，正新雞排門店數大大縮水，驟降到11000多家；在關店狂潮之下，當年的排隊場面也不復存在，僅剩的加盟商苦苦支撐。

在這兩年多的時間里，究竟發生了什么，讓這個炙手可熱的品牌漸漸被消費者和加盟商拋棄？

從巔峰的2萬家門店驟降到1萬，疫情過后，正新患上“門店過密綜合癥”

對于正新雞排來說，疫情并不是寒潮，而是暖流。低價格，口味不錯，還是連鎖品牌，門店密集，顧客的消費頻次相當可觀。

同時，較低的加盟費用讓加盟商也紛至沓來，門店數持續攀升，2021年里，正新雞排門店一度沖上了25000家。

這也就意味著，正新雞排門店的分布密度越來越高，但這種情況對于加盟商來說，并不是好事兒。因為同樣的商圈里，新開一家店，就會分走一部分顧客，門店之間密度太大必然影響單店效益。

雖然這對于品牌方來說并不算壞事兒。加盟費再加上供應鏈的持續收入，正新雞排穩賺不賠。

正新雞排的創始人陳傳武最早從事的就是生產和代理速凍食品。2000年，意識到自己應該去做終端來保證供應鏈生意的正常運轉，其在浙江溫州開設第一家正新休閑小吃店。

2012年，正新小吃店聚焦雞排這種更加標準化的產品，并留下少數幾款相關產品，定價在5元至12元之間，品牌正式更名為“正新雞排”。

開店成本低，模式簡單，價格低廉，產品受歡迎，這讓正新雞排很快就火爆起來，并開始開放加盟。2013年，正新雞排加快了招商加盟的速度。

后來就是四年后門店破萬、八年后門店破兩萬的故事了。

可是，從兩萬跌落到1萬，卻只發生在兩年間，并且是在疫情之后其它品牌都開始逐漸恢復經營期間。

門店過密是正新雞排在疫情時期患上的綜合癥，疫情之后才終于爆發。這個后遺癥的表征就是“門店過密，產品又雷同，顧客消費頻次不足以支撐門店提供的產品供應量，消費者審美疲勞、味覺疲勞，進而轉向其它替代產品和品牌”。

值得注意的是，這種疲勞帶來的銷量影響，相對于加盟商開新店的速度是滯后的，等到新店開出來了，加盟商才漸漸意識到客流不足，門店數還在增長，但市場影響力已經停滯。

積累到門店數最多時，就會癥狀大爆發，大量門店迅速無以為繼、成批倒下。

即買即走模式，不再是好模式了？

如果說，疫情是正新雞排的助推力，疫情過后則力量消散、造成關店潮，一個根本原因要聚焦在防控期間爆火的“即買即走”模式。

即買即走是近幾年的新說法，本質上就是餐飲業一直存在的“外帶”。基于疫情期間的封閉管理，讓外賣和外帶成為解決商家和消費者供需需求的法寶，而外帶因為不受平臺的限制、即買即走，這就更加直接靈活，而在疫情不嚴重的地方更受歡迎。

特別是雞排這種品類，現炸現吃口感最佳，外賣的選擇度并不高，外帶就順理成章成為最受歡迎的銷售模式。

然而，當人們生活回歸正常之后，外帶從整個市場來看，依然是一種介于外賣、堂食之間的小概率消費行為，和小吃的屬性一致，因此更多是小吃店來用，且僅僅在人流量大的公共場所(如知名步行街、學校附近、交通站點周圍)會有好的銷量。

所以，前幾年隨大流加盟開店并開到了普通的沿街店鋪的正新雞排，就迅速面臨線下客流驟減、無人來買的困境。

當年那些因為防疫政策的限制，無法充分體驗門店消費的顧客，大都轉向更有儀式感或者社交性質的線下餐飲消費，而不會是來去匆匆地外帶回家了。這種落差之大，已經不僅僅影響了正新雞排，類似的品類都在面臨困境。如曾火爆的第1佳雞排、疫情期間誕生的激力雞排。

那么，即買即走模式就只能短暫輝煌嗎？

非也，在筷玩思維看來，像茶飲、烘焙這樣的品類，一直就是顧客即買即走，如今咖啡品牌連鎖也在開發可以即買即走的“coffee stand”店型，為顧客節省時間，提高門店銷售效率。

因此，一個模式無所謂好壞，而是要看是否適合當下、適合品類特點、適合消費趨勢。

正新雞排不再受歡迎，危機才剛剛開始

正新雞排的品類屬性正是“小吃”，這就意味著，它必須在即買即走模式基礎上來發展，而當失去了疫情的助推器，常規發展是否能避免其大規模關店的窘境？

這時就要看它是否能一如既往地切中消費者的心智了。

正新雞排最初的出圈也并非社會層面的意外環境，而是它符合了商業的基本邏輯，那就是市場大、競爭小、自身穩。

當時在炸雞領域的連鎖老大自然是肯德基和麥當勞，但是即使把其它西式快餐連鎖算上，也并沒有一家是主營炸雞排的。

這就恰恰切準了廣闊市場下卻有的市場空隙，被正新雞排抓住了。正新雞排的創始人還是做供應鏈出身，早在1999年正新雞排就成立了自家的物流品牌“圓規物流”，2015年就開始推行全產業鏈模式，食材成本和供應鏈就都穩了。

然而，如今再看，雖然雞排的第一把交椅還在，但市場上各種炸雞、炸雞塊、炸雞腿等形態的細分品類不斷涌現，且都在把產品做出新形式、新味道、新體驗，從而做成了新品牌，不斷刺激消費者的心智，讓他們去嘗試新鮮事物。

在各個商場的負一層小吃街，各種以“炸物”為主的品類琳瑯滿目，圍繞雞肉的小吃樣式不斷翻新、細化，小吃品牌的后浪越來越多，消費者的選擇面越來越廣。

而正新雞排卻在創新方面走得很難，2018年開始，正新雞排推出了“森林計劃”，用標準化、流程化的方式來做其它產品，包括手搖茶、烤鴨脖以及漢堡，但都沒有激起什么水花。

加上品牌上的創新節奏也不夠，老產品也沒有做出新意，加盟門店形象更是老化嚴重。這就讓喜歡嘗鮮的消費群體逐漸把它遺忘，而對于新的加盟商，加盟的價值也不再最大化，同樣的投資規模，完全可以選擇一個新穎、更有市場吸引力的品牌。

因為對于一家即買即走的小吃店或者飲品店來說，開店除了門店固定經營外，物料和運營也必須時常更新、吸引眼球，以此來牢牢抓住門店位置帶來的線下流量。

正新雞排在這方面并沒有持續發力，可以看到大多數門店無論門臉還是招貼，都不算新潮，對新老顧客的吸引力都不復當年。

也就是說，正新雞排門店數飆升并沒有增加公司在宣傳上的發力，品牌紅利消失殆盡。

難道說，正新雞排這些年就是在“躺平”嗎？

從加盟商的反饋來看，也并非如此。正新雞排通過加盟模式“穩贏”后，把很大精力都放在了加盟本身的獲利上。實際加盟費用高于官網、每三年強制裝修的規定，讓品牌方和加盟商們的協調成為工作的重心。

另一個重心，則是正新雞排一直倚重的原輔材料供應鏈上。創始人陳傳武在2021年中國餐飲產業峰會上曾表示：“正新之所以能成為拓店之王，因為工廠、物流、裝修等各個環節均已打通。前端做大帶動后端發展，后端發展支持前端”。

這個邏輯本身是沒有問題的，供應鏈是拓店的地基，也是正新雞排以及所有大型連鎖品牌實際驗證過的。不過，一個成功品牌的經營并非只有供應鏈支撐，單個門店具體運營、食品安全管控等等也不能有短板。

在品牌運營上，正新雞排并沒有優勢，門店管理上的力度也不能落實在每個細節，這些導致和加盟商的溝通成本極高，食品安全問題也開始頻發。

最近一次官方通報的食品安全問題發生在11月初，張家界永定區天門山索道附近的正新雞排，被消費者投訴有老鼠在操作間出沒，經張家界市場監督管理局查實后，對該門店進行了查封，并對其違法違規行為立案查處。

這已不是第一次正新雞排陷入食安風波之中，媒體也曾多次曝光其充滿管控漏洞的門店狀況。

而讓更多消費者能夠感知到的“不爽”，是正新雞排不再像以前那么有價格吸引力了。

正新雞排店里賣的普通的炸雞排最早是8塊錢一份，后來不斷漲價到12塊一份，沒多久又漲到15塊，價格幾乎翻倍，份量和口感卻沒有提升。這個漲價幅度和速度，讓很多老顧客頗有微詞并開始選擇其它品牌的替代品。

更要命的是口味。雞排不如以前口感好，“面粉多于雞排”，成本縮減而價格升高，讓顧客對這個品牌失去了最后的忍耐。

正新雞排看上去只是倒閉了一半的門店，其實危機已經開始了，最初占領的優勢“市場大，競爭小，自身穩”被一個個推翻，老粉不再、新粉不來，品牌危矣。

結語

業內有觀點認為，正新雞排這樣的品牌已經被年輕人拋棄，除了正新雞排，還有茶飲連鎖如CoCo都可、一點點奶茶；正餐連鎖如綠茶、一茶一坐……這些都是典型代表。

其實，品牌在不斷成長，消費客群也一茬一茬地成熟，當年的年輕人現在已經是拖家帶口，品牌不能倚老賣老固守原本印象，必須要跟得上新一代年輕消費者的眼光和口味。

最怕的就是顧此失彼，為了擴張、放加盟，而忽視了內功、忘記了初衷。

在中國，像這樣借助新品牌勢能崛起，依靠加盟模式飛速擴張的快餐、小吃品牌，卻逐漸失去最初的鋒芒并開始黯淡，幾乎是逃不脫的定律。

依靠低價格、高性價比打開的市場，如果不經過精心運營，而一味為了高速擴張、穩定收取加盟費而開放特許經營，最終都會被反噬。

真正要做好品牌、實現長遠發展，得要一套復雜的機體來保持持續輸出、依靠創新來驅動的穩定運轉，而并非所有力氣都鉚在擴張上。

正新雞排正面臨誕生以來的最大市場和品牌挑戰，能否跳出定律、走出困境，還要看能否打破加盟模式的固有問題，守住自身優勢同時做出多樣性和個性化，構建真正的產品力和品牌文化。