來源/未來跡

作者/吳思馨

2024年6月26日，上海進入潮濕悶熱的梅雨季節。

上海家化第五任首席執行官林小海在入職近一個月后首次正式公開亮相，于公司2023年年度股東大會上和股東、媒體來了一場深度交流，并發布了公司的新愿景和新策略。

長達2個小時的會議中，無論面對股東的尖銳質疑還是媒體的專業提問，林小海都對答如流，狀態看起來頗為松弛且游刃有余。

一位從四川坐一夜火車趕來上海的個人投資人在現場評價稱：“林總是見過大世面的。這場會議上至少能看得出來他很強勢，未來方向和策略也很清晰，之后就是觀察能否兌現了。”

那么，上海家化究竟將在這位新CEO的掌管下走向何方？

01

林小海主政時代，家化戰略再變革

林小海在股東會現場表示，上海家化將成為一家“立足國內、輻射海外的世界中國一流的日用化妝品公司，以經典和專業的品牌、高品質的產品，為消費者創造美麗和健康生活。”

這個愿景可以拆分成4個方面去解讀：

其一是將上海家化定義為一家多品類多品牌的日用化妝品公司，其中美妝和日化品類齊頭并進。

其二是立足國內市場，輻射海外市場。短期內業務發展仍聚焦國內市場，但針對在海外市場有溢價和溢出的品牌（比如六神），也會通過B2B方式去分銷。

其三健康與美麗，是上海家化希望為消費者創造的用戶價值，也與日化、美妝兩大業務品類相對應。

其四是實現用戶價值的手段，是品牌和產品。品牌上強調“經典”與“專業”，以125年的歷史沉淀和集團基因是基本盤，三十多年研發積累塑造出的競爭力則是未來實現突破的關鍵環節；產品上強調高品質，希望以百年匠心為消費者帶來一流產品。

總的來看，林小海時代的愿景基本上在上任CEO基礎上有了整體方向層面的改革，但在以消費者為中心的目的上又有所延續。

“在來家化的一個月里，我其實一直在思考這個問題：我們究竟想去哪里？”林小海在股東會現場說：“去哪里，首先要看到我們今天在哪里。作為一家擁有125年悠久歷史的公司，家化目前業務現狀是跨品類、多品牌，因此這個方向是基于目前競爭優勢而設定的。”

和潘秋生頗具理想主義的“向加大美妝業務占比并通過差異化提升個護業務盈利性”的戰略遷移相比，林小海主張從起點出發，從優勢著手，這種思路一方面或許和林小海的個人履歷和過往沉淀相關，另一方面也的確結合上海家化業務結構現狀，顯得更為務實。

02

如何回歸消費者價值？

公開資料顯示，林小海畢業于華南理工大學，曾在寶潔公司服務超過20年，最高職位至寶潔（中國）營銷有限公司大中華區營銷總裁；隨后4年加入阿里巴巴集團控股有限公司擔任副總裁、零售通事業部總經理；從2020年至今任高鑫零售有限公司執行董事兼首席執行官。在中國快銷品行業積累了30年豐富的線下、線上管理經驗。

上海家化對林小海的評價則是：善于驅動轉型改革，從中也能看出公司急切希望這位新CEO推動改革步伐的意味。

因此在股東會上，林小海還進一步把短期目標和具體戰術和盤托出，并打算在下半年集中精力做三件事情：渠道改革、品牌策略變化、組織結構改革。

一項項分析，其中渠道改革共有四個方向，在線上重點突破興趣電商，同時發展新興電商、夯實傳統電商；在線下則聚焦突破成長中的新平臺和新客戶。通過2024年下半年的市場大考，重新塑造上海家化的電商運營能力。

在接棒上海家化前，林小海在高鑫零售堅持全渠道多業態發展戰略。在家樂福、沃爾瑪等老牌商超閉店的情況下，林小海選擇將高鑫零售帶向一條更新的路，通過數字化和組織創新，完成了生鮮自營化的供應鏈能力建設，建立了大潤發、大潤發Super、小潤發還有高鑫零售特色的M會員商店。

由此可以看出，對于林小海來說，渠道改革或許是最得心應手的一項。

品牌策略上則聚焦資源、梳理優先級。重點通過做“大品類中的小品牌”和“小品類中的大品牌”來提升市場份額和競爭力。

前者通過極致性價比做“大牌平替”，在競爭激烈、已有寡頭的紅海市場中分一杯羹，后者則基于當下細分化、精細化的消費需求，在小品類里取得優勢，上海家化品牌矩陣中的六神就是一個典型，在花露水小品類里做到了超過70%的線下市占率。

第三件事情則需要花更多時間，即啟動組織結構改革以適應新愿景方向的發展。

“組織是戰略的落地，沒有組織變化的戰略是無法實現的。”林小海指出，“因此接下來上海家化會重新定義組織結構、人才結構和企業文化。”用他的話來說，就是從上至下、由內而外地讓上海家化這出好戲重新上演。

可以看出，上述前兩項戰術均指向明確的生意目標。林小海也在會上直白地表示：“就是為了讓上海家化在短期內獲取規模和增長動能。”最后一項組織改革也是為了這項目標掃清障礙、創造條件。

“策略轉變，最重要的是要改變決策人的思維、決策土壤和公司人才，我相信變好之前一定先變壞，革命不可能不流血，但經過那么多任CEO，上海家化內部組織改革的氛圍已經形成了，不會有太大阻力。”在林小海看來，目前上海家化面臨品牌力、產品力、渠道力不足的綜合問題，但歸根結底，改革能否落地的決定性因素仍然在于組織結構。

03

上海家化再次蹲下起跳

在過去十年中，上海家化歷任4屆CEO，但業績數字上的發展勢頭卻越來越落后于市場。

公開信息顯示，過去十年間上海家化營收從53.35億元增長到超過70億，但去年又回落到65.98億，十年平均增速僅在2.14%。而與此同時，中國化妝品市場零售額已經從2014年的1825億增長到2023年的4142億，年均增幅高出上海家化4倍。

或許是認識到了這樣的客觀事實，林小海在2024年給自己定下的及格目標是“增速跑過市場大盤”，優秀目標才是公司公告里寫的“雙位數增長”，但成為優秀之前必須先及格。

就現階段化妝品市場競爭的激烈程度而言，留給上海家化的時間和空間已經越來越小，變革是必須的。而林小海似乎認為，變革動作能否在業績表現上快速起效更加重要。

或許是看到前任CEO理想主義思路下的“教訓”，林小海在股東會上展示出“置之死地而后生”的決心，強調“CEO要為結果買單”，還坦言：都說上海家化CEO是整個中國化妝品市場最難的職位，但當擺好心態，不怕輸的時候也許就不會輸。

同時，林小海這種“快刀斬亂麻”的策略從側面反襯出上海家化前任CEO們并不具備的極致互聯網思維。“增長是硬道理，可以解決80%問題。”林小海認為，上海家化短期目標的挑戰仍然很大，需要拋掉包袱聚焦第一性。

對于身處水深火熱的上海家化來說，林小海時代是否是一場天降甘霖還很難說，但諸多投資人在開完會后的一致感覺是：有變化、有革新就是好的。