出品/聯商專欄

撰文/史努比

編輯/薇薇

2024年已經過去，2025年接踵而至。

總結過去的一年，我們看到一些優秀的企業實現逆勢發展，比如2024年山姆中國銷售可能會突破千億左右，如果按1000億年銷算，山姆中國2024年的同比銷售增幅大概會在20%左右；又比如2024年胖東來商貿集團整體銷售額達169.64億元，同比增長58.54%；再比如2024盒馬在連續9個月整體盈利的基礎上實現了雙位數增長，全年共計開出72家門店，平均每5天開出一家新店。

我們同樣也看到2024還在虧損和調改的企業，比如永輝超市披露2024年年度業績預虧公告，預計2024年歸屬于上市公司股東的凈利潤-14.0億元，上年同期凈虧損13.3億元；歸屬于上市公司股東扣除非經常性損益后的凈利潤-22.1億元，上年同期凈虧損19.8億元。

永輝超市表示，2024年經營情況相比2023年并未明顯改善，一方面受制于零售行業的整體挑戰，導致公司整體客流和客單持續承壓，但更重要是因為公司在2024年下半年開始主動進行的戰略和經營模式轉型帶來的前期陣痛。

凡是過往，皆為序章。

有些零售企業已經在2024年為2025年的發展埋下了種子，值得我們在2025年花時間重點關注和研究，因此筆者特整理出一份2025最值得關注的零售企業清單，并計劃一家企業用一篇文章來跟大家進行分享，分享文章會重點講清楚兩個話題：一是為什么值得關注，二是關注對我們自身有什么借鑒價值。今天，我們先來講講盒馬。

01

連續9個月盈利，將沖擊千億規模

盒馬新任CEO嚴筱磊在2024年12月31日發布全員內部信，稱過去一年，盒馬在連續9個月整體盈利的基礎上實現了雙位數增長，顧客數增長超過50%。盒馬在不斷試錯中找到了一條適合自己的路，因此嚴筱磊為盒馬立下了新目標：三年內GMV突破1000億元大關，對比2023年增長69%。她表示，那時的盒馬將成為中國數一數二的零售商。

如果盒馬真能實現千億交易總額，這樣的體量就相當于當下的山姆。但對于國內實體零售企業而言，千億規模卻是一個難以跨越的鴻溝——目前中國的連鎖零售企業的規模上限也僅在千億左右，幾個曾經觸及千億規模的零售巨頭如今均陷入不斷下滑的窘境。

根據中國連鎖經營協會(CCFA)發布的“2023年中國超市TOP100”顯示，沃爾瑪(中國)2023年實現銷售1202.17億元，位居中國超市TOP100首位，這也是中國超市連鎖企業唯一突破千億規模的企業。

而盒馬突破千億大關的機會點，除了依托不斷下沉、加速開店的主力業態盒馬鮮生，還有被視為第二增長曲線的盒馬NB，并且后者才剛剛開始發力。嚴筱磊在盒馬全員內部信中明確表示，盒馬未來的發展方向——聚焦盒馬鮮生和盒馬NB，前者復制成功模型，后者打磨先進模型。

02

探索新零售一體化的全新電商模式

盒馬前CEO侯毅曾在朋友圈發了這樣一段話：“對于零售業，這是一個最壞的時代，也是一個最好的時代，傳統大賣場在全線退出核心城市，給了盒馬低成本高速拓展門店帶來了時代的機遇。”

盡管整個零售行業進入一個低迷、轉型調整的新階段，然而盒馬卻明確了未來的新愿景，根據盒馬披露，其將用全業態、全品類和全渠道的“三全打法”，作為實現未來目標的具體方法和路徑。而通過不停做“重”的盒馬，顯示出對未來更明確的野心構想——新零售一體化的全新電商模式。

在經歷過去數年的狂飆和不斷掉坑，盒馬已經構建了自有品牌體系和全球化直買體系的盒馬商品力，包括生鮮、標品、3R食品的盒馬自有品牌銷售占比已接近50%。差異化商品力有效支撐了盒馬的多業態發展。

在盒馬看來，“過去幾年我們逐步做了一套完整的系統，包括產品部研發系統、采購中臺和物流供應鏈中臺。如果沒有這整套體系，全渠道、全品類和全業態打法將變得復雜得不得了，但我們今天已逐步建成系統。”過去幾年盒馬建立的全部系統化體系，支撐了盒馬眼下為什么能“狂奔”，以及三年內GMV突破1000億元大關的新目標。

對于盒馬而言，通過幾年時間的努力，建立扎實的線下門店網絡和物流供應鏈網，尤其是盒馬NB下沉，全業態覆蓋完成后，盒馬會從真正意義上獲得中國最大的流量，且是通過自有品牌帶來的穩定流量。這是盒馬認為的，新零售未來獲勝的決定性價值。所以，盒馬的夢想是建立一個新零售一體化的全新電商模式。

03

用“三全打法”實現新目標

盒馬強調，“今天，我們清晰知道財務的實現路徑。”在完成新零售模式驗證和能力積累，確認新零售的核心競爭力是商品力和高效的運營體系后，盒馬將通過全業態、全品類、全渠道的方法路徑實現未來的新目標。

所謂“全業態”，包括針對一二線市場“向上走”的盒馬鮮生，以及“向下走”的盒馬NB業態。在盒馬看來，向下走，是未來十年的超級藍海市場，可以覆蓋包括大城市郊區及下沉市場的更廣泛消費者，承擔盒馬服務中國10億消費者的使命，規避“盒馬鮮生”目標人群過窄的硬傷。在盒馬看來，盒馬全業態基于不同的消費群體，各自發展，更多的是讓消費者自己選擇，滿足不同消費群體在不同場景的不同需求。

所謂全品類，意味著盒馬從生鮮開始擴充到全品類經營。一方面，App上的盒馬云超的運營品類，除生鮮，增加了美妝洗護，個清、小家電，保健，嬰童，玩具等，向商超的全品類拓展；另外一個，盒馬近年開始拓展跨境商品，核心是美妝，保健，母嬰，OTC，還有有機商品。據此，盒馬可以展開真正意義上的全品類經營，并能拓展到全國絕大部分城市。

在預制菜賽道，經過多年實踐和對國內外消費趨勢洞察，盒馬做了前瞻性的判斷。盒馬認為，“預制菜的核心，是食品加工技術的高速發展帶來整個食品工業的革命變化。”以生鮮食品為主營品類的商超行業，隨著食品加工和保鮮技術的飛速發展，商超品類結構會出現根本性改變。因此，盒馬率先從組織架構上做了變革。

所謂全渠道，意味著盒馬正依托獨特商品力和物流體系滲透更多渠道。盒馬在淘寶、餓了么、抖音、微信小程序等平臺已經完成了平臺渠道覆蓋。而盒馬官方旗艦店，將主要售賣盒馬進口商品和盒馬兩大體系自有品牌：盒馬MAX和盒馬NB，以及大包裝批發的Fod自有品牌。

04

明確未來戰略方向

盒馬探索新零售多年來，仍有許多保持不變的地方，其中之一便是破舊立新。在盒馬首次新零供關系大會上，盒馬前CEO侯毅曾直陳中國零售業面臨的三大問題：零供關系失衡、商品研發滯后以及經營理念陳腐。為此，盒馬想到的是，從變革商品、供應鏈和零供關系下手。

正如盒馬不斷呼吁的那樣，盒馬下定決心要推動中國零售業變革，沒有變革，零售業便沒有未來。從零供關系來看，中國零售業一直以供應商為主導，零售商沒有建立買手體系，而盒馬則力推“買手制”。針對零售商把經營責任轉移到供應商身上這種不健康狀態，這幾年間，盒馬不向供應商收取進場費、促銷費、新品費等傳統零售各種“苛捐雜費”。

盒馬認為商品力是今天零售業唯一的核心競爭能力。盒馬認為，商品力體現在兩方面，以品質升級為導向，基于消費者洞察的差異化商品；以價格優勢為導向，基于供應鏈重構的基礎商品。這可以概括為“向上走”和“向下走”策略：向上走，盒馬鮮生為主，以差異化為導向，基于消費者洞察將所有商品重做一遍；向下走，依托盒馬NB，通過供應鏈重構，把商品價格打到大賣場的一半。

盒馬還認為，中國零售的商品競爭力落后發達市場至少10年以上，這是最大的藍海市場。也就是說，“向外走”——海外進口的商品是差異化競爭機會點。在盒馬看來，與海外品牌及城市采購聯盟合作，能夠為中國消費者提供更豐富、更具性價比的商品。通過海外產地原料和全球化供應鏈與生產商合作，也可以為盒馬消費者打造獨一無二的自有品牌商品。

盒馬發展到今天，如今模式已經不再是盒馬最核心的競爭力，它更像是一種基礎設施，盒馬要做的是在不斷夯實基礎的同時向商品要流量，向供應鏈要效率。

1、向上：商品是“1”，其它是“0”

零售的本質是商品和服務，全面走向商品力建設，抓的就是本質。好商品是“1”，而線上線下、30分鐘配送、電子支付、數字化營銷等都是后面的“0”。如果沒有這個“1”，其他并沒有什么價值。所以，向上走，基于品質升級，所有的商品值得重新做一遍。一言以蔽之，零售的本質是商品和服務，需要向商品要流量，向供應鏈要效率，也需要建立起商品創新平臺。

2、向下：價格有優勢，基礎商品有質量

從消費大盤趨勢來看，就“吃”而言，仍然保持著強勁的增速，消費已經趨于理性，并實現剛性回歸。盒馬從數據分析來看，生鮮食品消費觀念出現“兩極分化”：一方面注重性價比的用戶，從原先的20.2%提升到了39.6%，他們更加關注商品價格、平臺比價以及折扣信息；另一方面，更多消費者愿意為品質和健康去買單，消費用戶從原先的16%提升到26%。

從整體來看，注重性價比的用戶上升更為明顯，這也進一步印證了盒馬NB業態的可成長性。從零供關系變革來看，盒馬能以較低成本實現精細化運作，從而做到成本控制最優。在成本剝離方面，盒馬已經變得十分清晰。盒馬大部分研發商品端已經將產品鏈路拆解得非常細致，原料、輔料、干線、加工等環節，每一分錢都在摳成本。

3、向外：由點及面，與供應商共創價值

目前在中國還沒有一家零售企業真正走向全球去采購，而全世界最好的供應鏈價格比中國市場更具價格吸引力。盒馬認為，盒馬的供應商渠道變革，很大程度上也需要通過全球化解決。除了國內的供應鏈需求，盒馬也在打通國際的供應鏈需求，在直采、跨境、對外加工這些鏈路，做好數字化能力的建設。

目前，盒馬全球供應鏈占比達到35%，但是貢獻了60%銷售輸出，其中包括短供應鏈、生鮮短供應鏈。而在整合過程中，不少供應商從城市走向了全國，得到規模化增長。為了幫助供應商“讓好商品走向全國”，在賦能方面，通過上線盒鮮配、盒專線、共享倉，用空間來換時間，提升供應商履約率，與供應商共創價值。

綜上所述，還有很多人對新零售的理解，僅僅是線上線下的雙渠道銷售，其實這只是新零售的初級階段。對盒馬而言，新零售的未來實體門店僅僅是銷售基礎，流量來源、品牌認知和盒馬App才是新零售的核心，可以無限擴容，有無限的想象空間。

作為新零售先行者，盒馬對“新零售”的思考并沒有停止。隨著商品和服務不再局限于“盒區房”，盒馬成為覆蓋全國的新一代電商平臺的夢想未嘗不能實現。所以單看門店結構并不足以真正看懂盒馬，如果從全盤來看這家公司便會發現，它不只是在線上線下造“場”，更重要的是供應鏈管理和變革創新。

盒馬一路走來，始終堅持著“以數據和技術驅動的新零售平臺”的定位，帶著勇于創新與嘗試的基因與中國的零售行業和生鮮電商行業共沉浮。回首自己的迷茫與堅持，今天的盒馬更加地篤定和敏銳。篤定在于對自身優勢的確信，敏銳則在于對新方向的判斷與識別。因此，2025年，強烈建議大家持續關注盒馬在做什么以及給零售行業帶來的變化。

注：本文系“知名零售企業2025年戰略展望”系列文章