出品/聯(lián)商翻譯中心

編譯/松柏

ALDI，始于德國(guó)小鎮(zhèn)上的一家雜貨店，如今進(jìn)入了包括中國(guó)在內(nèi)的18個(gè)國(guó)家，也就是上海民眾逐漸熟悉起來(lái)的“奧樂(lè)齊”超市。截至今年年初，ALDI集團(tuán)共運(yùn)營(yíng)超過(guò)13000家門店，2023年總銷售額1120億歐元(約合人民幣8815億元)。

這家連鎖巨頭的創(chuàng)始人太過(guò)低調(diào)，以至于在網(wǎng)上都找不到一張高清人像照。這種風(fēng)格也成為了ALDI的寫(xiě)照。但它的實(shí)力實(shí)在不容小覷，甚至連沃爾瑪都要避讓三分。另外，它旗下還有另一員大將，即美國(guó)超市業(yè)坪效之王喬氏超市(Trader Joe’s)，當(dāng)?shù)厝艘灿H切地稱它為“缺德舅”。

ALDI背后蘊(yùn)藏著系統(tǒng)、高效、精益的硬折扣商業(yè)模式，但由于始終籠罩了一層神秘色彩，任何相關(guān)的公開(kāi)資料都被視作“珍寶”。英國(guó)分公司前“一把手”保羅·福里(Paul Foley)從一線退位后接受了媒體專訪，罕見(jiàn)披露了大量經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，包括人才培養(yǎng)、供應(yīng)鏈關(guān)系、自有品牌、成本管控等，還包含一些在全球首度公開(kāi)的信息。

保羅于1974年開(kāi)始職業(yè)生涯，在零售行業(yè)摸爬滾打45年，且大部分時(shí)間都是在ALDI集團(tuán)度過(guò)。接下來(lái)，讓我們跟隨保羅的第一視角，探尋這家硬折扣巨頭的底層商業(yè)邏輯。

ALDI英國(guó)前CEO保羅·福里

以下為對(duì)話原文(經(jīng)聯(lián)商翻譯中心編譯)：

主持人：您能詳細(xì)介紹一下個(gè)人的職業(yè)經(jīng)歷嗎？

保羅：我的職業(yè)生涯始于20世紀(jì)70年代，在一家名為Iceland的公司。這家公司至今仍在經(jīng)營(yíng)，是一個(gè)頗具實(shí)力的英國(guó)連鎖超市品牌，主營(yíng)冷凍食品。我在那里接觸了運(yùn)營(yíng)管理工作，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)此我十分感激。從18歲到30歲左右，我在那里工作了12年。

而后，機(jī)緣巧合下我跳槽至ALDI。它雖然不是新公司，但是首次進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)，并正在尋找能幫助他們站穩(wěn)腳跟的管理人員。經(jīng)過(guò)一番深思熟慮，加之我在Iceland積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，我加入了他們。接下來(lái)的24年里，我一直在這家公司工作。最后10年，我擔(dān)任英國(guó)和愛(ài)爾蘭業(yè)務(wù)的CEO。我職業(yè)生涯的大部分時(shí)間都奉獻(xiàn)給了ALDI。

然后，在職業(yè)生涯的暮年，我決定獨(dú)立從事顧問(wèn)和董事會(huì)職務(wù)的工作。實(shí)際上，對(duì)于ALDI來(lái)說(shuō)，我還是以顧問(wèn)的身份在他們的組織中再工作了三年。從那以后，我加入了多個(gè)公司的董事會(huì)，并成立了一個(gè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，主要專注于新興市場(chǎng)和折扣領(lǐng)域。這就是我的現(xiàn)狀。

主持人：您能否介紹一下ALDI進(jìn)入新市場(chǎng)的邏輯？

保羅：說(shuō)實(shí)話，有些觀點(diǎn)可能有點(diǎn)出人意料。ALDI和LIDL擴(kuò)張戰(zhàn)略相似，ALDI有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)，新市場(chǎng)必須要合適且前景明朗。

標(biāo)準(zhǔn)一：折扣滲透率。ALDI在考察英國(guó)市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)只有一家名為Quick Save的折扣超市，這家公司當(dāng)時(shí)的定位模糊、前景不明。市場(chǎng)上沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)者，他們僅占據(jù)約2.5%的市場(chǎng)份額。折扣滲透率是第一要素。換句話說(shuō)，如果你是一家新的折扣店，你不會(huì)選擇德國(guó)作為下一個(gè)市場(chǎng)，因?yàn)檫@里的折扣滲透率已達(dá)到45%。

標(biāo)準(zhǔn)二：有利可圖。讓我給一些基準(zhǔn)和例子作參考。放眼全球，平均而言，一家優(yōu)秀的食品零售商可以賺取5%的息稅折舊攤銷前利潤(rùn)(EBITDA)和3%的凈利潤(rùn)。如果高于這個(gè)水平，這個(gè)行業(yè)就可以被認(rèn)為是有利可圖的。ALDI進(jìn)入英國(guó)前進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)在市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位的優(yōu)秀企業(yè)的EBITDA實(shí)際上都達(dá)到了兩位數(shù)，超過(guò)了10%，是全球平均水平的兩倍。這實(shí)際上意味著他們的價(jià)格相對(duì)較高。他們之所以能夠高枕無(wú)憂，是因?yàn)轭櫩驮敢鉃檫@些價(jià)格買單。原因很簡(jiǎn)單，他們是優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者，市場(chǎng)上缺乏替代選擇。對(duì)折扣店來(lái)說(shuō)，這意味著它不必投入那么多資金，就能比市場(chǎng)上的現(xiàn)有商超便宜很多。

標(biāo)準(zhǔn)三：顧客持續(xù)消費(fèi)能力強(qiáng)。ALDI的目標(biāo)客群是早就富裕了的一代人(以全球標(biāo)準(zhǔn)的GDP衡量)。這類人會(huì)對(duì)自己的消費(fèi)有所期待，而不會(huì)為了飽肚子而勉為其難地吃自己不喜歡的食物。他們資金充裕，可以按照自己的習(xí)慣和想法，購(gòu)買相應(yīng)品質(zhì)和口味的商品。此外，無(wú)論是郵遞員還是對(duì)沖基金經(jīng)理，他們飲食的核心基本上是一樣的，如玉米片、果醬、牛奶、啤酒、奶酪、面包。無(wú)論你賺多少，日常飲食的核心選擇基本上差不多。只有涉及到小眾產(chǎn)品時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)分歧。例如，郵遞員不會(huì)每周都買香檳，但說(shuō)實(shí)話，那也不是飲食的核心。這對(duì)折扣商來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，為什么呢？因?yàn)檎劭哿闶凵滔Ｍ诿總�(gè)特定類別中都有一款產(chǎn)品。不是廣泛的產(chǎn)品選擇，而是一種產(chǎn)品，且必須吸引大多數(shù)人，這樣才能取得成功。

標(biāo)準(zhǔn)四：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是上市公司。最后一點(diǎn)，在進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，最好選擇已上市的公司作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。上市公司有各種計(jì)劃和管理層激勵(lì)機(jī)制，這意味著管理層在面對(duì)新的威脅時(shí)會(huì)提前做準(zhǔn)備。他們的整體薪酬方案、對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的期望、他們的合同、工作描述，都是基于最大化股東價(jià)值、最大化利潤(rùn)。未來(lái)15年，如果遭遇潛在威脅，不到萬(wàn)不得已的時(shí)候，上市公司一定不會(huì)降價(jià)和減少利潤(rùn)。這使得折扣商店能夠在一段時(shí)間內(nèi)低調(diào)運(yùn)作。從折扣店的角度來(lái)看，希望其他零售商注意到它時(shí)，已經(jīng)為時(shí)已晚。這些都是ALDI這樣的公司正在尋找的標(biāo)準(zhǔn)。

主持人：進(jìn)入新市場(chǎng)后，ALDI期望在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)建立起自己的業(yè)務(wù)？折扣店何時(shí)才能真正開(kāi)始對(duì)現(xiàn)有零售商構(gòu)成威脅？

保羅：坦白說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題很大，因?yàn)樗婕暗绞袌?chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的核心。

折扣零售商在哪個(gè)階段能夠嘗到成功的甜頭呢？答案永遠(yuǎn)不會(huì)是一開(kāi)始，永遠(yuǎn)不會(huì)。原因有二。首先，食品零售是一個(gè)規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)。沒(méi)有規(guī)模，就難言成功。其次，食品零售是一個(gè)地方性的生意。這是什么意思呢？英國(guó)人的飲食習(xí)慣與法國(guó)人、德國(guó)人或澳大利亞人截然不同。即使你在其他國(guó)家有大生意，試圖把那里的產(chǎn)品引進(jìn)來(lái)，利用現(xiàn)有的供應(yīng)鏈，實(shí)際上你只是在引進(jìn)外國(guó)產(chǎn)品，它們的味道、外觀、氣味都不同。這看似無(wú)關(guān)緊要，卻天差地別。從未出國(guó)旅行的人都知道，去法國(guó)喝咖啡、在比利時(shí)吃奶酪或巧克力是非常有趣的體驗(yàn)。但這些不是英國(guó)人從小吃到大的東西，反之亦然。你需要在你所處的市場(chǎng)形成規(guī)模。要做到這一點(diǎn)，唯一的辦法就是擴(kuò)張門店。這需要時(shí)間。

作為折扣商，你要做的是成為自有品牌產(chǎn)品的最大采購(gòu)商，因?yàn)檫@才是業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。你只需看看統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、看看市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，算出他們實(shí)際上有多少自有品牌業(yè)務(wù)。這就是你在每一個(gè)產(chǎn)品類別中的目標(biāo)。然后，你需要計(jì)算一下：我需要多少家店才能與這些大佬抗衡？這意味著，你一般要花費(fèi)10到15年的時(shí)間。

特別是對(duì)于像ALDI這樣不喜歡負(fù)債的公司來(lái)說(shuō)，更傾向于通過(guò)自己的現(xiàn)金流和盈利能力來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，而不是大量借貸。ALDI制定了一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃，鋪設(shè)足夠多的門店，并且打造本地化管理團(tuán)隊(duì)，以便有朝一日能倚仗自己的采購(gòu)能力(購(gòu)買力)。ALDI非常自信、甚至于有點(diǎn)傲慢地認(rèn)為，這種采購(gòu)能力是成功的法寶。總之，這就是基本概念。當(dāng)我們進(jìn)入英國(guó)時(shí)，大家都知道，要想取得真正的成功，需要10到15年的時(shí)間。事實(shí)證明確實(shí)花了這么長(zhǎng)時(shí)間，這是一個(gè)準(zhǔn)確的估計(jì)。一旦ALDI建立了采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，就等同于把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后了。

主持人：在早期階段，如何形成自己的供應(yīng)鏈池？實(shí)際是如何運(yùn)作的？

保羅：說(shuō)到這個(gè)，我有太多有趣的故事。

上世紀(jì)80年代末、90年代初，英國(guó)食品零售業(yè)簡(jiǎn)直是一本萬(wàn)利。行業(yè)利潤(rùn)率是全球平均水平的兩倍。可以說(shuō)是人人都從中分一杯羹。我說(shuō)的不僅僅是零售商，所有的供應(yīng)商都賺得盆滿缽滿，運(yùn)輸公司也是財(cái)源滾滾，房地產(chǎn)商更是日進(jìn)斗金。唯獨(dú)吃虧的是消費(fèi)者，因?yàn)樗麄儾坏貌换ǜ嗟腻X來(lái)買日用雜貨和生活必需品。在這種情況下，如果你以ALDI的身份進(jìn)入市場(chǎng)，帶著明確的削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，意圖攪局、打破這個(gè)局面，那你肯定不受歡迎。沒(méi)有任何老牌企業(yè)愿意幫助你，更別提競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。事實(shí)上，我聽(tīng)說(shuō)在早期有人把我們比作蝗蟲(chóng)過(guò)境。他們認(rèn)為我們就是來(lái)吸干這個(gè)行業(yè)所有利潤(rùn)的。坦率地說(shuō)，這是事實(shí)。

首先，我們不得不從國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品，這種情況并不理想。成本比應(yīng)有的高，口味也不太適合當(dāng)?shù)兀覀冃枰獤|西來(lái)賣。其次，我們必須與一些尋求發(fā)展機(jī)會(huì)的小型新興供應(yīng)商建立關(guān)系。在很多情況下，我們實(shí)際上還給這些公司投資，要么是簽訂長(zhǎng)期合同，要么是自己購(gòu)買機(jī)器然后租給他們。

基本上，在頭15年里，我們絞盡腦汁，就是為了達(dá)成我們的目標(biāo)：在質(zhì)量上能與市場(chǎng)上最暢銷的品牌相媲美。有些產(chǎn)品很容易，四五年內(nèi)就能做到。但有些卻難如登天。你試試在普通的巧克力工廠里做一個(gè)能與KitKat匹敵的產(chǎn)品看看。這真的很難。要么巧克力會(huì)滲入餅干，要么餅干太硬會(huì)導(dǎo)致牙齒咬碎。諸如此類的問(wèn)題不勝枚舉。

要開(kāi)發(fā)出一千種真正能與市場(chǎng)上最暢銷品牌抗衡的自有品牌產(chǎn)品，這可謂是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的征程。但也樂(lè)趣無(wú)窮。25年來(lái)，我從未在公司吃過(guò)一頓午餐，因?yàn)槊刻熘形纾叶荚趨⑴c產(chǎn)品測(cè)試，看看能否分辨出ALDI版的玉米片和家樂(lè)氏的區(qū)別，或者ALDI版的番茄醬和亨氏的差異。最終，我們做到了。已經(jīng)很難分辨出差異了。這時(shí)候，你就有了一個(gè)大多數(shù)消費(fèi)者不會(huì)嗤之以鼻的商業(yè)模式。

主持人：ALDI英國(guó)已有近30年的歷史，那么現(xiàn)在的業(yè)務(wù)中，本地供應(yīng)占比是多少？

保羅：真實(shí)答案是大約50%。英國(guó)消費(fèi)的比例也差不多是50%。我知道大家都懂英式早餐茶，但我們也都清楚英國(guó)并不種茶。ALDI英國(guó)分公司在原料或成品方面的進(jìn)口比例，基本上與市場(chǎng)平均水平持平。如果你問(wèn)我在頭一到三年的情況，那時(shí)候大約90%的商品是從國(guó)外進(jìn)口的。

這些進(jìn)口貨并不差。實(shí)際上，從某些方面來(lái)說(shuō)，質(zhì)量還更高。如果你是一個(gè)真正的糖果專家，懂得欣賞巧克力，你就會(huì)知道瑞士和比利時(shí)人吃的巧克力比吉百利的質(zhì)量高得多。但問(wèn)題是，如果你從小不是吃這種高質(zhì)量巧克力長(zhǎng)大的，你想要的就是吉百利的口味。無(wú)論你給顧客端上什么，如果吃起來(lái)不像吉百利，就會(huì)有相當(dāng)一部分人說(shuō)：“謝謝，但這不是我想要的。”因此，產(chǎn)品的目標(biāo)就變成了要符合當(dāng)?shù)厝说目谖镀谕?/p>

主持人：根據(jù)你們最初的計(jì)劃，預(yù)計(jì)需要10到15年才能達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該是在金融危機(jī)前不久或者在危機(jī)來(lái)臨的前幾年。您能否帶我們回顧一下，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，那些老牌零售商是如何對(duì)你們的威脅置之不理的？

保羅：從某些角度來(lái)看，似乎這些老牌零售商是在“開(kāi)車打瞌睡”。我甚至聽(tīng)過(guò)這種說(shuō)法。但老實(shí)說(shuō)，我覺(jué)得這種評(píng)價(jià)既不公平也不現(xiàn)實(shí)。如果當(dāng)時(shí)是我在經(jīng)營(yíng)森寶利(Sainsbury)或者樂(lè)購(gòu)(Tesco)，我也不確定自己會(huì)做出什么不同的決策。經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，ALDI的市場(chǎng)份額也就百分之幾。門店數(shù)量也就一兩百家，甚至不到兩百家。雖然在增長(zhǎng)，但充其量只是個(gè)煩惱，還算不上真正的威脅。這些老牌零售商面臨著歷史遺留的物業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施決策問(wèn)題。他們正努力為股東創(chuàng)造最大利潤(rùn)。實(shí)際上，我認(rèn)為他們年復(fù)一年做得都很不錯(cuò)。

“ALDI模式”就像一個(gè)緩慢但勢(shì)不可擋的龐然大物，永不停歇。隨著規(guī)模越來(lái)越大，每年都以10%的速度增長(zhǎng)。因?yàn)榛鶖?shù)在增加，所以每年新開(kāi)的店鋪數(shù)量也在增加。頭十年里，幾乎沒(méi)人真正注意到我們。他們偶爾會(huì)提醒自己的供應(yīng)鏈：如果你幫助這些人，首先你是愚蠢的，因?yàn)樗麄儾粌H會(huì)讓我們的日子不好過(guò)，也會(huì)讓你們的日子不好過(guò)。特別是在價(jià)格和經(jīng)濟(jì)效益方面。其次，我們不會(huì)高興看到你們幫助一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)際上，我見(jiàn)過(guò)不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高層管理人員，真正的高管。他們并非在“打瞌睡”。他們知道未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，但他們當(dāng)時(shí)并沒(méi)有必要或動(dòng)力去改變什么。

他們都聰明得很，能坐飛機(jī)去看看ALDI在那些已經(jīng)運(yùn)營(yíng)15、20、25年的國(guó)家是什么樣子。說(shuō)他們不知道未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，這是不現(xiàn)實(shí)的。中層管理人員的情況可能不太一樣，因?yàn)楦邔記](méi)有給他們?nèi)魏螁⑹荆f(shuō)這個(gè)東西十年后會(huì)變得非常難以對(duì)付。食品零售業(yè)有點(diǎn)像軍隊(duì)，你只需要專注于下個(gè)月、下個(gè)季度、下半年要完成的任務(wù)，僅此而已。從這個(gè)角度來(lái)看，說(shuō)他們“開(kāi)車打瞌睡”是不公平的。

我認(rèn)為金融危機(jī)確實(shí)加速了事態(tài)的發(fā)展。實(shí)際情況是，報(bào)紙開(kāi)始談?wù)撓M(fèi)者信心的問(wèn)題。在消費(fèi)者的錢包真正變癟之前，報(bào)紙就開(kāi)始給出建議，試圖通過(guò)提供有用的省錢小貼士來(lái)吸引讀者，為他們應(yīng)對(duì)可能變得更艱難的生活出謀劃策。他們提到的一個(gè)建議是，何不試試這些到處冒出來(lái)的新折扣店。他們說(shuō)：“我們?cè)囘^(guò)了，說(shuō)實(shí)話，我們對(duì)這些店鋪的產(chǎn)品質(zhì)量感到相當(dāng)驚訝。”如果金融危機(jī)提前十年發(fā)生，他們就不會(huì)得出這樣的結(jié)論。他們可能會(huì)說(shuō)：“我們?cè)囘^(guò)了，很多產(chǎn)品味道有點(diǎn)怪，和你平常吃的不太一樣。”

恰好在這個(gè)時(shí)候，ALDI和LIDL的產(chǎn)品供應(yīng)已經(jīng)成熟，他們有了足夠的規(guī)模和購(gòu)買力，能夠采購(gòu)到他們想要的產(chǎn)品。這里面也有一些運(yùn)氣的成分。金融危機(jī)確實(shí)幫助這種商業(yè)模式在消費(fèi)者心中扎根。當(dāng)然，之后就像口碑效應(yīng)一樣開(kāi)始發(fā)酵。如果大多數(shù)人對(duì)他們?cè)谀嵌螘r(shí)間嘗試的這種新模式都挺滿意，他們就會(huì)告訴其他人，然后整個(gè)事情就像雪球一樣越滾越大。

主持人：在早期階段，建立供應(yīng)鏈池非常困難。你們?cè)跔?zhēng)取邊際產(chǎn)能，并且在供應(yīng)商身上進(jìn)行投資。隨著你們的成長(zhǎng)和規(guī)模擴(kuò)大，世界開(kāi)始向你們敞開(kāi)大門。回顧2000年代中期到金融危機(jī)后的世界。保羅，隨著時(shí)間的推移，這些供應(yīng)關(guān)系是如何演變的？供應(yīng)商喜歡與折扣零售商合作的哪些方面？

保羅：談及折扣零售商時(shí)，我想特別談?wù)凙LDI，因?yàn)槟鞘俏业慕?jīng)歷和知識(shí)所在。ALDI理念的一個(gè)特點(diǎn)是，你必須認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商伙伴有多重要。規(guī)模究竟意味著什么？規(guī)模意味著對(duì)單個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)力。你不可能讓數(shù)百家供應(yīng)商都生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，然后在不同地方銷售。實(shí)際上，你一開(kāi)始只有很少的供應(yīng)商，也許將來(lái)會(huì)有兩三家，他們生產(chǎn)規(guī)模巨大。如果你失去其中一家，那絕對(duì)是災(zāi)難性的。

首先，即使你有雙重供應(yīng)，其他供應(yīng)商也不可能在一夜之間增加50%的產(chǎn)量。其次，你還面臨質(zhì)量可能不一致的風(fēng)險(xiǎn)。第三，你還面臨著聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。那些需要做出重大投資決策才能生產(chǎn)出與品牌商品同等質(zhì)量的自有品牌產(chǎn)品的公司，你必須考慮到他們的情況。我們一直都非常保護(hù)我們的供應(yīng)商。實(shí)際上，當(dāng)他們犯錯(cuò)時(shí)，只要不是經(jīng)常性的，我們都相當(dāng)寬容。

我們努力對(duì)這些供應(yīng)商做到更加公平。這個(gè)公平是指什么？就是能夠通過(guò)握手達(dá)成協(xié)議，而不需要50頁(yè)的合同來(lái)背書(shū)。其次，就是按時(shí)付款。每個(gè)供應(yīng)商對(duì)零售合作伙伴最大的疑問(wèn)就是：我投入了所有資金生產(chǎn)的產(chǎn)品，按合同約定交付到他們倉(cāng)庫(kù)15、20、25、30天后，我是否能按時(shí)拿到錢？我告訴你，在ALDI，如果你晚付一天貨款，你就會(huì)被解雇。如果一個(gè)CEO故意晚付供應(yīng)商一天貨款，他也會(huì)被解雇。

主持人：換句話說(shuō)，就是用高度誠(chéng)信的方式與供應(yīng)商打交道和合作。

保羅：是的，但這也是必要的。這并不是出于某種慈善心理。能夠告訴你的管理團(tuán)隊(duì)‘這就是我們的行事方式’，這是件很棒的事。像我這樣加入的年輕經(jīng)理都對(duì)這種理念印象深刻，因?yàn)檫@一直都是公司的傳統(tǒng)。當(dāng)你深入了解這個(gè)行業(yè)后，你會(huì)意識(shí)到，這實(shí)際上是根本必要的，因?yàn)槟阍趯で蟊M可能最低的價(jià)格。你想給出所有能幫助你達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的保證。

主持人：以英國(guó)為例，折扣零售的利潤(rùn)池已大幅縮水，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在削減供應(yīng)鏈成本。折扣行業(yè)是不是陷入困境中？未來(lái)將走向何方？

保羅：我認(rèn)為這個(gè)故事還沒(méi)有結(jié)束。我說(shuō)過(guò)，頭十年，公司對(duì)市場(chǎng)的影響微乎其微。第二個(gè)十年，他們成了一個(gè)日益壯大的煩惱。2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，對(duì)折扣零售商，特別是ALDI來(lái)說(shuō)，迎來(lái)了爆發(fā)式增長(zhǎng)。接下來(lái)的十年，隨著勢(shì)頭真正起來(lái)，對(duì)行業(yè)其他公司來(lái)說(shuō)就是一波接一波的陣痛。每年新開(kāi)的店鋪數(shù)量急劇增加。隨著消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到這種商業(yè)模式的真正價(jià)值，老店的市場(chǎng)滲透率和單位面積銷售額也越來(lái)越強(qiáng)。

眾所周知，ALDI和LIDL相信他們可以在英國(guó)開(kāi)設(shè)1500家店鋪。如果你看看他們今天的情況，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了約2/3的目標(biāo)，稍微少一點(diǎn)。這意味著至少還有三分之一的增長(zhǎng)空間。這將帶來(lái)更強(qiáng)的購(gòu)買力和更多的創(chuàng)新能力，當(dāng)然還有更多的銷售空間。這將進(jìn)一步?jīng)_擊一些較弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，這個(gè)故事還沒(méi)結(jié)束。盡管行業(yè)其他公司可能已經(jīng)對(duì)未來(lái)的發(fā)展有了充分的認(rèn)識(shí)，但增長(zhǎng)可能已經(jīng)達(dá)到頂峰。那么如何應(yīng)對(duì)呢？

首先，回到最初的十年。如果你是一家擁有很大市場(chǎng)份額的私人企業(yè)，你可能會(huì)采取不同的應(yīng)對(duì)方式。你可能會(huì)明白，這些折扣零售商真正想要的是價(jià)格差距。他們希望自己的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于兩類產(chǎn)品：首先是其他零售商的自有品牌產(chǎn)品，其次是他們模仿的品牌產(chǎn)品。作為現(xiàn)有的市場(chǎng)參與者，是否讓他們獲得這種價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這取決于你。不讓他們獲得這種優(yōu)勢(shì)是有代價(jià)的。你必須削減利潤(rùn)，降低價(jià)格，從而減少利潤(rùn)。如果你切斷他們賴以生存的價(jià)格差距這個(gè)氧氣，他們的增長(zhǎng)就會(huì)慢得多。他們甚至可能會(huì)將精力轉(zhuǎn)向其他競(jìng)爭(zhēng)更激烈的市場(chǎng)。ALDI和LIDL不會(huì)進(jìn)入那些利潤(rùn)率只有全球行業(yè)平均水平一半的國(guó)家，因?yàn)槟抢锏母?jìng)爭(zhēng)實(shí)在太激烈。他們需要投入太多資金才能維持足夠的價(jià)格差距來(lái)獲得初始規(guī)模。

其次，審視自己的成本。在這方面，我認(rèn)為樂(lè)購(gòu)(英國(guó)排名第一的超市企業(yè))的故事是相當(dāng)積極的。通過(guò)徹底重組組織結(jié)構(gòu)，他們輕松成為了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，特別是在過(guò)去七八年里，他們?cè)谙鳒p業(yè)務(wù)成本方面表現(xiàn)突出，這使他們能夠更好地與折扣零售商競(jìng)爭(zhēng)。這是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，但從文化上來(lái)說(shuō)，這非常難以實(shí)現(xiàn)。通常，你需要一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì)才能做出如此戲劇性的改變。你需要在公司內(nèi)部發(fā)動(dòng)一場(chǎng)革命。這正是樂(lè)購(gòu)所經(jīng)歷的。

考慮到他們六七年前的處境，我認(rèn)為他們?cè)趬嚎s成本和降低價(jià)格方面做得相當(dāng)不錯(cuò)，同時(shí)還避免了利潤(rùn)的災(zāi)難性崩潰。我同意你的觀點(diǎn)，行業(yè)利潤(rùn)池已經(jīng)縮水了一半。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者也深受影響。想要回到稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)達(dá)到8%、9%，甚至兩位數(shù)的日子是完全不可能的，而這正是他們?cè)?0年代末的水平。現(xiàn)在他們已經(jīng)回到與全球平均水平相當(dāng)?shù)奈恢茫鳒p成本在這個(gè)過(guò)程中起到了關(guān)鍵作用。

主持人：像ALDI這樣的企業(yè)如何控制運(yùn)營(yíng)成本基礎(chǔ)？包括管理費(fèi)用、商店運(yùn)營(yíng)成本、物流和總部成本。您能為我們具體描述一下嗎？如果您能隨口說(shuō)出一些基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，那就再好不過(guò)了。或者只是給我們一個(gè)感受，說(shuō)說(shuō)成本管理有多嚴(yán)格，以及背后的文化理念是什么？

保羅：我會(huì)說(shuō)，對(duì)于折扣零售商來(lái)說(shuō)，成本是最重要的，甚至比銷售還重要。對(duì)于任何自稱是零售商的人來(lái)說(shuō)，這真是一個(gè)驚人的說(shuō)法。“成本第一”是我們的口號(hào)。這意味著企業(yè)必須找到一種非常特殊的方式將其管理層引入行業(yè)，使成本變得有意義。ALDI的理念非常成功，它實(shí)際上放棄了經(jīng)驗(yàn)，只尋找極其聰明的人。他們?nèi)ゴ髮W(xué)招聘，專注于那些入學(xué)要求最高的大學(xué)。他們尋找學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)、商業(yè)研究或任何商業(yè)相關(guān)專業(yè)的最優(yōu)秀的候選人。這些候選人同樣也是大多數(shù)投資銀行和一些大型跨國(guó)公司(如寶潔或瑪氏)的目標(biāo)。你要與這些公司競(jìng)爭(zhēng)這些人才。

開(kāi)始時(shí)的關(guān)鍵是純粹的經(jīng)濟(jì)學(xué)。你實(shí)際上必須提供比高盛更好的條件。這就是公司的理念。ALDI支付雙倍的起薪。我的意思是真的翻倍，不是多幾個(gè)百分點(diǎn)，而是整整多100%作為優(yōu)秀畢業(yè)生的起薪。公司有關(guān)于早期責(zé)任的各種保證，這也是對(duì)這類人很大的吸引力。然后，讓他們經(jīng)歷一個(gè)非常專業(yè)、艱苦但很職業(yè)化的培訓(xùn)項(xiàng)目，在那里他們學(xué)習(xí)成本的真正含義。你必須記住，ALDI是一個(gè)非常特殊的企業(yè)。它基本上只做一件事，就是經(jīng)營(yíng)ALDI商店。

ALDI的商店遍布全球，規(guī)模幾乎完全相同。建造成本幾乎相同，預(yù)期的單位面積銷售額幾乎相同，運(yùn)營(yíng)成本也幾乎相同。整個(gè)公司都是按照排行榜的方式運(yùn)作的。競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。當(dāng)你作為公司內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)理獲得業(yè)績(jī)時(shí)，你會(huì)與在非常相似環(huán)境中做著非常相似工作的所有其他人進(jìn)行比較。你不會(huì)想排在倒數(shù)25%。就是不想。這里的人都非常有競(jìng)爭(zhēng)心。整個(gè)公司就是建立在這種基礎(chǔ)上的。你會(huì)想要進(jìn)入業(yè)績(jī)前25%。

成本是首要衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就是公司的理念。僅僅幾年后，大多數(shù)ALDI的管理人員就能精確地告訴你清潔一家店鋪需要多少分鐘，陳列一個(gè)托盤(pán)需要多長(zhǎng)時(shí)間，卸載一輛卡車需要多長(zhǎng)時(shí)間，通過(guò)收銀臺(tái)處理100位顧客的服務(wù)需要多長(zhǎng)時(shí)間。公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些有創(chuàng)意想法、促使業(yè)務(wù)流程加快的員工，即使只能節(jié)省幾秒鐘，因?yàn)檫@幾秒鐘乘以數(shù)千家商店和每年數(shù)百天，最終積累起來(lái)就是天文數(shù)字的成本節(jié)省。這就是公司建立的理念。

這里有個(gè)很好的小例子。如果你拿起一件產(chǎn)品給一個(gè)普通的食品零售商看，他會(huì)看顏色，看產(chǎn)品上的信息，看這件商品有多漂亮。他在想我能賣出多少這樣的產(chǎn)品。但我告訴你，你把這個(gè)產(chǎn)品放在任何一個(gè)ALDI的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理面前，他首先看的是條形碼有多大。如果這個(gè)條形碼不能一次掃描就過(guò)收銀臺(tái)，那就會(huì)增加成本。這只是我能給你舉的千百個(gè)例子中的一個(gè)，說(shuō)明這種成本意識(shí)是如何從一開(kāi)始就根植于公司文化中的。

主持人：就這些成本控制措施而言，在物流成本或運(yùn)營(yíng)成本方面，與主流零售商相比，是否有一些具有一定一致性的模式可以與我們分享？

保羅：平均來(lái)說(shuō)，如果我們只看店鋪運(yùn)營(yíng)開(kāi)支，這幾乎是任何食品零售商最大的開(kāi)支，ALDI的成本是普通超市的一半。作為銷售額的百分比，它是一般超市的一半。一個(gè)運(yùn)營(yíng)良好的普通超市需要8%的銷售額來(lái)維持店鋪層面的運(yùn)營(yíng)，而ALDI只需要4%。這是4個(gè)百分點(diǎn)的差距。整個(gè)業(yè)務(wù)中還有許多其他的差異，但這是最大的單項(xiàng)差異。這種勞動(dòng)生產(chǎn)率的差異來(lái)自于一種文化，即理解每一項(xiàng)任務(wù)需要多長(zhǎng)時(shí)間。你是否達(dá)到了這些目標(biāo)？如何改進(jìn)，以便在未來(lái)進(jìn)一步超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

主持人：能否談?wù)勀诠酒陂g逐漸融入的領(lǐng)導(dǎo)文化？這些領(lǐng)導(dǎo)原則實(shí)際上包含了什么？它們的核心是什么？就領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)文化而言，您在ALDI的經(jīng)歷是怎樣的？

保羅：我有幾位非常出色的導(dǎo)師。公司里不乏經(jīng)驗(yàn)豐富的人。我之前描述過(guò)公司招聘管理人員的方式。不是說(shuō)只有部分管理人員是這樣招聘的，而是所有的管理人員都是這樣招聘的。他們都是在25歲左右加入公司的。你不會(huì)看到45歲，在其他企業(yè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入ALDI。如果你遇到一個(gè)50歲的人，幾乎可以肯定他在ALDI有25年的經(jīng)驗(yàn)。

我初加入公司時(shí)，有許多經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師帶我。他們教會(huì)了我兩件事。首先，在我們所在的食品零售行業(yè)里，你必須非常清楚公司的愿景。雖然這聽(tīng)起來(lái)有些像喊口號(hào)，但我的意思是，我們到底要做什么？在ALDI，我們的目標(biāo)是以更低的價(jià)格銷售高質(zhì)量的產(chǎn)品，并且這些產(chǎn)品能與品牌領(lǐng)導(dǎo)者相媲美。我們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法是降低成本。這個(gè)信息以四種不同的方式不斷被傳達(dá)，從未有任何含糊。首先，你必須非常明確地說(shuō)明我們?cè)谧鍪裁矗瑸槭裁匆鲞@些事情？我們的目的是什么？其次，你必須找到方法將這個(gè)愿景轉(zhuǎn)化為實(shí)際執(zhí)行者的個(gè)人自豪感。

這種經(jīng)驗(yàn)體現(xiàn)在很多不同方面。我給你舉個(gè)例子。當(dāng)我剛開(kāi)始在ALDI工作時(shí)，我們的收銀系統(tǒng)是用手在鍵盤(pán)上輸入價(jià)格。這有點(diǎn)像在會(huì)計(jì)室工作的人。現(xiàn)在當(dāng)然都不一樣了。但在那時(shí)，他們不看計(jì)算器，而是看著一串?dāng)?shù)字，然后在鍵盤(pán)上輸入。這就是為什么每個(gè)數(shù)字5上都有一個(gè)小凸點(diǎn)，這樣當(dāng)你不看鍵盤(pán)時(shí)，你自然就知道中指放在5上，4在它左邊，6在右邊。我們輸入價(jià)格的速度是掃描儀的四倍。不僅如此，我們比掃描儀更準(zhǔn)確。掃描儀依賴于人們?cè)谪浖苌戏耪_的價(jià)格標(biāo)簽，并在IT系統(tǒng)中有正確的價(jià)格。在80年代和90年代初，這并不是一個(gè)萬(wàn)無(wú)一失的系統(tǒng)。我解釋這些的原因是，成百上千的顧客經(jīng)過(guò)時(shí)會(huì)對(duì)我們的收銀員說(shuō)：“你是怎么做到的？太不可思議了。”他們會(huì)檢查是否正確。然后當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)確實(shí)正確時(shí)，就會(huì)說(shuō)：“太神奇了。”

無(wú)論我們給收銀員開(kāi)多少工資，都比不上顧客告訴他們“你做到了我做不到的事”這種滿足感。實(shí)際上，這比顧客認(rèn)為的要簡(jiǎn)單得多。這些員工每天被告知“太神奇了”時(shí)的自豪感，確實(shí)是非常特別的。當(dāng)我們改用掃描技術(shù)時(shí)，我最擔(dān)心的就是這一點(diǎn)。我們?nèi)绾沃噩F(xiàn)每天從顧客那里獲得的這種自豪感？改用掃描系統(tǒng)后，我們找到了其他方法。這讓我明白，要想方設(shè)法讓員工感到自豪。有趣的是，在這次新冠疫情期間，整個(gè)行業(yè)出現(xiàn)了類似的情況。我認(rèn)為，在一線服務(wù)的人們感到相當(dāng)自豪，因?yàn)樗麄円阅撤N方式為顧客提供服務(wù)，并因此得到贊揚(yáng)。

主持人：以一位年輕的經(jīng)理為例，無(wú)論是店鋪經(jīng)理還是區(qū)域經(jīng)理，該如何引進(jìn)并灌輸這種程度的自豪感？在該行業(yè)中，可以采取什么行動(dòng)來(lái)推動(dòng)這種態(tài)度并激勵(lì)一線員工？

保羅：首先，必須有人向你解釋這一點(diǎn)的重要性。公司需要建立相關(guān)項(xiàng)目，用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說(shuō)明為什么員工在公司的服務(wù)時(shí)間比行業(yè)平均水平更長(zhǎng)。為什么員工愿意為他們所得到的薪酬待遇付出更多努力？從管理的角度來(lái)看，你需要尋找那些具備基本領(lǐng)導(dǎo)才能的人，這些才能可能是他們?cè)趯W(xué)校、大學(xué)里學(xué)到的，也可能是與生俱來(lái)的特質(zhì)。

坦白說(shuō)，我們公司在招聘管理人才時(shí)，借鑒了軍隊(duì)的一些領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試。我們和軍隊(duì)一樣，都在尋找那些天生具有領(lǐng)導(dǎo)才能和個(gè)人魅力的人才。除此之外，我們還需要那些頭腦靈光的人才。畢竟不是每個(gè)人最后都會(huì)成為純粹的領(lǐng)導(dǎo)者。有些人可能會(huì)負(fù)責(zé)采購(gòu)產(chǎn)品，有些人可能會(huì)負(fù)責(zé)購(gòu)置不動(dòng)產(chǎn)。總而言之，每個(gè)加入公司的核心人才都要經(jīng)過(guò)一個(gè)基礎(chǔ)培訓(xùn)項(xiàng)目，讓他們深入理解公司的愿景，以及如何確保員工以自己的工作為榮。我認(rèn)為，這些要點(diǎn)對(duì)于這些人才未來(lái)五到十年的職業(yè)發(fā)展路徑來(lái)說(shuō)，可謂是價(jià)值連城。

主持人：像ALDI這樣的私有企業(yè)在與上市競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，在最重要的方面有哪些優(yōu)勢(shì)？

保羅：這不是唯一的模式。成功的模式有很多。不過(guò)，ALDI采用了這種模式，而且效果非常好。如果你是私營(yíng)企業(yè)，你通常有能力做到以下幾點(diǎn)：第一，即使在困難時(shí)期也能保持高度一致性。第二，有能力進(jìn)行投資，為未來(lái)創(chuàng)造新的市場(chǎng)。與那些股東可以選擇是否投資A公司，或者撤資轉(zhuǎn)而投資B公司，并希望在投資決策上獲得更快回報(bào)的企業(yè)相比，私有企業(yè)可能在投資時(shí)間和耐心上都更有優(yōu)勢(shì)。這些事實(shí)是顯而易見(jiàn)的。你還必須有一個(gè)好的理念，因?yàn)槟阈枰嵢∽銐虻腻X來(lái)支撐這種模式。

如果我考察ALDI或LIDL在進(jìn)入新的大型國(guó)家市場(chǎng)時(shí)的投資計(jì)劃，總結(jié)一下他們?cè)谇笆晁枰乃型顿Y：包括所有的房地產(chǎn)投資，建立供應(yīng)池所需的所有投資，以及初期可能產(chǎn)生的負(fù)息稅折舊攤銷前利潤(rùn)，我很有信心地說(shuō)，你需要5億美元的資金儲(chǔ)備才能在新國(guó)家市場(chǎng)立足并發(fā)展十年。如果你沒(méi)有這樣的資金，你就必須借錢，然后償還給他人。你必須有一個(gè)相當(dāng)成功的業(yè)務(wù)作為后盾，并且有足夠的信心去投資這筆錢，然后才能看到該特定市場(chǎng)能帶來(lái)的真正回報(bào)。ALDI無(wú)疑擁有這種信心，也有這樣的財(cái)力來(lái)做到這一點(diǎn)。早在上世紀(jì)50年代，ALDI就已經(jīng)在一些非常明確的原則基礎(chǔ)上建立了自己的業(yè)務(wù)，并取得了巨大的成功。即使一路上犯過(guò)一些錯(cuò)誤，但也始終堅(jiān)持自己的基本原則。