出品/零售商業財經

作者/麥芷晴

不同于山姆、Costco在華的高歌猛進，兩年前力推“付費會員制”的麥德龍如今卻陷入了連關四店、高管離職的危機。

2024年以來，已有4家麥德龍會員店宣布閉店改造，名為閉店但實則遲遲未有清晰的重啟信號傳來，就連從山姆挖來的副首席執行官陳志宇也于7月離職。

從行業視角來看，倉儲式付費會員店業態在國內的競爭愈發激烈。除了大潤發M會員店這類本土品牌加速拓店外，來伊份等跨界玩家也試圖分一杯羹。但聚焦企業內部，自B端轉C端后，麥德龍對于C端的態度始終搖擺不定，致使品牌遲遲未能探索出契合自身特色且競爭力強的運營模式。

內外部因素交織引發的蝴蝶效應，使得麥德龍會員店陷入“真假改造”之謎。而對于未來是否會繼續關店，截至發文，官方尚未給出明確答案。

01

閉店“迷”，高管“離”

據界面新聞消息，8月底，麥德龍北京大成路店整個賣場被拆除，門店入口處公告顯示該店于8月19日起閉店改造。工作人員表態稱此舉是“來自公司總部的安排”，具體重開時間尚不確定。

麥德龍閉店公告 圖源：界面新聞

事實上，這已經是麥德龍2024年以來關閉的第四家門店了。此前，就已相繼關閉了成都、上海、武漢的門店，具體如下：

1月1日，麥德龍成都成華商場店啟動閉店改造。該店為2021年6月開業的麥德龍中國首家新業態PLUS會員店。

同月，麥德龍首家上海會員店，宣告閉店改造。該店于2022年11月開業。    

7月8日，2017年底營業至今的麥德龍武漢盤龍商場也步入改造行列。

此次關閉的北京大成路店開業于2022年底，擁有5600個SKU，其中進口與自有品牌商品占比超45%。相較于之前關閉的門店，大成路店不僅在商品種類上更為繁多，其開業時間也相對更新。

以成都店為例，年初閉店至今已逾8月，卻遲遲未出現要重開的“苗頭”，不少網友質疑門店已經關閉，但麥德龍方面否認了“關門”說法，對何時重新營業，則表示“目前沒有接到通知”。

從關店情況來看，除武漢盤龍城店外，其余門店開業僅兩、三年。上述門店普遍被冠以了麥德龍“首家”或“超全SKU”等“標簽”，足以見得麥德龍在投入初期的重視與期待。

然而，即便是這些曾承載重要戰略方向或被寄予厚望的門店，也陷入了長期閉店的漩渦，不禁讓人對麥德龍門店的盈利能力和整體發展狀況產生懷疑。

值得注意的是，北京、上海、武漢等閉店所在城市，正是山姆會員店積極布局之地，市場競爭尤為激烈。當山姆跑馬圈地，不斷“擠壓”其他會員店品牌發展空間時，麥德龍是真心改造還是無奈閉店，尚待觀察。

進一步加深外界質疑的，還有麥德龍中國副CEO陳志宇的離職。

根據麥德龍人事通知，陳志宇出于個人考量，已于7月份辭去現有職務，并以董事會顧問身份，繼續為麥德龍貢獻其經驗與見解。

陳志宇在加入麥德龍中國之前，曾就職于英國巴克萊銀行、阿里巴巴集團，并在沃爾瑪擔任過多個高層職務，包括山姆會員店中國及沃爾瑪中國的高級副總裁等，全面負責中國山姆會員店電子商務的發展。

從山姆“挖”來陳志宇，是麥德龍為了會員制規模化推行的重要決策之一。

2020年，陳志宇還曾對外講述有關麥德龍的宏偉藍圖，“麥德龍進入中國20多年，一年平均差不多開5家店，這是最快的速度。這意味著，我們如果今天按照現在這個開店速度，十年以后我們還是第一名。”    

僅僅過去四年，麥德龍距離當年的藍圖越來越遠。

先不論陳志宇離開后，“掌舵者”的離去是否能讓麥德龍在激烈競爭中順利前行，離職這件事情本身，或許也是陳志宇對于麥德龍會員制不抱期望的體現。

從行業來看，麥德龍曾披露，2022年付費會員數量達到300萬人次里程碑，而山姆會員商店早在2021年底便宣稱其中國付費會員超400萬。近兩年來，麥德龍鮮少再公開會員店的具體業績數據。

據中國連鎖經營協會（CCFA）公布的《2023年中國超市top100榜單》，物美（含物美和麥德龍）滑落至第六位，相較2022年下降了一個名次。近期頻繁的閉店改造與高管離職事件，也在某種程度上預示著麥德龍在會員店領域所面臨的嚴峻挑戰與阻力。

02

捋不清的付費會員制

麥德龍當前的困境某種程度上與其自身“基因”密不可分。

剛入華時，麥德龍將業務重點放在了B端，并于2008年在國內實現首次盈利（銷售額126億元）。直至電商與本土商超的崛起，B端業務優勢漸失的麥德龍開始探索C端業務。2013年，麥德龍向個人消費者開放會員，僅需要身份信息即可辦理。    

只不過，B端客戶與C端會員業務邏輯迥異，尤為考驗麥德龍的運營策略。

從B端來看，麥德龍主要提供兩種服務：食品配送、加工服務；福利、禮品業務。據2020年數據，麥德龍服務的客戶大部分是對品質要求比較高的國際客戶以及政企客戶，比如國際連鎖五星級酒店品牌中超80%的品牌是麥德龍客戶。

于這部分客戶而言，其所需商品的特性為專業性強，但動銷不強。但C端用戶需求范圍更廣，考慮到庫存壓力，麥德龍應該供應更多專業性較弱但動銷強的商品。如果出于2C的角度重新規劃商品結構，會導致大量優質B端客戶流失。

從此前的運營成效來看，麥德龍很難平衡2B和2C業務。

2019年，物美以19億歐元（約149億人民幣）接手后，將重心全部轉移到了C端業務上，推出PLUS會員店，改造所有門店，甚至連品牌標識都大刀闊斧改革。

2021年6月，麥德龍中國宣布計劃將中國市場100家門店全部改造為會員店，并在北京、成都同時開業兩家PLUS門店。同年末，麥德龍中國表示將全面布局會員店，從此前服務B端客戶為主，升級為同時服務于B端客戶和C端會員的運營模式。

2021年11月，麥德龍在北京、成都、南京、青島、大連、無錫、長春、常州等城市共開23家門店。    

2021年還在會員制業態高歌猛進的麥德龍，在近期，又傳出部分門店撤銷了“僅限會員”的限制。

從本質上來說，對于會員制度的搖擺導致了麥德龍在會員服務、權益、商品矩陣方面做得中規中矩。

社交平臺中，常見消費者吐槽對于麥德龍產品及會員服務的不滿。有網友表示，改會員制后很多不錯的品牌都沒有了，店員開始忙著推銷會員卡，服務也不好。此外，在黑貓投訴平臺上，關于麥德龍的投訴也屢見不鮮，主要集中在會員退費流程繁瑣、用戶積分信息無故被扣除等問題上。

圖源：微博、黑貓投訴平臺

相較而言，專注于會員制零售的山姆和Costco能更好地詮釋“會員第一”的概念。

山姆會將“會員聲音”轉化為商品開發的底層選品邏輯，從瑞士卷到小青檸汁，從衣物留香珠到12年蘇格蘭威士忌，這些熱銷爆品均源自山姆洞察需求后的自主研發。山姆還持續升級門店裝置，增設品酒區、山姆廚房等互動區域，旨在增強會員在購物過程中的體驗感和互動性。

Costco同樣重視會員的需求和體驗，面對雞肉領域優質合作伙伴的稀缺，外部供應商難以滿足會員高標準時，便以高成本的方式親自下場開設雞肉加工廠。

更能體現麥德龍難以詮釋會員制內核之處在于，與外部品牌的合作上。

基于規模、品牌效應，山姆和大品牌供應商談判時擁有更強的議價能力，其“全球購”專區不僅匯聚了眾多知名品牌，且價格普遍遠低于官方旗艦店及第三方平臺。商品種類極為豐富，甚至包括高端黃金飾品、輕奢箱包等，滿足會員多元化的購物需求。

圖源：山姆會員商店App

相比之下，麥德龍外采品牌的議價能力并不強。例如，老干媽風味豆豉280g，麥德龍會員店售價13.5元一瓶，普通生活超市原價卻基本在12.9元左右，折扣價能到9.5元左右。“在麥德龍下單得有選擇性，不像山姆會員店，基本不會踩坑兒。”有消費者如此評價道。

既不舍B端市場，又怯于深耕C端，帶來的結果便是兩邊不討好，反“砸”自身招牌。

若深耕會員制，麥德龍應精簡商品線、精細成本管理、優化價格策略，并集中資源打造獨家及熱銷商品，構建一個以會員費為核心增長動力的閉環體系。而當前對“會員限制”的松動，就充分表明了其仍未能構筑完整體系的問題。

與此同時，拓展2C業務后，麥德龍看似找到了更廣闊的市場，實則是丟了B端的基本盤。麥德龍福利禮品中國區總經理魏曉梅就曾指出，企業福利禮品業務作為麥德龍四大核心業務之一，增長勢頭強勁，2016至2017財年間，助力麥德龍實現了高達30%的營收增長。

「零售商業財經」認為，客觀上來說，麥德龍的“配置”并不差，深厚的自有品牌底蘊，廣泛的門店網絡，還能與物美商超形成規模效應，本應是市場中的佼佼者。但在會員模式上的固步自封，成了制約麥德龍發展的瓶頸。當面對更為貼心、靈活的競爭對手時，顧客流失在所難免。

03

老大老二“打架”

老三“躺槍”

內憂未解，外患又至，會員制商超的賽道變得愈發擁擠。

山姆近年來加速擴張步伐，四年間門店數量由二十余家激增到近五十家，布局已拓展至三線城市及縣域市場，如昆山、晉江等地。官方信息顯示，山姆計劃未來每年新開6-7家門店。

Costco則是在長三角區域密集鋪開零售網絡，其國內市場之旅起步較晚，正采取保守擴張策略。但早在2021年，Costco便公布了一份全國布局藍圖，規劃將業務拓展至包括武漢、重慶、成都等12座重要城市。

除此之外，國內商超品牌掀起了一股會員店模式的探索熱潮，多家品牌如永輝、大潤發等紛紛踏入這一領域。    

老大老二“神仙打架”，多方勢力競相入局，麥德龍不可避免地被裹挾其中。要想在紛爭中站穩腳跟，麥德龍應該先對自身的優劣勢形成清晰的認知。

總體來看，麥德龍的優勢主要有三個方面：

其一，自有品牌表現較好。

麥德龍官方數據顯示，其自有品牌麥臻選與宜客在2024年第一季度商品銷售額同比增長超15%，國內自有品牌產品占比在過去三年內實現倍增。

值得一提的是，2024年的全球自有品牌展（PLMA）上，麥德龍的麥臻選蘋果肉肉，斬獲了2024 PLMA中國區唯一的食品類“Salute to Excellence Awards”，在“果干 Dried fruit”類目中榮登榜首。

圖源：麥德龍

為了迎合健康化飲食需求，麥德龍推出了一系列“配料純凈”的自有品牌產品。例如，麥臻選系列中的椰汁、楊梅汁、檸檬汁等飲品。

其二，麥德龍很早布局了O2O領域，通過入駐第三方平臺，拓寬銷售渠道。

2012年，麥德龍官方網上商城正式開業，并攜手淘寶推出“購便利”。三年后，麥德龍與阿里達成獨家戰略合作，其官方旗艦店入駐天貓國際，加速電商版圖擴張。

山姆亦布局線上商城，但依賴的是自有配送體系，而麥德龍巧妙借力第三方配送，具備成本優勢。

其三，布局優勢，麥德龍的門店布局十分廣泛，幾乎覆蓋了全國大部分省份。

具體來看，長三角一帶分布較為密集，但在東北地區以及一些商業并不太發達的西部地區，如銀川、蘭州等地，也均有麥德龍門店分布，門店數量多達100余家（截至2023年底）。

相比之下，山姆與Costco門店數量較少，分別為48家（截至2024年6月）和7家（截至2024年6月），且主要聚集于經濟繁榮的城市。

挺進東北、西部能讓麥德龍拿下先發優勢，但伴隨而來的是供應鏈壓力的加劇與運輸成本的攀升。

硬幣的另一面，還有麥德龍不容忽視的經營劣勢，尤其是被物美并購后，麥德龍昔日鮮明的德式品牌特色逐漸淡化。

業內人士分析指出，麥德龍中國原本在管理與經營上優于物美，而今卻是一個弱管理能力的企業試圖駕馭流程嚴謹、制度完善的另一方。    

在融入物美所代表的本土超市文化過程中，不禁形成了一種既不外資又不本土的混搭經營風貌。

另外，麥德龍初入中國市場時，專注于B端客戶，設定高門檻，僅限持營業執照者注冊會員，且限制15歲以下兒童入內，無形中拉遠了與C端消費者的距離，使得這家德國零售巨頭在大眾間知名度有限。

如此種種，使得麥德龍品牌影響力相對受限。對比麥德龍與山姆在社交平臺上的數據表現，差距一目了然。

圖源：小紅書、抖音

另一方面，物美的資金鏈也無法支持麥德龍商超的“折騰”。

“物美系”旗下的麥德龍供應鏈和多點DMALL現下正因資金問題謀求上市。  

麥德龍供應鏈招股書數據顯示，其資產負債率連續三年高企，2021至2023年間，分別為102.96%、110.1%、117.86%。更令人擔憂的是，公司的現金儲備急劇縮水，從2020年底的51.78億元急劇下降至2023年底的5.27億元。

多點DMALL同樣面臨財務困境，2021至2023年三年累計虧損額達到33.21億元。至2023年底，其資產負債率飆升至驚人的591.02%。

簡言之，麥德龍的“同門”正因融資難題焦頭爛額，物美更加難以騰出資金來助力麥德龍的升級與改造。

麥德龍的當務之急在于明確定位，正視自身短板，清晰界定商業模式，并凸顯核心競爭力，以差異化策略在頭部品牌中脫穎而出。一味收縮門店并非長久之計，還可能導致原有優勢流失，核心應聚焦于提升盈利能力。

危機中往往孕育著轉機，能否在逆境中涅槃重生，就看麥德龍能否主動出擊，緊抓機遇，于激烈競爭中拼出一條獨特的“血路”了。