出品/財經無忌

作者/無銹缽

“中國制造”正在告別過去的標簽——同樣行銷全球，但卻不是因為廉價制造。

在法國巴黎香榭麗舍大街上，年輕人排起長隊涌入一家叫做“名創優品”的中國品牌——它的鄰居是Louis Vuitton。一年前，名創優品還成為首個亮相美國紐約時代廣場的中國品牌。

火爆的場景同場發生在東南亞。

近日，名創優品x哈利波特的聯名產品，在印尼新店上新，6小時即突破全球門店單日業績紀錄，上新首周末門店總銷售高達308萬人民幣，再創新高。

不止是名創優品，幾乎同一時間，另一受到年輕人喜歡的品牌泡泡瑪特，在東南亞廣受追捧，而中國新能源車企比亞迪、蔚來，則在歐洲逐步打開了市場。

面對全球的消費者，中國企業如何叩響市場的大門？如何更好地俘獲年輕消費者？如何借勢并且發揮中國供應鏈的優勢？本文將一一作探討。

01

全球IP如何“為我所用”

無論是百年可口可樂，還是橫空出世的年輕品牌，它們無不將“Z時代的年輕人”視為自己最重要的用戶。

前文所述的名創優品和泡泡瑪特，都是當下年輕人的“心頭好”。

不過從商業邏輯的角度分析，這兩家外界眼里很“像”——都是在“賣IP”的品牌，走的卻是截然不同的兩條路。

為什么大家會覺得“像”？

更多的原因是因為，名創優品和泡泡瑪特的產品結構在越來越“像”。

走進全世界7000多家名創優品門店中的任何一家，你會看到各種眼熟的IP周邊——從香水香氛、旅游出行用品，到各種令人心動的毛絨玩具，幾乎可以承包一個年輕人日常生活場景的各類產品。

當然，也少不了年輕人喜歡的“盲盒”產品。“超級IP+超級驚喜”構成了名創優品在一眾同質化的盲盒產品中的競爭力。

外界并不清楚的是，其實名創優品已經是盲盒品類的隱形冠軍。

僅在今年前三季度，名創優品已經在全球累計銷量超3000萬件盲盒。截至目前，創下了近20億元的終端零售規模，每年在全球上新超過200款盲盒產品。

預計未來，盲盒還將給名創優品帶去更多的銷售。

而泡泡瑪特也在向名創優品“靠近”。

這家以“盲盒”產品起家的公司，正在試圖擺脫盲盒的標簽，相繼開拓了各類周邊以及毛絨類玩具產品。

在今年半年報中，泡泡瑪特首次將產品細分為手辦、MEGA（俗稱大娃）、毛絨玩具、衍生品及其他四大部分。

但在“像”的背后，卻是不同。

泡泡瑪特增加品類，某種程度上是因為在過去，消費者會將“盲盒等同于泡泡瑪特”。這時，大眾對曾經畸形的盲盒市場產生的負面情緒，就會傳遞到泡泡瑪特身上。

因此泡泡瑪特需要去“盲盒”，增加更多的品類。

但實際上，從財報信息上也能看到，以盲盒為代表的手辦業務，依然是泡泡瑪特營收的大頭——即使是玩具、周邊產品，也是圍繞自身孵化的大IP展開。

而名創優品的邏輯是，持續不斷把手上簽下的各種超級IP，開發出全品類的產品——通過洞察用戶需求，只要年輕人喜歡什么樣的IP，什么樣的產品，名創優品就會想方設法恨不得第二天就能擺到貨架上。

比如老少皆宜的毛絨產品，去年全年名創優品累計銷售量5000萬件，在毛絨行業已是全球最頭部的品牌之一。

這同樣能解釋為什么在財報數據表現上，名創優品的存貨周轉率達到5.33次，幾乎是泡泡瑪特的兩倍。

因為名創優品的產品，更容易被接受，所以就賣得更快。

而在對待IP的策略上，兩者也是側重不同的運營思路。名創優品走的是“與頂級IP合作”的大眾路線，而泡泡瑪特的重心是在“自有IP”。

最新的財報顯示，泡泡瑪特大部分的營收都是自有IP貢獻的，截至2024年6月30日，泡泡瑪特自主產品占比96.2%，外采及其他只有3.8%。

而名創優品自2016年開啟IP戰略布局，已與超150個全球知名IP在全球范圍內開展了合作，全球IP產品銷售規模突破100億，每年上新超1萬款IP產品，歷史累計銷售IP產品超8億件。

名創優品創始人葉國富前不久表示，“名創優品的企業愿景是成為世界第一的IP設計零售集團”。

長期來看，開發運營自有IP，優勢在于降低成本，而風險則是要承擔IP“速生速朽”的不確定性以及推廣營銷的難度；相比之下，合作長青IP，雖然要支付一定成本，但卻能穩定滿足不同文化、不同地域消費者的需求。

名創優品選擇的做法跟樂高一樣，通過與全球頂流IP聯名，把IP的勢能嫁接到自己的產品上，實現非常可觀的銷量和利潤。

兩家公司2023年的財報也證實了這一點。

雖然泡泡瑪特的毛利率超名創優品將近20個點，但高昂的推廣費用拖累了它的凈利率，僅比名創優品高出1個多點。

一棵樹上長不出一樣的葉子。盡管都被視作“興趣消費+全球化”模式的代表，也有著相似的用戶畫像，但顯然名創優品和泡泡瑪特的生意邏輯截然不同。

泡泡瑪特層層穿透后，最終仍然是圍繞盲盒業態的單品類生意，主打精品化。但盲盒是一個沒有任何專利的玩法，名創優品也在不斷加速盲盒品類的全球市場滲透，已經成為這個賽道的頭部選手。

此外，具備生活屬性的名創優品，在“開心哲學”的加持下，圍繞多品類實現對“實用需求”和“精神需求”的全面覆蓋，擁抱全球用戶。

名創優品與泡泡瑪特的差異可類比于安踏與李寧。

安踏通過拓展運動賽道內的多品類和多品牌戰略實現了全球化布局，而李寧則逐漸向小眾市場靠攏。相應地，安踏的市值市值已經是李寧的5倍。

我們承認李寧的國潮品牌打法很“聰明”，切中了年輕人的某種情緒，但“國潮”也束縛了李寧——中國龍的故事，很難在中國版圖以外獲得共鳴。

如果不講國潮了，李寧會連最后的基本盤都守不住，但如果一直講國潮，只會讓自己的路越來越窄，也連帶錯失了全球化的最佳時機。

這就是李寧當下的困境。這也直接導致了李寧眼睜睜看著“國潮”故事新鮮感消失，市場份額越來越小時，卻沒有更好的辦法去破解。

但安踏不同。

安踏旗下的品牌來自“五湖四海”，有著各自不同層次不同標簽的忠實用戶，它們共同構成了一個“豐富的安踏”——它就像是一個品牌的“世界公民”，自然就能在全球化的道路上暢通無阻。

在雙方的競爭和發展過程中，李寧曾經一度毛利很高，增長很快，市值超過了安踏，但從現在來看，李寧已經遠遠不如安踏了。

一些觀點認為，很大原因是因為李寧受單一品牌的約束和單一市場的約束，后勁不足，但安踏靠著多品牌和多品類聚焦，通過持續發力，最終打透了各個消費層次，取得了強勁的增長。

今年以來泡泡瑪特在東南亞市場表現強勁——東南亞地區已成為泡泡瑪特海外第一大市場，占比超過四成。

但外界也有認為，東南亞市場看上去更像是國內市場的延展。因為潮玩是一種有著強烈文化認同的產品，東南亞較小的文化差異，讓這樣的成功有更多的“偶然性”。

比如，有澳大利亞等海外華人就在社交媒體發文稱，經歷了開業期的狂熱后，泡泡瑪特不少海外門店的客流明顯一般，而且是以華人、亞裔居多。

這種情況很像白酒頂流茅臺的難題：雖然在國內是超級品牌，但到了歐洲、南美，甚至東南亞，茅臺的客戶還是海外的華人，很難真正破圈，進入海外主流消費社會。

近期泡泡瑪特在泰國的火爆，一定程度上是因為韓國女團粉墨（BLACK PINK）成員Lisa，帶火了泡泡瑪特旗下的拉布布，讓拉布布在東南亞人氣急升，從而泡泡瑪特也一并“大火”。

未來如何走出亞洲，延伸到北美、歐洲等海外主流市場，對于泡泡瑪特來說，會是非常大的考驗。

但反觀名創優品，其豐富的品類、成熟的供應鏈、具備全球影響力的IP，則可以更好地突破區域的文化壁壘，受到全球各地用戶的歡迎，而不僅僅是在和中國市場相似的東南亞。

02

跨文化的出海視野

我們常說“三歲到老”，是因為很多時候基因決定了一個孩子的性格以及將來的命運。

正是因為名創優品和泡泡瑪特不同的成長邏輯，也決定了他們在出海之路上的差異。

首先是時間。

名創優品從2015年就開始做出海業務，已邁入了穩定的“投資-收獲-再投資”階段，而泡泡瑪特從2018年開始全球化布局，真正發力是在2022年。

其創始人王寧也在今年3月份的業績會上表示：“我們認為海外業務還是處于一個非常初期的階段。”

從出海的“時光機理論”來看，“時間窗口”及其重要——對于尚未被開發的海外市場，時間的先發優勢極為重要，誰先率先占領市場、沉淀經驗，誰就能占領消費者心智。

在時間窗口上，名創優品搶到了優勢。

客觀來說，這個優勢不是企業決策者決定的，而是品牌的屬性導致了這個“時間差”。

因為名創優品的IP和產品，天生就是“世界公民”：一個印有吉伊卡哇（Chiikawa）可愛圖案的水杯，上海的年輕人喜歡，東京的年輕人喜歡，紐約的年輕人也喜歡。

但泡泡瑪特的IP則先需要在國內去孵化、培育、推廣，然后再借助相同文化的東南亞、華人去逐步向全世界滲透——這自然需要一個相對漫長的時間，中間還有很多的偶然性。

業績也印證了這一點。

今年上半年，名創優品海外業務收入突破27億，同比增速高達43%，其中，直營市場收入同比增長超過70%，占海外收入的56%，已超代理市場。

而泡泡瑪特同期港澳臺及海外業務營收為13.5億元，約為名創優品的一半。

可以說，近十年的出海征途，名創優品交出了一張“布局廣、速度快、穿透強”的成績單。

一方面，從門店數量與規模看，在宣布全球品牌戰略升級一年后，名創優品于10月29日公布了階段性成果：目前該公司已在全球111個國家和地區開出了7000多家門店，此外，2024年上半年財報顯示，名創優品海外門店數達已達2753家。

另一方面，從海外布局來看，名創優品目標明確。

從最早在新加坡的第一家門店，到向整個東南亞和中東、拉美市場擴張，再到后來歐洲、北美市場的拓展，名創優品一直很堅定，同時加速在全球各大核心勢能商圈跑馬圈地。

而從發展勢頭來看，泡泡瑪特的海外布局仍集中在東南亞，門店的擴張速度也并不快。據虎嗅報道，截至今年10月底，泡泡瑪特最新門店總數為480個，其中海外門店數為106個，占比22%，橫向對比名創等其他品牌的海外布局速度，這樣的擴張速度確實不快。

泡泡瑪特海外業務總裁文德一，甚至“希望泡泡瑪特的海外業務，可以適時發展得慢一些”，他曾將泡泡瑪特的出海風格總結為“保守”一詞。

不僅如此，同樣是出海賣IP，對比名創優品，泡泡瑪特在出海過程中也有著“甜蜜的憂傷”，四處碰壁的經歷不在少數。

例如，據虎嗅報道，泡泡瑪特至今仍然沒有形成海外員工的體系化培訓方案，在泡泡瑪特的海外門店里，有時海外員工會不穿泡泡瑪特制服上班，或者面對消費時忘記介紹IP和產品的標準話術。

如何熟悉海外游戲規則，如何從東南亞走向歐美主流市場，名創優品是國內包括泡泡瑪特在內的出海品牌的“師傅”。

這一點上，“泡泡瑪特是在摸著名創優品過河”。

03

重新理解“全球化”

財經作家吳曉波曾說過，我們正處于一個生而全球化的時代。

單純“出口中國貨”是中國企業出海的1.0模式，后來有了跨境電商以及商業模式的出海，我們可以稱之為2.0模式。

但現在以名創優品為代表的中國新生品牌們，代表了一種“生而全球化”的新出海模式——依托更普世的出海價值觀，和更確定的優勢鑄就品牌勢能。

這是中國當下出海的3.0模式，它們不是靠低價內卷，而是靠產品力、品牌力與運營力，邁向微笑曲線上游的出海新路徑。

無論是名創優品還是泡泡瑪特，都是中國優秀企業的代表，它們的實踐和經營選擇，也是依托企業自身的優勢，做出的最佳路線。

但新的競爭態勢，對企業也提出了更高的要求。

名創優品出海近10年，并非一帆風順。葉國富曾多次對外復盤名創優品出海的經驗教訓，從8年前大膽的國際化，到今天海外業績突飛猛進；從4年前首次提出興趣消費，到今天的IP店鋪風靡全球。如果沒有每一步大膽的嘗試和創新，何來今天的成果。

名創優品的愿景是成為全球第一的IP設計零售集團——全球化戰略是名創優品邁向超級品牌的必由之路。

出海靠的不是講故事，不是偶然的運氣，是靠韌性與定力。

TCL創始人李東生就說過，中國企業要通過更深度的全球化，在海外主要市場建立起本土化經營能力，這樣才能夠在全球業務當中為自己爭取更多份額。

名創優品就是一個最好的觀察樣本。

一方面，名創優品的成功不是依賴于一兩款的爆品，而是源于能穩定試錯、承接爆品的生態——用極致的供應鏈帶來性價比，再借助極致的性價比推動規模化，這些確定性的優勢，幫助名創優品積累了競爭的護城河。

另一方面，得益于“開心哲學”價值內核，在“興趣消費”的浪潮下，名創優品的IP生態，同樣也不是曇花一現——它猶如熱帶雨林一樣，具備自生長、自驅動、自迭代的長久生命力，可以在和消費者的交互中不斷豐滿。

這一點，和穿越百年周期的迪士尼，有著異曲同工之妙。

某種意義上，這樣的創業精神和故事，值得中國品牌學習和借鑒，也是新一代中國企業的未來發展之路。