來源/伯虎財經(jīng)

作者/陳平安

近日，#瑞幸9.9元一杯活動縮水引發(fā)熱議。

畢竟在2023年二季度報業(yè)績說明會上瑞幸CEO郭謹一才高調(diào)宣布：瑞幸決定將9.9元感恩回饋活動常態(tài)化進行下去,此次活動將至少持續(xù)兩年,以“讓利消費者”。

不過沒多久，瑞幸就變了：9.9還在，但是縮水了。過去9.9適用大部分飲品，現(xiàn)在不僅9.9元券的適用范圍被縮減到了限定飲品，下單頁面也被隱藏到了二級菜單。

“變卦”的背后，實屬無奈之舉。2023年的四季度，瑞幸活沒少干，錢卻少賺：營收在增長了91%的同時，營業(yè)利潤率以及凈利潤都在下滑。

截至收盤，瑞幸市值較去年10月11日103.3億美元的高點，縮水了三成以上。

01

最難的一集

簡單概括一下瑞幸的四季度財報，那就是店繼續(xù)開，折扣繼續(xù)給，但是錢少掙了。

具體來看，瑞幸第四季度營收為70.65億元，較上年同期的36.95億元增長91.2%。瑞幸營業(yè)收入創(chuàng)新高，一方面是瑞幸靠快速開店占領新市場、新用戶帶來的增量。

去年四季度，瑞幸延續(xù)了此前的擴張策略，單季度凈增門店2975家，環(huán)比大增22.4%，截至2023年底，瑞幸的門店總數(shù)達到了16218家，一年時間翻了一倍，其中自營門店數(shù)達到10598家，5620家聯(lián)營門店。 

為了加快開店步伐，除了從5月份開始實施自有門店快速聯(lián)營瑞幸的新合作模式之后，瑞幸在加盟商審核資格和投入門檻上，也做了調(diào)低，方便更多的意向加盟商可以參與進來。同時為了留住加盟商們，瑞幸選擇把苦自己吞下，把愛灑向加盟商：去年四季度，加盟商單杯毛利不足4元的，瑞幸自己掏腰包補貼。

另一方面，通過簡單粗暴的9.9元價格策略，瑞幸在迅速形成傳播效應的同時，擴大了付費人群。

2023年6月份，瑞幸推出了9塊9感恩回饋活動，首周就賣出了3900多萬杯咖啡。整個2023年，瑞幸新增交易客戶數(shù)超過9,500萬，其中，第四季度瑞幸新增交易客戶數(shù)超過2600萬，月均交易客戶數(shù)突破6200萬，累計交易客戶數(shù)達到2.3億。

但9.9元的價格戰(zhàn)對于瑞幸來說，是一把雙刃劍。

首先便是利潤的下降。根據(jù)界面新聞報道，9.9元幾乎是前瑞幸運營效率下價格的極限，這還多虧了瑞幸自身的規(guī)模和供應鏈優(yōu)勢。

開店步履不停疊加9.9元的極限低價，兩者共同拉低了瑞幸的盈利表現(xiàn)。

四季度瑞幸當季營業(yè)利潤為2.13億，較上年同期的3.13億元下降32%；營業(yè)利潤率為3.0%，低于2022年同期的8.5%，也低于2023年第二、三季度的18.9%、13.4%；凈利2.96億元，較上一季度的9.88億元下降70%。 

9.9活動的縮水本身也意味著瑞幸戰(zhàn)略重心正在轉移。當被網(wǎng)友問及活動縮水時，瑞幸的回應有點耐人尋味：企業(yè)優(yōu)惠活動調(diào)整是正常的經(jīng)營行為。

02

新的競爭

價格戰(zhàn)緣起庫迪，9.9元縮水也因為庫迪。

2022年，庫迪橫空出世，一邊瘋狂開店，成立一年門店數(shù)超過6000家，擴張速度達到瑞幸當年的3倍；另一邊低價營銷游戲玩上癮，2023年2月，開啟“百城千店咖啡狂歡節(jié)”，70多款飲品都賣9.9元。 

接下來幾個月，庫迪把9塊9降到了8塊8，甚至是7塊7。

在庫迪“原汁原味”的步步緊逼下，瑞幸也不會坐以待斃。等到6月，瑞幸順勢推出了萬店同慶活動，把優(yōu)惠券的發(fā)放擴大到全國所有門店。瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一還說了，這一優(yōu)惠活動將常態(tài)化進行下去，至少持續(xù)兩年。 

不過正如前文所言，價格戰(zhàn)的本質(zhì)是拼家底，除了燒錢，還有供應鏈的厚度。

過去依靠零元加盟的優(yōu)勢，庫迪用火箭般的速度完成了門店擴張。但加盟商加盟本質(zhì)是想掙錢，瑞幸的火熱讓他們眼熱，150萬的驗資條件又把他們拒之門外，這才得以讓庫迪的模式能夠快速走起來。

價格戰(zhàn)把利潤攤薄，拉長了加盟商的回本周期，同時庫迪缺乏供應鏈的打造又讓門店面臨爆品供應不上的問題。

結果就是，加盟商們?yōu)榱酥固濌P店。根據(jù)極海品牌監(jiān)測統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，過去90天里，庫迪關閉門店達826家，在營門店數(shù)量已跌破6000家。

打過庫迪是大家意料之中的事情，難題在于“降價容易提價難”。

咖啡文化在國內(nèi)本就舶來品，最開始瑞幸為資本市場畫了一張東方大國都喝咖啡的大餅，并企圖通過低價和開店來迅速完成消費者教育。但這條路顯然沒走通，后來靠著“咖啡+萬物”的路子，瑞幸實際上把咖啡當做現(xiàn)制茶飲在做，不僅重塑了消費者對咖啡的認知，也迫使許多咖啡企業(yè)加入戰(zhàn)局。

價格戰(zhàn)的壞處在于，在這場看似無序的競爭中，雖然用戶的心智確實被錨定了，但錨的一頭叫“生椰拿鐵”，另一頭叫“9.9”.

這場價格戰(zhàn)在改變了瑞幸和庫迪的同時，也改變了部分消費者的購買習慣。比如社交媒體上，很多網(wǎng)友表示“如果瑞幸不是9.9，我就去喝別的9.9”。

瑞幸重回巔峰時，平均單價是15元。

03

趕赴新戰(zhàn)場

和成熟市場對比來看，國內(nèi)的咖啡市場還遠沒到上線。即便是國內(nèi)咖啡文化最盛行的上海，年人均消費杯數(shù)也不過20多杯，還不及美日等市場的十分之一。瑞幸的財報數(shù)據(jù)也能在某種程度上證明這一點：四季度瑞幸平均單店的付費用戶數(shù)同比增長38%。

不過一方面，2024年，下沉市場的廝殺、價格戰(zhàn)、加盟戰(zhàn)還是很激烈。

許多連鎖咖啡品牌都開始了為加盟商提供補貼，吸引加盟入駐。比如今年1月初，NOWWA挪瓦咖啡在其公眾號宣布了一項5000萬補貼政策，稱將再開千店。同樣在低線城市，幸運咖把價格壓到了5塊。

星巴克也把店開到縣城了。盡管堅持不會加入價格戰(zhàn)的星巴克顯然和瑞幸走的不是一個路子，目標受眾也不是完全一樣，唯一的影響或許就是，又給了有消費能力的小鎮(zhèn)青年一個更多的選擇。 

如果不繼續(xù)在價格上做文章，競爭對手可能繼續(xù)維持低價策略來吸引對價格敏感的消費者。

另一方面，如何把消費者的注意力從價格轉移到差異化的價值上，也是瑞幸需要考慮的問題。

挪瓦咖啡的創(chuàng)始人郭星君曾表示，低價是消費品牌快速進入市場的一個有效方式，但價格戰(zhàn)并不是長期的事，“消費者最終還是會回到正常的購買決策邏輯里。”

過去瑞幸也做了許多這方面的工作。比如頻繁和其他品牌，包括茅臺等聯(lián)名，試圖以此來打破不同的文化圈層，擴大自身影響力。再比如過去瑞幸也在開辦一些主題店。

在電話會上，當被問及是否會調(diào)整定價策略時，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一表示：

“面對激烈的行業(yè)競爭環(huán)境，瑞幸咖啡將會堅持目前的發(fā)展策略和定價策略，在回饋客戶的同時不斷擴大市場份額，持續(xù)為消費者帶來高品質(zhì)、高便利性、高性價比的咖啡，推動中國咖啡市場持續(xù)向前發(fā)展。”

但活動縮水或許在一定程度上表明，這個高性價比，很難是9.9元。