來源/品智PLSC

作者/萬德乾

就在山姆會員商店在中國市場取得其歷史最好業(yè)績之際，山姆總裁暨沃爾瑪中國副CEO文安德（Andrew Miles），選擇正式退休。他在沃爾瑪中國和山姆的最后工作日在2025年1月31日，一個農(nóng)歷春節(jié)的假期時間。

這是發(fā)自沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜，并且發(fā)向沃爾瑪中國全體同事的一份內(nèi)部郵件。根據(jù)郵件日期顯示，這則「沃爾瑪中國管理層公告」發(fā)于11月27日（本周三）。

郵件同時提到，接替文安德的人選，來自沃爾瑪全球總部的Jane Ewing（簡·尤因，依據(jù)新華社外國人名標準翻譯，并非沃爾瑪中國外籍高管正式中文名）。官宣這起任命之前，Jane Ewing的職位為沃爾瑪國際部營運高級副總裁，且這個職位將會延續(xù)至2025年初，Jane Ewing正式加入沃爾瑪中國之前。朱曉靜也是Jane Ewing就任山姆總裁之后的匯報對象。

由于文安德加盟沃爾瑪中國的12年，一直都在服務(wù)山姆業(yè)務(wù)。文安德的退休離任，從任何角度來看都是一次重要的變動。

文安德的三個成果

對于文安德過去12年的工作，郵件里面提到，2012年文安德加入沃爾瑪中國擔任的職位，就是山姆會員店的首席營運官。2017年，文安德升職為山姆會員店總裁。2020年，文安德的山姆職位沒有變化，但是級別升至沃爾瑪中國副CEO。

可以看出，從一開始，文安德就是山姆的最高領(lǐng)導(dǎo)層之一。

對于文安德的工作成績評價，郵件里面提到，正是由于文安德的領(lǐng)導(dǎo)，中國山姆會員店在他加入之前的8家門店一路擴張增長到現(xiàn)在的50家店。尤其是在8家門店的早期，文安德開啟的一系列戰(zhàn)略變革，推進了山姆中國業(yè)務(wù)發(fā)展的加速。

這些變革包括：通過打造一個全渠道的會員制模式，進入到了更多的城市，包括很多三四線城市。還有借助京東電商能力，開創(chuàng)性的門店+云倉的線上線下協(xié)同式業(yè)務(wù)。

“這一切的背后，離不開文安德的企業(yè)家精神，以及他在過去十余年里帶領(lǐng)中國山姆團隊所付出的努力和為公司未來增長所打下的堅實基礎(chǔ)。我們衷心的感謝文安德對于沃爾瑪中國的卓越貢獻，并祝愿他在退休后開啟新的精彩人生篇章。”郵件最后用了極高話術(shù)評價了文安德在山姆的12年工作。

從任何一個角度來說，此前來自屈臣氏的文安德，都是沃爾瑪中國和山姆業(yè)務(wù)的奇跡創(chuàng)造者。而且至少在三個成果方面，文安德領(lǐng)導(dǎo)下的山姆，至今且未來不可預(yù)計的較長時間，都不太會被挑戰(zhàn)。

支撐起沃爾瑪中國2/3的業(yè)績占比并達到歷史頂峰；

推進山姆進入到單店及整體業(yè)績最極致的發(fā)展高峰期。

開創(chuàng)性的探索一套線上業(yè)績過半的線上線下一體化零售模式；

這三個成果最直觀體現(xiàn)在業(yè)績報告里面的水平如下：2023年，沃爾瑪中國全年銷售超過1200億元人民幣，達到入華以來的最高業(yè)績水平。其中山姆會員店貢獻了 800 億以上，線上業(yè)務(wù)占比超過 50%，線上業(yè)務(wù)的增長速度達到25%。

也就是說，即將過完的2024年，山姆中國極有可能突破1000億元大關(guān)。在此之前，從事一般消費品的超市百強榜單，只有大潤發(fā)和永輝曾經(jīng)突破千億大關(guān)。

曾經(jīng)的山姆，沒有這么輝煌。眾所周知，山姆是在1996年進入中國內(nèi)地市場，那是一個誰家買了一臺小轎車，能引來半個小區(qū)鄰居前來參觀的并不富裕年代。山姆這種高端會員店模式，自然顯得過于超前。文安德入職山姆的時候，山姆已經(jīng)進入中國內(nèi)地市場16年。這個不短的發(fā)展時間，彼時的山姆發(fā)展非常艱難。

商品價格昂貴，而且需要提前向顧客收取會員費。前者考驗顧客的消費能力，后者挑戰(zhàn)顧客的消費觀念。對于那個年代的部分中國人來說，我能來你店里買東西，已經(jīng)很給你面子了。你怎么在我啥都沒買的情況下，提前找我要錢呢？

可以想像，2012年的文安德，面臨的是一個顧客消費觀有待普及，甚至山姆員工都有待觀念普及的困難局面。

有多困難呢？直到2004年，入華8年的山姆也只開出了 4 家門店。在此之前，有些門店因為會員數(shù)量和續(xù)卡率達不到門店運營的最低標準，部分山姆會員店還曾經(jīng)轉(zhuǎn)型為沃爾瑪門店。沒錯，現(xiàn)在是沃爾瑪門店改造為山姆店的潮流，2012年文安德加入之前的山姆則正巧相反。

文安德的四個改變

文安德的加盟，堪稱山姆中國的命運轉(zhuǎn)折點。文安德主要做了如下幾件重大決定：

第一，大幅度削減SKU單品數(shù)量。

在此之前，山姆會員店約有10000個單品，文安德上來就搞大削減，然后逐漸減少減少到現(xiàn)在固定的4000個單品左右。文安德的削減商品戰(zhàn)略，表面目的就是為了減少顧客的挑選困難，確保在山姆購物不用在乎“選擇困難癥”。不管選擇哪件商品，拿到籃子里的都是好用可靠的。

此舉在山姆內(nèi)部，一度遭遇非常大的質(zhì)疑，而且這個質(zhì)疑至今還流行于實體零售行業(yè)：減少商品之后，難以滿足不同客群的不同需求。

但是文安德作為彼時的COO，堅持削減商品。他的考慮在于，山姆面向的是中高端客群，山姆提供的也是中高端商品。沒有品質(zhì)差別的商品，過多的選擇，只會增加顧客在同質(zhì)化商品當中，內(nèi)耗下單決策的精力。而且，面向中高端客群的山姆，沒有“不同客群”。

減少商品也有助于經(jīng)營方面的提效。減少商品之后，單品的動銷率在顯著提高，庫存周轉(zhuǎn)率指標同樣得到顯著提升。此舉有利于山姆和供應(yīng)商議價合作當中，更加增強山姆的談判權(quán)。每個從事賣貨的優(yōu)秀COO，最大的工作成果之一，就是提升庫存周轉(zhuǎn)率。

山姆是用最有效率的制度，為最有價值的客群，提供最有競爭力的商品。

第二，優(yōu)化會員關(guān)系管理與會員費。

上文提到，消費觀念并不豐富的前20多年，會員費是個非常難收又新潮的產(chǎn)物。但是，彼時即將就職山姆總裁，完全拿到山姆業(yè)務(wù)話事權(quán)的文安德，卻要堅持上調(diào)會員費。也就是現(xiàn)在大家熟悉的260元入門年費門檻，是在150元基礎(chǔ)上一下子上漲了60%左右。

這是一個經(jīng)過充分財務(wù)論證過的冒險動作。因為2016年的中國，已經(jīng)在“消費升級”的輿論浪潮當中，呈現(xiàn)出越來越多的中高端消費現(xiàn)象。也在山姆穩(wěn)定續(xù)卡的會員年購買額的大數(shù)據(jù)里面，給出一個答案：高凈值顧客達到一個規(guī)模之后，這些會員在會員費上漲60%以后，依然愿意留在山姆。

事后證明，文安德這個“冒險”動作，做得還算成功。因為截至目前，山姆的會員續(xù)卡率保持在80%以上。而且上調(diào)的會員費，也讓更有支付能力的中高端顧客人群，得到再一次的精準篩選。

第三，怎么做的和沃爾瑪不一樣。

顧客與零售企業(yè)打交道的唯一載體只有商品，商品永遠是零售業(yè)的第一性原理，“回歸零售本質(zhì)”這句話翻譯成“回歸商品力本質(zhì)”，也許會更有利于理解。山姆怎么做的和沃爾瑪不一樣，自然就是商品戰(zhàn)略的差異化戰(zhàn)略。

山姆的做法，如同現(xiàn)在所有人看到的那樣，只選國內(nèi)最好的供應(yīng)商和全球最好的原產(chǎn)地。簡單的說，想要找到一個生活必需品的全球NO.1，選擇山姆是最省事的辦法。

為此，山姆借助沃爾瑪積累的超級供應(yīng)商資源，多年來在商品開發(fā)、消費者需求洞察、市場調(diào)研、供應(yīng)商選擇、雙方聯(lián)合開發(fā)機制、自有品牌配方配料方面，10多年來積累了找不到對手的競爭壁壘。

Member’s Mark為商標的山姆自有品牌，目前占到山姆商品數(shù)的30%左右。山姆并不完全追求過高比例的自有品牌，但是算上山姆的品牌專供商品，那種只有在山姆才能買到的商品占比，則會非常之高。

山姆需要的會員體驗在于：你要買山姆，只能來山姆。你要買沃爾瑪，不一定要去沃爾瑪。

多個“全球零售50強”榜單當中，蘋果旗艦店和蘋果官網(wǎng)，都是位列13名的零售商之一。蘋果這種前店后廠的旗艦店模式，品牌的第一性原理不是零售，而是以iPhone為代表的電子產(chǎn)品科技含量。然而，從零售角度去看，蘋果旗艦店又何嘗不是一個占比達90%以上的自有品牌零售商。

這里要特別說一句的是山姆的供應(yīng)鏈本土化。作為本來就是全球第一的零售商，山姆沒有指望進口這種躺在全球第一功勞簿上面的偷懶行為，而是積極的推進商品開發(fā)本土化，供應(yīng)鏈本土化的雙戰(zhàn)略。一個原本就是全球第一的企業(yè)，一旦摸到中國消費者的口味需求，找到本土化的竅門，這家企業(yè)的競爭力是所向披靡的。

供應(yīng)鏈的本土化，可以支撐山姆在全國任何地方拓展開店。理論上山姆今天要去新疆、西藏開店，山姆已經(jīng)90%本土化供應(yīng)鏈的后端能力，也能輕松駕馭。這是入華5年來的Costco，羨慕又不能復(fù)制的一道鴻溝。值得說明的是，過去十多年沃爾瑪中國歷任總裁，都很支持山姆的供應(yīng)鏈本土化。

甚至可以驕傲的說，山姆在中國取得的歷史業(yè)績巔峰，出自中國供應(yīng)鏈。中國制造，創(chuàng)造美國零售的中國奇跡。

第四，最會做即時零售的山姆。

截至目前，第三方監(jiān)測平臺都會指出，美團屬于平臺類即時零售的第一名，山姆屬于自營類即時零售的第一名。全年完成400億元線上業(yè)績的山姆，這個第一名位置不僅可信，而且地位遙遙領(lǐng)先。

2016年，文安德推進了山姆和京東在電商業(yè)務(wù)方面的合作。山姆的線上業(yè)務(wù)，主要是依托一個門店周邊，十個云倉（前置倉）的線上線下協(xié)同打法。這個協(xié)同關(guān)系的精華在會員關(guān)系。因為能在山姆線上（APP+小程序）上面購物，依然得是山姆會員。

山姆的線上業(yè)務(wù)，屬于挖掘門店已有會員的購買頻次，或者說挖掘存量會員的口袋深度。由此，山姆線上商城，從來不頭疼電商平臺最頭疼的流量問題。甚至門店員工，會主動提醒會員，不方便的話，不用來店里，直接在手機上下單更方便。

當然，線上商城也是山姆發(fā)展新會員的陣地，也是協(xié)同門店新會員拓展的反哺資源庫。截至目前，山姆線上會員平均客單價在200元以上，復(fù)購率在一周一次。

沃爾瑪高配中國山姆

2022年開始，山姆在國內(nèi)的發(fā)展明顯進入到快車道。2024年，山姆平均每年新開5-7家店的計劃，也為外界所知。

現(xiàn)在的山姆，重點拓展的城市，除了上海、深圳、北京、成都、武漢等一二線城市的覆蓋密度；還會去泉州、紹興、嘉興、揚州、佛山、合肥、鄭州、西安等三四線/中西部城市。

這是山姆供應(yīng)鏈本土化、全國化的合理回報。供應(yīng)鏈部署在全國，山姆自然敢在全國各地開店。山姆也不是隨意選擇新城市，泉州、紹興、嘉興這些三線城市，本身也是居民可支配收入靠前的優(yōu)質(zhì)市場。

根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的統(tǒng)計，這些低線城市的山姆首店計劃，已經(jīng)排到2027年之后了。

山姆在國內(nèi)的發(fā)展趨勢，未來依然是一個可預(yù)見未來的巔峰周期。

上述郵件提到，接替文安德的是Jane Ewing，來自沃爾瑪國際部。郵件里面描述，Jane Ewing已經(jīng)為很多沃爾瑪中國員工熟悉。這是點題Jane Ewing對于中國市場并不陌生的技巧話術(shù)。

根據(jù)郵件描述，Jane Ewing是在2012年加入沃爾瑪，先后在沃爾瑪美國和國際部的采購、營運、人力資源、可持續(xù)發(fā)展等部門任職。

2017年，Jane Ewing擔任沃爾瑪國際部首席人力資源官。2020年，Jane Ewing調(diào)任沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高級副總裁。2024年1月，Jane Ewing回到沃爾瑪國際部擔任營運高級副總裁，分管營運、供應(yīng)鏈、地產(chǎn)等部門。

歐美企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展部門，戰(zhàn)略級別較高。可以查證的是，2023年1月，身為沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高級副總裁的Jane Ewing，逐步推進全美各州沃爾瑪門店減少乃至取消塑料袋、紙袋的使用。包括彼時已經(jīng)在緬因州、新澤西州、佛蒙特州成功推行。并在科羅拉多州、康涅狄格州、紐約州陸續(xù)推行當中。

郵件對于Jane Ewing的資歷，形容是一名資深的沃爾瑪國際部領(lǐng)導(dǎo)者。“她對于中國業(yè)務(wù)和團隊有著深入了解，對中國業(yè)務(wù)包括沃爾瑪轉(zhuǎn)型和山姆業(yè)務(wù)拓展給予了大量支持。”

最后，郵件提到，Jane Ewing將于2025年初正式加入中國團隊，山姆會員店首席營運官鄭碩懷、山姆會員店首席采購官張青，將會直接匯報給她。

沃爾瑪選擇一位美國總部的資深高管，來華接替退休的文安德。美國總部對于中國山姆業(yè)務(wù)的重視程度，還在加強。