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編譯/松柏

餐飲連鎖巨頭星巴克又有大動作。

8月13日，星巴克宣布任命Brian Niccol(以下簡稱“尼科爾”)為新董事長兼CEO，并將于2024年9月9日開始履新。Niccol將成為星巴克歷史上第六位擔任CEO的人，也是第二位來自公司外部的CEO。上任僅一年多的納思瀚即刻卸任。

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新任“一把手”到底什么來頭？

外媒稱星巴克此舉或“扭轉局面，重回繁榮”。

目前，尼科爾還是美國連鎖快餐品牌Chipotle(核心產品是墨西哥卷餅)的首席執行官，將于8月31日正式離職。他認為是將Chipotle推向全美舞臺的功臣，并且能與麥當勞、Wendy’s和漢堡王等知名餐飲巨頭相媲美。

在美國人轉向健康食品選擇的時期，尼科爾抓住了這一關鍵定位，將Chipotle描述為“更健康的快餐”，并因此奠定了其增長基礎。從2018年尼科爾接任至今，Chipotle的收入從2017年的45億美元增長到最近一個財年的99億美元。凈利潤占總收入的比例從2019年的6.3%增長到2023年的12.5%。

必須指出的是，在尼科爾接手時，這家公司陷入了因大腸桿菌引發的食品危機之中，在餐飲業這可是犯了“重罪”。在此基礎上，當時的高管團隊還推出了“降價50%”的促銷活動、1至2美元的超低價單品，進一步拉低了品牌形象。

但尼科爾行事果斷，有勇有謀。他上任后迅速將所有促銷和低價砍掉，轉而開啟巧妙的營銷，用“健康”“現制”“原材料”等核心描述包裝品牌。與此同時，他在大刀闊斧改革菜單和改進線上業務的同時，還深入一線員工的工作之中，大幅改善員工薪資和福利待遇，由內到外重塑了這個品牌。最終，公司股價巔峰時期漲幅超過了800%。

尼科爾的經歷遠不止于此。在加入競爭對手Chipotle之前，他曾在2015年至2018年期間擔任塔可鐘的CEO。在加入塔可鐘之前，他還在必勝客擔任過多個高管職位，必勝客是百勝餐飲集團旗下的另一家連鎖店。

從履歷來看，尼科爾毋庸置疑是一位資深的餐飲“猛將”。

2024年的星巴克與2018年Chipotle有異曲同工之處，但也存在顯著差異。Chipotle擁有3500多家餐廳，約有11.6萬名員工，幾乎全部在美國。星巴克擁有近4萬家咖啡館，雇用近40萬人，業務遍及數十個國家，包括中國。Chipotle的菜單相對簡單穩定，以自助餐式選擇為特色。而星巴克則以飲品的多樣性聞名。

02

原CEO做錯了什么？

僅從數據來看，星巴克Q2營收同比下降2%，凈利潤同比下降14.96%。同時，經過調整后的每股收益也下降了8%。在全球范圍內，同店銷售額同比下降了4%，而交易量則下滑了6%。其中，美國同店銷售額下降了3%，中國市場下降了11%。

由于業績不佳，且創下了自2020年以來的“最差”季度業績，星巴克股價在盤后交易中大幅下跌，最大跌幅近16%，導致市值一夜蒸發了159.15億美元，約合人民幣1150億元。事情發酵幾日后，星巴克創始人舒爾茨在領英上公開發表長文“譴責”。

原CEO納思瀚在任職約16個月后辭去CEO和董事會成員職務。他是領導現代星巴克的首位外部負責人。但根據FactSet的數據，自2023年3月納思瀚上任以來，星巴克股價下跌了約22%。

納思瀚在接過舒爾茨的接力棒后，就緊鑼密鼓地開始接受咖啡師培訓，每月在星巴克門店工作。星巴克在通報中稱，納思瀚在任期內改善了星巴克員工體驗，推動了供應鏈的重大創新，并加強了門店運營能力。

在對華方面，納思瀚任內多次訪華。納思瀚表示，星巴克致力于在華長遠發展，以完全貼近中國消費者的方式來開展業務�！拔覀儓孕胖袊鴺I務具有長期潛力�！�

《福布斯》資深撰稿人雪萊·科漢認為，納思瀚有很多好點子，但后勁乏力，或越走越偏。

其一，過去一年，星巴克的經營策略發生轉變。最顯著的是，為了迎合市場趨勢，星巴克大規模推廣線上訂購，但需求量過大，導致許多門店出現執行問題，造成了不盡如人意的顧客體驗。同時，咖啡師們感到勞務過重而報酬菲薄。最終，曾經的高客戶服務標準每況愈下。

其二，星巴克曾引以為傲的客戶忠誠度逐漸流失。納思瀚任職期間，許多門店都經過了翻新，迎來新面貌，新開門店也有很多適合悠閑放松的優秀設計特色。但是，新策略轉向了減少座位，甚至部分門店變成了純粹的得來速或僅供取餐的地點，座椅或桌子消失不見。

整體而言，納思瀚推出了“3+2戰略”，即提升品牌形象、加強和擴展數字化業務、使星巴克更加全球化、為股東帶來更大回報、重振伙伴文化。在職期間，不難看出他一直協同推進各個戰略板塊，但實際效果并沒有達到預期，更多時候還是依靠著星巴克深厚的底蘊，而非推陳出新，交出一份屬于自己的成績單。

03

星巴克的回歸之路

“第三空間”這個名詞源自社會學家雷·奧登伯格。長期以來，舒爾茨用它來描述星巴克，意味著“除了家和工作之外的一個地方，人們可以在那里聚會、放松和交談”。

但在過去十年里，很多舒適的椅子消失了，取而代之的是硬木椅。甚至有消費者把尋找電源插座比作一場“尋寶游戲”。此外，線上訂單的口令取代了杯子上的手寫字。即使手寫意味著偶爾在你的杯子上出現奇怪的拼寫錯誤，但曾經的這些“錯誤”使星巴克的體驗變得真實而人性化。

星巴克引以為傲的忠誠度計劃也趨于“自我商品化”。盡管總體銷售額有所增加，但當公司將計劃從追蹤商品數量改為追蹤總消費金額，而不是顧客所飲用、食用和體驗的價值時，消費者也隨之更加關注商品的價格。“你買得越多，我們就給你免費的東西”這種明確的交易附帶著一個隱含的信息：“你每杯都在多付錢，所以我們才能時不時地送你一些免費的東西。”

早在去年3月，星巴克中國就試水“沿街取”。同期，其本土市場美國也陸續在郊區門店增加了得來速服務。這增加了銷售額，但削弱了店內體驗。它分散了咖啡師的注意力，卻增加了服務時間，并占用了本可用于提升店內體驗的空間。

誠然，公司在短期內獲得了收入和效率的提升。但如果它將自身商品化，失去其真實性，并減弱了作為第三空間的體驗，長期代價是什么呢？我們將其視為一個浮士德式的交易，可能今天會讓華爾街滿意，但最終只會侵蝕公司。

當然，以上這些只是傳統星巴克的“本錢”。近年來，該餐飲巨頭不斷更新迭代，而其背后的投資者也提出了進一步的要求，希望其簡化運營，追求可持續、可復利的擴展模式。在這樣的背景下，尼科爾的出現是順其自然的。

價格戰、數字化、股東價值，這些恰恰都是尼科爾所擅長的。與時俱進是必然的，但對星巴克來說，糾正航向、回歸體驗之路并打破自我商品化的局面仍然為時不晚。在許多方面，用創始人舒爾茨的話來說，“前進的道路始于重新審視公司最初成功的原因”。

從目前看，資本市場對于Niccol的上任反應積極。在星巴克官宣換帥后，其股價大漲超20%，截至發稿，星巴克股價95.9美元，總市值1087億美元，重回千億。同時，投行Baird將星巴克的目標股價從81美元/股上調至110美元/股。