來源/零售圈 

撰文/初識

2024年零售行業(yè)的關(guān)鍵詞之一莫過于“硬折扣”，如今的折扣業(yè)態(tài)又是遍地開花。事實上，大眾對折扣一詞雖了然于胸，但對折扣業(yè)態(tài)卻稍顯陌生，今天，我們聊聊折扣零售的發(fā)展史。

先說說折扣店的定義，折扣店在發(fā)達國家發(fā)展起來后，官方的統(tǒng)計定義并不是很明確，當時有“discount department stores”、“discount stores”等的英文表述。直到2017年，才規(guī)定“折扣店”的標準英文名為“Discount Store”。

該詞更合理的翻譯應(yīng)該是“平價超市”，更多包含著“低價、平價”的含義。也就是說折扣店商品本身就是這個價，“折扣”并不是“打折”，而是“平價”。

在我國2004年版的《零售業(yè)態(tài)分類》中，折扣店成了其中的新增業(yè)態(tài)。此后在2010年修訂的一版中，將折扣店的定義為店鋪裝修簡單、提供有限服務(wù)、商品價格低廉的一種小型超市業(yè)態(tài)。不過從國內(nèi)外的實際情況來看，折扣店并不僅限于“小型店鋪”。

歸根結(jié)底，折扣店的定義之所以如此模糊，源于業(yè)界實踐的混雜，比如沃爾瑪既是大型的百貨超市，卻又是公認的、最典型的折扣店之一。

而折扣方式又分為軟折扣和硬折扣。軟折扣就是將臨期和尾貨清倉，源于零售商一時的促銷，像極了電商的“百億補貼”。硬折扣是基于一種新的運營機制，通過重構(gòu)供應(yīng)鏈，打造垂直供應(yīng)鏈、降低物流倉儲損耗、提高人效、發(fā)展自有品牌等方式來降低成本，從而為商品提供降價的空間。

折扣店的興起

折扣業(yè)態(tài)最早出現(xiàn)在于美國。19世紀末，美國一些服裝企業(yè)開始處理過剩和尾貨產(chǎn)品，向員工和消費者打折出售，稱為“Out let Store”。到了1930年美國大蕭條期間，一些商家為處理激增的庫存，工廠直銷店開始出現(xiàn)，二戰(zhàn)后，折扣零售店開始大量出現(xiàn)，比如1956年成立的TJX公司，彼時該公司采用的是品牌折扣零售，包括品牌商的異常商品、清倉商品、其他零售商退回的商品還有季末清倉商品，走的是“軟折扣”模式。

美國的折扣業(yè)態(tài)在20世紀60-90年代得到充分發(fā)展。1970年石油危機期間，美國正處于經(jīng)濟滯脹期，折扣零售商快速擴張，折扣零售商Kmart的門店也隨著加速擴張，1980年，第一家封閉式奧特萊斯在美國建立，90年代奧萊行業(yè)的零售額達140億美元。

2000年至今，是美國折扣業(yè)態(tài)的成熟期。2008年次貸危機時期，全球進入新的去杠桿、去庫存周期，美國GDP陷入了負增長，服裝生產(chǎn)商出貨比和經(jīng)銷商庫銷比達到2000-2008年間的最高值。此時的折扣零售商通過高效的供應(yīng)鏈管理和選品策略，實現(xiàn)了資金流、貨流、信息流的高效流轉(zhuǎn)，滿足了消費者對高性價比商品的需求，彼時美國的奧萊行業(yè)愈發(fā)蓬勃，該業(yè)態(tài)零售額達到203億美元。

再看德國的折扣業(yè)態(tài)，同樣誕生于上世紀，發(fā)展歷程與德國的經(jīng)濟背景息息相關(guān)。1900-1960年間，德國歷經(jīng)了三次經(jīng)濟衰退，尤其是在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)之后，經(jīng)濟的低迷促使硬折扣業(yè)態(tài)的興起。其中最為知名的莫過于ALDL（下稱奧樂齊）和LIDL（下稱利德爾）。

奧樂齊起初只是一家食品雜貨鋪，其于1948-1960年間轉(zhuǎn)型為折扣超市，走的是硬折扣運營模式，在此后奧樂齊便依靠著高效運營和低價策略走上擴張之路。繼奧樂齊之后，利德爾亦專注于折扣市場，同樣走硬折扣路線，依靠低采購成本與運營成本在全球運營者大量門店。

鄰國日本的折扣業(yè)態(tài)也出現(xiàn)的比較早。1971年，第一家唐吉訶德折扣店在東京成立。創(chuàng)始人宮田一郎希望通過提供價格實惠的商品，來滿足普通消費者的需求。唐吉訶德通過在大城市的中心地區(qū)開設(shè)巨大的店鋪，銷售大量種類的商品，包括電子產(chǎn)品、服裝、家居和食品等，為消費者提供更具競爭力的價格。該品牌走的是軟折扣路線，結(jié)合30%低價尾貨與70%正價折扣商品混合銷售，通過正價小折扣和大折扣混合陳列方式來保證利潤。

到了90年代左右，彼時日本陷入泡沫經(jīng)濟時期，經(jīng)濟持續(xù)低迷，平均GDP增速不到1%，折扣零售業(yè)態(tài)反倒在日本持續(xù)發(fā)展并日漸蓬勃起來，如大創(chuàng)和seria等100日元店廣受消費者追捧，成為新的購物熱點。

這些零售商通過各種各樣的方式，成功做到低價。比如大創(chuàng)通過低成本運營模式、大量采購和規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)來降低商品價格，或直接找制造商談判，進行低價定制。Seria則通過現(xiàn)金結(jié)算向供應(yīng)商支付貨款，大大降低了供應(yīng)商的資金占用成本，供應(yīng)商再通過現(xiàn)金向采購方結(jié)算，進一步保證了低成本進貨。

除此之外就是從低成本地區(qū)的進貨，比如那時人力成本相對廉價的我國和東南亞地區(qū)。據(jù)《日本百元店創(chuàng)新經(jīng)營研究》數(shù)據(jù)顯示，大創(chuàng)銷售的商品中40%來自于中國，20%來自于韓國和越南等地區(qū)，進口比例超過60%。

2000-2010年左右，日本折扣零售商進一步擴張，唐吉訶德彼時已在日本開出多家分店，一些傳統(tǒng)的零售商業(yè)開始設(shè)立折扣店以此來應(yīng)對經(jīng)濟不景氣時消費者習(xí)慣的變化。如今，折扣店已成為日本零售業(yè)的重要組成部分。

縱覽美國、德國、日本的折扣零售業(yè)態(tài)，多是在經(jīng)濟增速放緩期間興起。

“折扣熱”傳到我國

再說到我國，事實上，折扣熱潮早在二十年前就在我國興起過。

自我國加入WTO后，折扣零售業(yè)態(tài)開始進入我國，彼時，折扣店在歐美發(fā)達國家已有很長時間的發(fā)展歷史，在我國才剛剛起步，可以說，那時折扣業(yè)態(tài)在我國正處于探索時期。

最令人關(guān)注的莫過于2002年左右，西班牙迪亞折扣店進軍我國內(nèi)地市場。迪亞折扣店是知名外資零售企業(yè)家樂福旗下的折扣商店，在進入我國之前就已經(jīng)在西班牙、法國、希臘、阿根廷等多個國家擁有3000家以上的連鎖折扣店，2001年的銷售額就已經(jīng)達55億歐元。

2003年，第一家迪亞折扣店在上海普陀真如地區(qū)開業(yè)，彼時的迪亞將上�？醋鲩_拓亞洲市場的首發(fā)站，甚至提出要趕在年底前將其在上海的折扣店開到50家左右。

如此架勢掀起了國內(nèi)的折扣店熱，為了避免與外資零售巨頭在大賣場上的過度競爭，發(fā)力新業(yè)態(tài)、贏得新的增長途徑，國內(nèi)諸多零售巨頭此刻選擇齊轉(zhuǎn)向，如位列“中國連鎖30強”的深圳三大零售巨頭華潤萬家、人人樂、農(nóng)產(chǎn)品，皆在備戰(zhàn)準備進入折扣店市場，甚至在華潤萬家的發(fā)展規(guī)劃當中，計劃要在2006年之前開300-400家折扣店。

事實上，彼時國內(nèi)市場上已經(jīng)有一些零售企業(yè)開設(shè)了折扣店，但是卻因經(jīng)營效益不好最終走上閉店之路。比如當時在深圳擁有多家連鎖折扣店的“迪士康”，因商品供應(yīng)鏈太長，導(dǎo)致能做出折扣的空間有限甚至寥寥無幾，最終只能關(guān)門。

最終，這場興起于2002年的“折扣店熱”并沒有持續(xù)下去。最初一開始走硬折扣路線的迪亞后來也轉(zhuǎn)型做特許加盟，最終被迫出售給蘇寧。究其原因，和當時的市場環(huán)境脫離不開關(guān)系，在當時，大賣場依舊是零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)，此外，這些做硬折扣的超市的自有品牌很難找到生產(chǎn)線進行生產(chǎn)，而消費者對自有品牌的觀念也很薄弱。

值得一提的是，同期與迪亞一同探索中國折扣市場的還有由農(nóng)工商超市集團創(chuàng)辦的伍緣，其走的是硬折扣路線，巔峰時期擁有的門店超過200多家，主要開在居民區(qū)附近，以“折扣自選區(qū)+五元均價區(qū)”廣受歡迎，然而，伍緣最終還是因自有產(chǎn)品開發(fā)受限、企業(yè)制度僵化、零售市場環(huán)境等因素黯然退場。

都說“時尚是個輪回”，折扣也不例外，2019年，折扣業(yè)態(tài)在我國再次興起。

其實，如此變化在零售行業(yè)研究報告中就初見端倪。2018年12月，國泰君安發(fā)布了《商貿(mào)零售行業(yè)2019年度策略》，其中提到，2018年國內(nèi)社會零售整體中樞持續(xù)下移，高端消費開始承壓。

彼時，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)的陳立平教授亦提出了“低價格零售”的說法，預(yù)言了折扣店將在我國興起。

零售進一步的向下沉使得我國折扣零售商迎來開店潮。先是ALDL宣布要進入我國市場，后又有Costco宣布要在上海閔行區(qū)落地中國大陸第一家門店。

如此態(tài)勢也讓已在內(nèi)地深耕的零售商后知后覺，2021年，fudi、家樂福、盒馬等先后涉足折扣零售業(yè)態(tài)。

比如fudi將倉儲店和精品超市相融合，意圖打造一個全新的本土商業(yè)形態(tài)，被外界視為涉足折扣業(yè)態(tài)的開始；家樂福將首家會員店落戶在上海，彼時其中國CEO還表示要在未來3年內(nèi)將200家大賣場中的100家全面升級改造為付費會員制的會員店；同一年，盒馬在上海開設(shè)了盒馬奧萊店，2023年，盒馬又宣布要全面轉(zhuǎn)型為折扣店模式，如今，盒馬依舊在大力推動折扣化轉(zhuǎn)型，其奧萊店也在加速開店中……永輝則在2023年10月開設(shè)“正品折扣店”，通過對一部分新品、網(wǎng)紅商品和常規(guī)商品折扣銷售來提升其市場競爭力。

除此之外，一些新興的零食品類折扣店如零食很忙、趙一鳴等，在資本的催化下也迅速擴張，遍布縣城的大街小巷。2023年，零食很忙在4個月內(nèi)就新增了1000家門店。還有一些新品牌，如南京小紅島、成都奧特樂、西安京小盒和重慶條馬批發(fā)部等區(qū)域折扣品牌，也都成功入榜了《2022年度中國折扣店連鎖品牌TOP20》。這些品牌通常在區(qū)域市場起步，逐漸摸索自己的獨特生存方式。

值得注意的是，生鮮領(lǐng)域零售商誼品中國、叮咚買菜在折扣業(yè)態(tài)上亦有布局。2023年2月，誼品中國推出“誼品批發(fā)部”，強調(diào)其折扣屬性；同年11月，首家叮咚奧萊店在上海松江開業(yè)，主打高質(zhì)低價。

如今，依舊在如火如荼的進行著，一些零售細分市場的玩家也開始試水折扣業(yè)態(tài)，如今年8月開出首家倉儲會員店的來伊份、推出零食生活雜貨店的茶顏悅色……不過對于這些跨界嘗試，業(yè)內(nèi)人士表示：“隔行如隔山，并不是說能做好本業(yè)就能做好折扣業(yè)態(tài)，這些項目大概率都是跟風(fēng)”。

所有業(yè)態(tài)“折扣化”，是否值得？

對于折扣業(yè)態(tài)的火，除了經(jīng)濟因素，資深零售專家荊焰將其歸結(jié)于供零關(guān)系的改變。

“大多數(shù)超市依舊采用傳統(tǒng)供應(yīng)商供貨、超市銷售的模式，在這過程中，費用頗多，供應(yīng)商收取的服務(wù)費用，超市收取供應(yīng)商如合同費、扣點、新品費、陳列費、年節(jié)慶費等，種種成本疊加又進一步抬高商品價格，而折扣店則是自采自銷的模式，同時扮演零售商和供應(yīng)商的角色，賦予商品降價的空間，節(jié)約的成本又讓利給消費者，相同商品，折扣店要比超市售價便宜30%-40%�！�

也就是說，顧客在折扣店消費能得到很大的經(jīng)濟實惠。

對于消費者來說，當下零售商下沉發(fā)展折扣業(yè)態(tài)固然是好事，不過“折扣化”未必對所有零售商都適用。一些零售商在資本驅(qū)動下的快速擴張，未來隨著門店數(shù)量的增加，管理難度和同質(zhì)化問題的凸顯，極有可能會導(dǎo)致企業(yè)的崩盤。

更不用說一些零售商在跟風(fēng)同時，對折扣店的理解有所偏差。此前，陳立平教授在接受媒體采訪時就表示折扣店不是廉價店，中國的折扣業(yè)態(tài)跑偏了。而一些零售商所謂的低價是將“砍一刀”砍在上游供應(yīng)鏈，如此一來，在無利可圖的情形下，企業(yè)生存都成問題，談可持續(xù)發(fā)展更是不可能。

拿2016年進入中國市場的比宜德來說，它是奧樂齊前高管來上海開的第一家硬折扣社區(qū)連鎖店，門店面積大約為200-300平方米，SKU數(shù)目在600左右，價格比傳統(tǒng)超市低30%左右。按理說，趕上折扣店熱潮的比宜德效益應(yīng)該不錯，然而該品牌在2023年宣告了破產(chǎn)。

究其原因，一是比宜德的自有品牌風(fēng)險，比宜德的自有品牌占銷售總額約40%，高比例的自有產(chǎn)品帶來了預(yù)先定金支付和庫存積壓，加大了資金壓力。二是其并沒有形成規(guī)�；l(fā)展。要知道，比宜德作為直營門店模型的硬折扣業(yè)態(tài)，需要達到一定規(guī)模才能實現(xiàn)賺錢的規(guī)模效應(yīng)，而其門店數(shù)量并未達到這一規(guī)模。

也就是說，單純學(xué)做折扣化只會一條路走到黑，更重要的是從折扣化路線中獲得源源不斷的“血液”，如今試水折扣化路線的零售商都或多或少有各自的優(yōu)勢。

比如家家悅擁有20多年的供應(yīng)鏈深耕經(jīng)驗，已經(jīng)建立起強大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢；永輝通過整合供應(yīng)鏈資源，能夠提供食品、用品等商品的折扣價格；盒馬則通過自有品牌或聯(lián)合定制，建立垂直供應(yīng)鏈，砍掉中間商與貨架費，擠掉溢價……

也就是說，折扣化要想走得通，就要求零售商具備強大的供應(yīng)鏈管理能力和成本控制能力，一個成功的折扣零售商更需要精選SKU、優(yōu)化供應(yīng)鏈、發(fā)展自有品牌，并實現(xiàn)對貨品結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整。

除此之外，荊焰表示，零售商要做折扣化，還需打破傳統(tǒng)的固有思維，即所有商品銷售都等著供應(yīng)商來干的惰性思維。他認為，零售企業(yè)要從觀念和行動上主動求變，研究顧客的需求和銷售的技巧，勇于現(xiàn)采商品，承擔起庫存商品快速周轉(zhuǎn)的責(zé)任。

另外一方面，對于一些做不到像永輝、步步高等進行大規(guī)模調(diào)改的零售商，可以先從一個品類或一部分商品完全自營化作為先導(dǎo)，逐步減少中間環(huán)節(jié)，以較低的成本采購到性價比高的商品，把中間費用讓利給消費者，這樣既能獲得顧客的認可，也能為企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)提供支持。

當然，折扣化最重要的并不是低價，而是要在保證商品品質(zhì)的前提下提供更具競爭力的價格，滿足消費者對“好貨不貴”的期待。