來源/紅餐網(wǎng)

作者/王博

2月23日，又一直營品牌啟動加盟類業(yè)務(wù)，芝士烘焙品牌KUMO KUMO宣布正式開啟事業(yè)合伙人業(yè)務(wù)。

據(jù)了解，不含租金及裝修費用，KUMO KUMO事業(yè)合伙門店投資預(yù)算約34.8萬（具體視不同店型浮動），與加盟一家新茶飲門店的費用相近。

事實上，KUMO KUMO在2023年下半年已開始小范圍測試事業(yè)合伙業(yè)務(wù)，截至發(fā)稿前，其已開出首批約30家事業(yè)合伙樣板門店，分別位于一、二、三線城市。據(jù)透露，目前事業(yè)合伙門店的業(yè)績表現(xiàn)不俗，例如哈爾濱學(xué)府凱德、寧波天一廣場、深圳卓悅中心店，都是在30㎡的面積下連續(xù)3個月業(yè)績破百萬，多家新開門店業(yè)績爆火，大排長龍。

告訴紅餐網(wǎng)，在未正式官宣的前提下KUMO KUMO后臺就已收到超23000份合作申請，但通過層層的嚴格篩選，最終通過面試簽約的合伙人只有40多家，開店速度對于KUMO KUMO來說并不是首要目標。

而包含已經(jīng)開業(yè)的30多家事業(yè)合伙門店在內(nèi)，目前KUMO KUMO已開業(yè)的門店總數(shù)為100家。在測試模型跑通后，其計劃通過事業(yè)合伙業(yè)務(wù)加速品牌擴張。不過，此次開放合作的區(qū)域也僅限于KUMO KUMO已經(jīng)開設(shè)有直營門店，并且供應(yīng)鏈和營運能力能夠覆蓋的區(qū)域。

姜浩文表示，2024年，KUMO KUMO并不會為了門店數(shù)量而盲目地去開拓一些新的區(qū)域市場，而是在現(xiàn)有區(qū)域不斷強化營運能力、供應(yīng)鏈能力的基礎(chǔ)上逐步加密，持續(xù)帶給消費者更標準也有更有性價比的產(chǎn)品。

有業(yè)內(nèi)人士認為，經(jīng)過2023這一整年的拓店浪潮后，餐飲品牌爭搶加盟商已成常態(tài)，“姍姍來遲”的KUMO KUMO要實現(xiàn)這一開店目標并不輕松。此外，KUMO KUMO并不是市場上第一個以芝士蛋糕為核心的烘焙品牌，“前輩們”的銷聲匿跡以及一些其他烘焙單品品牌的倒下，引發(fā)市場對烘焙單品店生命周期的擔(dān)憂。

姜浩文對此表示，從總體收益的角度看，盡管KUMO KUMO投資門檻與新茶飲接近，但烘焙品類低價折扣活動相對較少，營業(yè)額實收高，KUMO KUMO全國店均業(yè)績超60萬。從整個餐飲大盤的角度看，烘焙賽道仍具潛力。雖然市場規(guī)模與新茶飲賽道相近，但暫未出現(xiàn)如新茶飲賽道那般頭部品類林立的競爭局面，入局者仍有機會，“現(xiàn)在的烘焙賽道的競爭格局，和2018年左右的新茶飲很像。”

01

直營店月均營業(yè)額超80萬

事業(yè)合伙店能否續(xù)寫“坪效神話”？

作為曾用23㎡門店創(chuàng)下178萬+營業(yè)額紀錄的“排隊王”，KUMO KUMO對合伙人的吸引力不言而喻。

姜浩文對過去的成績直言不諱，“KUMO KUMO直營店的平均門店面積約26㎡，月均業(yè)績約80萬元”。若以價格為39元的6寸經(jīng)典款原味芝士蛋糕計算，KUMO KUMO平均每天能賣出近千份。

對于KUMO KUMO而言，極致的門店效率是做到高坪效的關(guān)鍵之一，回歸連鎖的本質(zhì)最終比拼的就是效率。

KUMO KUMO通過3年多品牌的積累，產(chǎn)品矩陣不斷豐富，在保證相對極簡的SKU同時不斷上新。區(qū)別于茶飲行業(yè)是消費者先點單再制作，烘焙行業(yè)是先做好產(chǎn)品，再讓消費者直接選擇買單，是整個餐飲行業(yè)中較偏向零售屬性的品類。

姜浩文表示，正是因為顧客購即買即走的屬性，所以很多烘焙門店沒什么人排隊，也能擁有相對不俗的業(yè)績表現(xiàn)。更高效、便捷滿足了消費者更多剛需場景的需求，從而拓寬了品牌開設(shè)的局限性，不僅是以往高質(zhì)量購物中心的高客流點位，測試的社區(qū)門店數(shù)據(jù)也有不俗的表現(xiàn)。

KUMO KUMO圍繞效率打造了一套門店模型，通過大展示面和高飽和度的橙色吸引消費者，砍掉堂食空間以大幅降低租金成本，同時避免一些堂食運營過程中的潛在風(fēng)險，將省下來的成本還給食材，持續(xù)帶給消費者更有性價比的產(chǎn)品，以此實現(xiàn)小面積、高標準化、高復(fù)購，從而帶來了高坪效、高業(yè)績。“這也是KUMO KUMO在上海、深圳等地區(qū)已經(jīng)開設(shè)3年的20平直營門店，2023年的單店業(yè)績還能夠維持在1200萬元以上的制勝密碼。”

這套高效的店型在直營模式跑通后，姜浩文計劃把它直接復(fù)制到事業(yè)合伙門店，“門店模型方面，事業(yè)合伙店和直營店沒有太大區(qū)別”。

紅餐網(wǎng)拿到的一份KUMO KUMO合伙人手冊顯示，合伙門店選址模型要求在購物綜合體，門店建議面積為25-40㎡；門店具體落位建議在餐飲層或零售業(yè)態(tài)層、商場客流主動線上，和高頻餐飲或零售業(yè)態(tài)做鄰居。

人員配置方面，則需要根據(jù)門店的營業(yè)額預(yù)期來確定。姜浩文透露，目前KUMO KUMO全國門店平均人力成本約10.6%。

經(jīng)過半年的合伙門店測試后，姜浩文認為KUMO KUMO已經(jīng)具備了更多開展合伙門店的條件。他坦言，國內(nèi)超優(yōu)質(zhì)購物中心有200余家，意味著KUMO KUMO可以開出200多家“百萬店”，而他曾認為，這就是KUMO KUMO在國內(nèi)市場的天花板。

“但我發(fā)現(xiàn)這個邏輯并不全對，連鎖的本質(zhì)是一家又一家業(yè)績平平但是可以持續(xù)賺錢的店。所以更重要的是利潤和回本周期，而不是單純看營業(yè)額”，姜浩文坦言，在下沉市場測試的門店也有部分業(yè)績平平的表現(xiàn)，門店月營業(yè)額僅25萬元，但月利潤也能達到約5-6萬元，“這意味著，下沉市場數(shù)千家購物中心乃至社區(qū)，都可以成為KUMO KUMO考慮的目標，KUMO KUMO的天花板上升到了新的高度。”

據(jù)介紹，就目前KUMO KUMO已經(jīng)開業(yè)的合伙門店的數(shù)據(jù)看，門店已經(jīng)分布到了下沉市場如鞍山、泰州、菏澤等地，并以近期的門店數(shù)據(jù)來看，非一線城市亦能跑出“百萬店”，過年期間三、四線城市20多平方的小店，一天做到了超8萬元的營業(yè)額，“相當(dāng)于開張2小時就賣出了一個月房租。”除了常規(guī)的購物中心店，現(xiàn)在新模型的交通樞紐店、景點店、社區(qū)店、步行街店都實現(xiàn)了25平日實收營業(yè)額過5萬的數(shù)據(jù)。

02

從“單品”跨向“大單品”

KUMO KUMO找到了更廣闊的市場

于KUMO KUMO而言，產(chǎn)品創(chuàng)新是其打破“烘焙單品店魔咒”的關(guān)鍵之一。

KUMO KUMO初期產(chǎn)品單一的芝士蛋糕的消費場景，更多被集中在下午茶以及輕社交伴手禮，目前的2.0店型升級成芝士烘焙的原因，是為了提供給消費者更剛需的產(chǎn)品，能覆蓋更廣闊的消費場景如早餐、代餐等，滿足消費者更全面、更剛需的消費場景需求。

據(jù)介紹，2023年KUMO KUMO共研發(fā)超過2000多款產(chǎn)品，最終經(jīng)過內(nèi)外部層層試品會篩選，上線72款產(chǎn)品，推出了半熟芝士、芝士小脆、芝士布雪、芝士甜品等；每款產(chǎn)品上線市場曝光數(shù)據(jù)也均在千萬以上，市場營收年環(huán)比增長12%。作為一個三年的老品牌，KUMO KUMO從2023年9月開始到2024年1月連續(xù)5個月單店營業(yè)額正增長，背后的邏輯也是源于他們的這一核心能力，“引發(fā)消費者自傳播”是KUMO KUMO的核心優(yōu)勢之一。

姜浩文進一步表示，KUMO KUMO連續(xù)5次上新的新品都獲得了超預(yù)期的市場反饋，同時烘焙行業(yè)的購買屬性（外賣相對少）和競爭格局也意味著相對其他行業(yè)來說，折扣率更低，實收更高。

姜浩文坦言，產(chǎn)品是一個餐飲品牌的核心，僅做芝士蛋糕確實存在局限性，KUMO KUMO正在從單品網(wǎng)紅芝士蛋糕品牌迭代成為芝士烘焙品類的頭部，“我們?nèi)砸龃髥纹罚@個單品不是芝士蛋糕，而是芝士烘焙。KUMO KUMO將不停地強化KUMO KUMO品牌在消費者心中的芝士心智”。

對于跳出烘焙單品店賽道卻仍“聚焦單品”的原因，姜浩文表示，一方面，芝士是健康食品，符合消費者對健康消費的需求；同時，我國的芝士市場還存在巨大的增長空間，而這個增長空間，就是KUMO KUMO突破烘焙單品店生命周期難題的關(guān)鍵之一。

“2021年芝士(奶酪)在中國乳制品消費的占比只有3.9%，但日本的數(shù)據(jù)是39%、韓國是41%，歐洲部分國家甚至超過90%。是不是存在飲食習(xí)慣的問題？是。但日本和韓國的飲食習(xí)慣和我們是類似的，他們在20年前其實也沒有食用芝士的習(xí)慣，”姜浩文認為，隨著國民消費水平的提高，乳制品的固體化呈現(xiàn)不可逆的趨勢，因為固體乳制品的營養(yǎng)價值非常高，10公斤牛奶才能提煉出1公斤芝士，所以能夠預(yù)見國內(nèi)的芝士市場一定是增長的。

另一方面，單品店的效率比傳統(tǒng)烘焙店高。傳統(tǒng)烘焙店面積一般在100-150平左右，有60-80個SKU，在食材損耗、人效、供應(yīng)鏈成本、培訓(xùn)難度和周期上，單品店更具優(yōu)勢。以供應(yīng)鏈板塊為例，KUMO KUMO的SKU約18個，均圍繞芝士進行研發(fā)和生產(chǎn)，因此芝士的采購量遠高于體量相近的傳統(tǒng)烘焙店，能獲得更強的議價權(quán)；在員工培訓(xùn)板塊，也可以節(jié)省許多成本。

而通過更低的食材成本，以及品牌勢能帶來的租金成本優(yōu)勢，KUMO KUMO可以為消費者提供性價比更高的產(chǎn)品，進而獲得更高的品牌知名度和消費者粘性。

在姜浩文看來，一批芝士蛋糕單品店“前輩”的倒下，核心原因不在于產(chǎn)品的口味，“并不是消費者不愛吃芝士蛋糕了，而是這些品牌沒有進一步進行產(chǎn)品創(chuàng)新、門店模型創(chuàng)新。他認為，不斷提升門店效率、做好產(chǎn)品，是KUMO KUMO打破“烘焙單品店魔咒”的核心手段，“連鎖最終比拼的就是兩個字：效率。”

姜浩文強調(diào)，產(chǎn)品并不是指某一塊芝士蛋糕，若僅從口味的角度看，任何專業(yè)的大廚拿到配方后，基本都可以來實現(xiàn)口味的復(fù)刻。而KUMO KUMO對產(chǎn)品的定義，包括口味、價格、消費體驗等。性價比不等于低價，而是在于消費者支付的金額能否獲得滿意的體驗，而這份體驗就包含了從進店購買到離店、直到用餐結(jié)束，“消費者不是來購買一塊蛋糕，而是購買一次消費體驗。”

消費者在獲得高性價比的體驗后，往往會復(fù)購與自發(fā)傳播，復(fù)購解決了門店的拉新成本問題，而“自來水式”傳播除了能吸引到更多消費者購買，還在相當(dāng)程度上降低了KUMO KUMO的營銷成本。

據(jù)透露，雖然KUMO KUMO在社交媒體中的聲量可以稱為網(wǎng)紅品牌，姜浩文并不反感“網(wǎng)紅品牌”這一標簽，在他看來，受消費者歡迎的品牌都“難逃”被打上該標簽，但與部分網(wǎng)友認知不同的是，KUMO KUMO并沒有在營銷中投入太多的費用。2023年其營銷費用占比僅1%不到，這是源于其團隊對于產(chǎn)品的創(chuàng)新以及市場消費者洞察的能力。

03

打破手作模式與標準化的矛盾

智能化將成烘焙行業(yè)主流趨勢

低租金、低營銷成本，KUMO KUMO的事業(yè)合伙店覆蓋到了更廣的創(chuàng)業(yè)群體。而對于連鎖經(jīng)營而言，標準化同樣是核心因素。

以現(xiàn)場手作來凸顯價值感的KUMO KUMO，正在變得越來越智能化。在全直營管理擴張時期，KUMO KUMO就陸續(xù)引入了數(shù)字化體系和智能化設(shè)備，通過智能化的軟件和硬件，讓“手作”更多是停留在服務(wù)顧客的環(huán)節(jié)，保留價值感的同時，提升門店運營的標準化程度。

以一塊芝士蛋糕的生產(chǎn)為例，在品牌創(chuàng)立初期，門店的芝士、黃油都是以25KG包裝標準配送門店，需要門店員工進行搬運、分切、保存。如今，這些環(huán)節(jié)主要通過中央廚房來完成，降低人力成本的同時，進一步保障原料的品質(zhì)。KUMO KUMO把很多環(huán)節(jié)從前端轉(zhuǎn)移至后端，門店員工只需要根據(jù)SOP，把央廚調(diào)配好的原料放進智能化設(shè)備中，就能完成出品。

“未來行業(yè)的終局就是上游的工業(yè)化、中游的標準化和下游的自動化”，姜浩文說。比如，通過傳統(tǒng)烤箱制作蛋糕時，員工需要計時并把蛋糕取出、反向復(fù)烤，KUMO KUMO全面引入智能烤箱后，這一環(huán)節(jié)可以完全省略，由烤箱智能計時、烘烤溫度全方位滲透。

姜浩文介紹，除了智能烤箱，門店使用的打蛋機、攪拌機等均已實現(xiàn)智能化，大幅提升了人效和標準化程度。在過去，門店員工需要學(xué)習(xí)打蛋、揉面，如今在智能化設(shè)備輔助下，只需要學(xué)習(xí)如何使用智能設(shè)備，從招聘、培訓(xùn)環(huán)節(jié)就可以省去部分時間和成本，“智能化一定是未來烘焙賽道，乃至餐飲賽道的大趨勢。”

整體的門店管理方面，KUMO KUMO在2021年開始陸續(xù)引入了CRM系統(tǒng)、BI中臺以及巡店、督導(dǎo)系統(tǒng)，實現(xiàn)對門店的統(tǒng)一管理、門店原料消耗情況的監(jiān)控、門店利潤情況分析等等。

據(jù)介紹，麥當(dāng)勞、肯德基等連鎖快餐巨頭通過大數(shù)據(jù)分析，預(yù)測一天內(nèi)原料使用量范圍、消費者點單集中時段、以及不同時段內(nèi)的熱銷產(chǎn)品等，“他們并不是等顧客到了之后，才從頭開始準備一款漢堡，而是預(yù)計某個時間段會有很多顧客來點這款漢堡，提前備好原料，以便快速出餐。KUMO KUMO的SKU相對精簡，實現(xiàn)起來更容易”，姜浩文補充。

更重要的是，KUMO KUMO的總部可以通過成熟的智能化中臺，分析每一家門店的利潤情況，為門店提供決策支持。姜浩文表示，過去確實存在一些加盟公司，只關(guān)注加盟商的營業(yè)額和原料采購情況，更極端的只是“賣LOGO”，導(dǎo)致本該是合作關(guān)系的加盟商和品牌方，“在交完加盟費的一剎那就站到了對立面”，但KUMO KUMO關(guān)注的是每一家門店的利潤情況。

據(jù)透露，KUMO KUMO不排除未來資本化的選擇，因此已實現(xiàn)財務(wù)報表規(guī)范化、透明化，而該動作的另一目的在于，塑造一個類自營的事業(yè)合伙體系，而非松散式的加盟管理，以此進一步強化品牌壁壘。

但比起上市，姜浩文還是更專注眼前的目標，做產(chǎn)品無論是品牌化、智能化還是效率化，都在為下好事業(yè)合伙這步大棋做準備。據(jù)透露，目前KUMO KUMO已通過50多位合伙人的面試，新一批門店將于一季度亮相。

本來配圖由KUMO KUMO提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用；封面圖來源：KUMO KUMO。