來源/新零售商業(yè)評論

作者/考拉是只鹿

“關(guān)于Tims天好咖啡的業(yè)務(wù)，我們認為需要向該業(yè)務(wù)投入更多資金，才能真正發(fā)揮其潛力。”作為Tims天好咖啡品牌的所有者，同時也是Tims天好中國的合作伙伴，Restaurant Brands International（以下簡稱“RBI”）首席執(zhí)行官喬希·科布扎（Josh Kobza）在近期的一次財報電話會議上暗示，Tims天好咖啡在華業(yè)績意外疲軟。

數(shù)據(jù)顯示，截至2024年1月初，Tims天好咖啡在中國擁有909家門店，遠低于其在2023年年中預(yù)測的到年底將擁有1000家門店的目標數(shù)。

中國業(yè)務(wù)是Tims實現(xiàn)全球布局的最重要一環(huán)，根據(jù)2023年末的數(shù)據(jù)，Tims在華門店數(shù)在其全球占比高達70%。由于在中國市場的擴張速度不及預(yù)期，RBI表示將把今年全球餐廳數(shù)量的增長預(yù)測，從5%下調(diào)至4.5%左右。

說Tims是這幾年在中國市場發(fā)展最快的外資咖啡品牌毫不為過。這個加拿大的國寶品牌在2019年帶著一抹楓葉紅于上海開出國內(nèi)首家店。雖然和前輩們相比，Tims的動作慢了好幾個維度，但其拿出了十二分的氣勢想要趕超“星爸爸”（星巴克）。然而，猛追4年之后，Tims意外失速，這背后的根本原因是什么？

Tims中國首店，圖源Tims天好咖啡官方微博

事實上，擺在Tims面前的既有星巴克和瑞幸這樣的龍頭，也有M Stand、Manner這樣的精品咖啡品牌，Tims所面臨的困難遠比4年前預(yù)期的要多得多。

01

有貝果，無咖啡 

Tims想干倒星巴克已經(jīng)不是一天兩天了。

或許是因為合資公司的關(guān)系，Tims對中國消費者的口味多了幾分了解。于是，比起正面硬剛星巴克，Tims更想要“討巧式”的彎道超車，只不過，似乎搞錯了使勁兒的方向。

作為加拿大的國民咖啡品牌，Tims在中國最出名的并不是咖啡，而是貝果。在小紅書上，關(guān)于Tims貝果的討論、測評熱度和正向反饋遠高于咖啡。在做貝果這件事上，Tims花了大量的心思，咸口甜口，各種夾心配料齊上陣，上新頻率不亞于咖啡，工作日來一份“咖啡+貝果”的套餐成了不少白領(lǐng)的早餐之選。

Tims之所以有這樣玩花活的想法，或許和瑞幸這幾年驚人的大翻身脫不了干系。

在憑借生椰拿鐵出圈之前，瑞幸的菜單上幾乎由清一色的基礎(chǔ)款咖啡組成，而靠著對中國消費者味蕾的研究，瑞幸認準了“80%的中國人根本不愛喝咖啡，而是愛喝咖啡味的奶。”生椰拿鐵橫空出世之后，瑞幸更是堅定不移地貫徹起花式奶咖路線。

然而，Tims犯了一個錯誤，花式奶咖的確容易成為爆品，但倘若你以為瑞幸就是純靠無腦式的新品SKU割韭菜，那就有失偏頗了。

瑞幸之所以能夠成為“爆款制造機”，偶然中帶著必然。

瑞幸的新品研發(fā)是批量化的，但最終推陳出新的時候卻并非“抓到碗里便是菜”，而是仰仗著內(nèi)部的“賽馬機制”達到優(yōu)中選優(yōu)，平均每研發(fā)22款產(chǎn)品只有一款能最終上市。

瑞幸心里明白，不是每個新品都能成為生椰拿鐵，但是時不時有爆款出圈對于品牌而言至關(guān)重要。只要每年能有幾個火爆單品出現(xiàn)，那么消費者就會相信，瑞幸的新品是值得一買的。長此以往，便形成了有效的口碑和心智管理，但凡瑞幸有新品推出，消費者便愿意“來一杯試試”，進而增加了產(chǎn)生爆款的幾率。

照此，Tims貝果的火爆程度和出圈效應(yīng)，和瑞幸的生椰拿鐵、醬香拿鐵相比，顯然不在一個級別。

另一方面，Tims的咖啡研發(fā)著實有些跟不上貝果的節(jié)奏，甚至有不少網(wǎng)友建議Tims專心做貝果，放棄做咖啡。即便是奶咖，Tims除了偶有出彩的牛油果生椰冷萃外，很少能有稱得上爆款的產(chǎn)品。

以瑞幸為例，現(xiàn)如今除了打造花式奶咖外，已經(jīng)有了黑標這樣的SOE高端線。但反觀Tims，除了各種糖漿搭配的奶咖外，顯然尚未仔細鉆研與咖啡相關(guān)的高精尖路線。

圖源瑞幸咖啡官方微博

那么，一家想要PK星巴克的連鎖咖啡店，真的可以不靠咖啡立足嗎？恐怕這樣的思路很難成立。而假如Tims想轉(zhuǎn)而與瑞幸一戰(zhàn)呢？除了同樣繞不開的咖啡基本盤，它還得面臨殘酷的價格戰(zhàn)。

02

價格戰(zhàn)，有點虛 

說到當前咖啡賽道的競爭，就不得不提價格戰(zhàn)。

以瑞幸為首的平價咖啡讓曾經(jīng)動輒30多元一杯的星巴克變得不再高高在上。層出不窮的優(yōu)惠和折扣活動使得上至精品咖啡，下至平價咖啡都不同程度加入到自降身價的行列中。

一方面，在國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩的大背景下，消費降級成為了大多數(shù)人的選擇；另一方面，愈來愈多的咖啡品牌涌入國內(nèi)市場，當消費者擁有更多選擇權(quán)時，他們自然會在質(zhì)和量上提出更高的要求。

而結(jié)合上述兩方面來看，咖啡店的供給量一定程度上已經(jīng)多于消費者的真實需求量，供過于求的局面之下，商家無疑站到了被動的一面。即便百般不情愿，價格戰(zhàn)都注定成為當下的一條必經(jīng)之路。

然而，價格戰(zhàn)不是你想打就能打的，其本質(zhì)是背后的資本實力。

那么，Tims是否有那么多的資金作為底氣去打這場價格持久戰(zhàn)呢？2019~2022年，Tims中國營收分別為5725.7萬元、2.1億元、6.4億元和10.11億元；營收的增長未能帶來賺錢效應(yīng)，同期Tims的凈虧損有增無減，四年的凈虧損分別為8782.8萬元、1.4億元、3.8億元和7.45億元。

不可否認，瑞幸能打下一片天地靠的是當初大額的補貼。但問題在于，市場已經(jīng)有一個瑞幸了，真的還需要第二個嗎？這個疑問，想必如今和瑞幸大打擂臺的庫迪最有發(fā)言權(quán)，想打價格戰(zhàn)不假，但想要扳倒瑞幸，太難了。

回到母公司電話會議上對于錢的憂慮，Tims的資本“應(yīng)該說是有一些的，但又似乎不太夠”。這一點折射到Tims當前的定價上亦是如此。Tims的定價是否有競爭優(yōu)勢呢？“應(yīng)該說是有一些的，但又似乎不太夠”。

相較于星巴克，Tims的定價顯得更為親民。外賣平臺上，通常Tims一個套餐的原價在30元上下，算上外賣平臺的優(yōu)惠券，一般花費不到一杯星巴克拿鐵的價格便能在Tims收獲一個套餐；而如果是到店取，個別套餐的價格更是低至19.9元。

圖源Tims天好咖啡小程序

然而相較于瑞幸，Tims顯然還不夠便宜。Tims也會時不時推出定價9.9元一杯的鮮萃咖啡，但價格戰(zhàn)的持久性較瑞幸相去甚遠。眾所周知，價格戰(zhàn)的需求周期是非常長的，甚至以年為單位，否則很難靠價格這一因素占據(jù)市場。何況在Tims之前，瑞幸已經(jīng)打了這么久的價格戰(zhàn)，Tims的力度至少得“有過之而無不及”才能有勝算。

對Tims來說，愿意花多少錢和多長時間來打價格戰(zhàn)，是下一階段最重要的抉擇。

03

后發(fā)者，難制人 

Tims有個挺有名的兄弟——漢堡王。同根生的兩位，最近的日子都不算好過。

除了Tims，近期RBI還對旗下另一大洋快餐品牌漢堡王在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展提出了反思。漢堡王和Tims一樣，皆屬于RBI的子公司。

和Tims一樣，RBI首席執(zhí)行官喬希·科布扎認為，漢堡王當前的增速并不理想且與中國市場的潛力不相匹配。目前，洋快餐雙巨頭麥當勞和肯德基的門店已經(jīng)來到了萬億級別，而漢堡王在全國的門店數(shù)仍在1500家上下。

與Tims類似，漢堡王進軍中國的時間點距離前輩差了幾個量級。2005年才進入中國的漢堡王距離麥當勞開出中國首店已經(jīng)過去了15年之久；而2018年方才邁入中國的Tims相較星巴克更是落后了近20個年頭。

輸在起跑線上的后生們，錯失了與中國消費者建立“根深蒂固”心智關(guān)系的機會。提到咖啡，人們自然而然會想到星巴克；提到漢堡，便會條件反射地想到麥門和肯德基。Tims和漢堡王，從來擠不上第一陣營。

麻煩還不止于此。

加盟評估專家、架夢數(shù)據(jù)創(chuàng)始人龍真告訴界面新聞：“在核心地段的專業(yè)地產(chǎn)商運營過程中，原則上會避免同類型的品牌扎堆進入。麥當勞、肯德基占據(jù)了核心商圈的點位后，漢堡王再想要選擇合適的位置就相對難一些。”

從選址來看，Tims和漢堡王都能選擇在同行隔壁開店，但歸根究底，如果沒有明顯的差異化路線，消費者為什么要放棄麥當勞去吃漢堡王呢？這個最簡單的問題恐怕漢堡王自己都答不上來。

對于Tims來說，有著略低于星巴克卻不比Manner便宜的價格和談不上多好喝的咖啡，這樣的策略又能吸引多少消費者成為自己的忠實擁躉呢？

Tims的花式操作從進入中國市場后就未停下腳步。1月18日，Tims與申通地鐵達成合作，在上海地鐵14號線沿線站臺內(nèi)開設(shè)門店，同時推出一款專屬于14號線的咖啡暖食套餐——“申烘”早餐。

圖源Tims天好咖啡

Tims還和良品鋪子達成戰(zhàn)略合作，共同打造了零食咖啡聯(lián)合店。值得一提的是，在部分良品鋪子門店內(nèi)開設(shè)小型Tims Express，是Tims天好中國積極部署的開店模式——這類門店占地20平方米左右，具有成本較低、開設(shè)速度較快的優(yōu)勢。

和瑞幸類似，Tims加快擴張的策略同樣也是仰仗加盟模式。2023年9月，Tims宣布正式開啟“合伙人項目”計劃，首批加盟區(qū)域在北京和上海兩地，加盟店型為小店模式，即Tims Go（捷楓店）。

Tims Go面積一般在20~80平米左右，以小程序點單自取和外賣為主，分布在辦公樓、商圈或交通樞紐等人流密度高的區(qū)域。跟標準店相比，Tims Go的投資門檻更低、投資回報周期更短，高坪效有利于加盟商的切入，也便于品牌的快速擴張。

Tims同時表示，他們對開放個人加盟非常審慎，過去5年將直營門店盈利模型打磨成熟后，才正式啟動加盟業(yè)務(wù)。

然而，即便是靠招牌貝果和急速擴張積累了一部分粉絲群，我們依然難言Tims在中國已經(jīng)走出了一條不尋常的發(fā)展之路。

從經(jīng)營模式來看，加盟策略早已是業(yè)內(nèi)的慣常操作，瑞幸、庫迪、蜜雪冰城全都復制粘貼了一遍。而從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，無論是貝果、甜甜圈還是零食+咖啡的組合，迄今為止，Tims的能力圈仍舊局限于“吃的+喝的”這一搭配上。而這樣的組合目前在各大咖啡連鎖品牌里早已司空見慣。Tims的貝果雖然好吃，但要說是堅韌的護城河，顯然還沒到那個份上。

寫在最后

從咖啡到暖食，“高不成，低不就”成為了Tims最真實也最貼切的寫照。

可誰人不知，站在當下的K型社會，最怕的便是橄欖的中間段。這部分群體最多，也最沒有稀缺性。打個比方，就仿佛平平無奇的一個人，置于人群中毫不起眼。人從眾的人群宛若如今遍地開花的咖啡店，倘若沒有幾分特別姿色，又何以吸引消費者的目光呢？

要追趕星巴克還是追趕瑞幸，只要能追得上，都可以。

怕只怕，Tims大隱隱于市。