出品/聯商網

撰文/木兮

編輯/薇薇 

近日，盒馬內部迎來重大人事變動——盒馬鮮生事業部CEO趙家鈺(原盒馬CMO)正式官宣退休。對于趙家鈺退休后，由誰來接替其工作成為業界關注的焦點。

為此，《聯商網》經多方渠道獲悉，原先由趙家鈺負責的業務將由盒馬集團CEO百何(嚴筱磊)直接管理，盒馬NB事業部仍繼續向百何匯報，該消息已獲盒馬內部人士證實。

與此同時，截至2025年3月，盒馬首次實現全年盈利(2024年4月至2025年3月)的消息也得到釋出，引發行業進一步關注。顯然，這一系列的動作和成績，都離不開盒馬新任CEO嚴筱磊——這一重要人物帶來的變革舉措。

2024年3月，盒馬原首席財務官嚴筱磊出任盒馬CEO。去年年底，嚴筱磊在內部信中明確表示，將聚焦「盒馬鮮生」大店和「盒馬NB」超市兩大核心業態戰略，前者負責快速復制成熟模式，后者深耕社區化服務，形成互補優勢。

數據顯示，去年一年，盒馬開出了72家門店，盒馬鮮生大店更是達到430家，總數已超過沃爾瑪中國。戰略聚焦之下，盒馬X會員店則采取收縮姿態，繼今年3月底在上海關閉3家店后，全國僅剩5家。

重啟擴張之路的盒馬也設下了更大的增長目標，嚴筱磊立下軍令狀，要讓盒馬站上千億規模的臺階，并在未來成為中國零售第一品牌。

可以說，如今的盒馬正在邁入“重生”關頭，首次全年盈利既是信心，也是組織動能不斷變革激活下盈利效率進階的成果體現。那么，此次盒馬鮮生事業部高管調整背后，有怎樣的動因和考量？能帶來哪些戰略價值？

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三大戰略深意凸顯

在今年調整之前，盒馬明確將盒馬鮮生和盒馬NB確定為兩大核心業態，對應的盒馬鮮生事業部(由趙家鈺負責)和盒馬NB事業部(由李國負責)獨立運營，并分別向盒馬集團CEO百何(嚴筱磊)匯報。而如今，隨著趙家鈺的退休，盒馬鮮生事業部的線上線下業務轉由百何直接管理，盒馬NB事業部則在李國的帶領下，繼續向百何匯報工作 。此次調整，盒馬有著三大深遠的戰略考量：

1、強化核心業態戰略地位

盒馬鮮生作為盒馬的核心業務，由集團CEO直接管理，這一決策極大地縮短了決策鏈條，顯著提升了戰略執行的效率。當前，一二線城市的生鮮零售市場競爭異常激烈，山姆會員店憑借自身優勢，在高端市場占據了一席之地。在此嚴峻形勢下，盒馬鮮生通過集權管理，能夠加速門店升級步伐，進一步強化本地化選品以及即時配送的差異化競爭優勢，穩固自身在市場中的地位。

2、推動業態協同與供應鏈優化

百何同時管理盒馬鮮生和盒馬NB兩大事業部，這使得供應鏈、技術中臺等關鍵資源的調配更加靈活高效，有力地促進了各業態之間的協同發展。以供應鏈管理為例，通過優化盒馬鮮生店與盒馬NB店之間的產地分級包銷機制，能夠大幅提升庫存周轉率，有效降低損耗。盒馬強大的供應鏈整合能力在此過程中得以充分發揮，借助統一的供應鏈支持，多業態運營成本也將得到進一步降低。

3、明確“鮮生+NB”雙線戰略

隨著X會員店等非核心業務逐步收縮，盒馬進一步明確了“鮮生+NB”的雙線發展戰略。調整后的組織架構與這一戰略方向高度契合：盒馬鮮生計劃在2025年新開近100家門店，將業務拓展至數十個新城市，持續深耕一二線市場；盒馬NB則加速在下沉市場的布局，憑借“大牌平替+社區服務”的商品組合策略，在下沉縣域市場已取得單店開業日銷售額突破百萬元的優異成績。

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深層動因與戰略價值

1、變革動因剖析

①應對市場競爭新格局

高端市場競爭白熱化：在一二線城市的高端市場，山姆、開市客等會員店憑借全球直采的強大優勢，實現了商品的高效流轉。面對這樣的競爭態勢，盒馬鮮生必須強化本地化選品與即時配送能力，打造差異化競爭優勢，才能在高端市場站穩腳跟。

下沉市場成為新戰場：下沉市場的傳統商超紛紛引入胖東來模式進行升級改造，試圖實現業務復蘇。在這種情況下，盒馬需要采用更集中、更高效的管理模式，以應對下沉市場的競爭挑戰，開拓新的增長空間。

②提升盈利效率與規模擴張

盒馬鮮生的規模化需求：盡管盒馬鮮生已連續9個月實現整體盈利，但大規模擴張計劃(如2024年新開72家門店，新財年計劃再開100家鮮生門店)對成本管控與標準化復制能力提出了更高要求。CEO直管模式能夠減少試錯成本，確保門店升級和標準化復制工作順利推進，助力盒馬鮮生實現規模化發展。

盒馬NB事業部的供應鏈協同需求：NB事業部的快速發展離不開供應鏈的整合管理。通過優化供應鏈，能夠有效提升庫存周轉率，降低損耗，為NB事業部的持續發展提供有力支持。

③實現組織敏捷化轉型

過去，多業態發展導致盒馬資源分散。如今，盒馬X會員店逐漸收縮業務，聚焦核心業態成為必然選擇。只有這樣，盒馬才能更加敏捷地響應市場變化。在收縮X會員店后，盒馬集中資源發展“鮮生+NB”雙引擎，力爭在2025年實現GMV千億規模的目標。

2、變革帶來的戰略價值

①鞏固核心業務競爭優勢

加速盒馬鮮生門店升級：CEO直管模式將推動盒馬鮮生門店加速升級，通過優化商品結構和服務標準，顯著提升用戶體驗與復購率，增強核心業務的市場競爭力。

復制供應鏈閉環：通過CEO的統籌管理，盒馬鮮生和盒馬NB能夠更快形成供應鏈閉環，產生規模效應，進一步提升供應鏈的效率和競爭力。

②優化資源配置與協同效率

技術中臺與供應鏈中臺的統一支持，能夠有效降低多業態運營成本，實現資源的優化配置和各業態之間的高效協同。

③加速千億目標實現

2023年盒馬GMV達到590億元，調整后的“鮮生+NB”雙引擎戰略有望在三年內實現千億規模目標。CEO直管模式減少了內部協調成本，確保戰略能夠高效落地。盒馬計劃2025年新開近100家鮮生店，拓展數十個新城，同時通過NB業態加速下沉市場布局，全力沖刺千億交易規模。

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變革啟示與未來展望

盒馬此次組織架構調整，不僅是應對市場競爭的主動出擊，更是聚焦核心能力、追求規模化盈利的重要戰略舉措。通過權力集中與資源整合，盒馬力求在生鮮零售的激烈競爭中，穩固一二線市場基本盤，同時開拓下沉市場新增長極。不過，如何在集權管理與組織靈活性之間找到最佳平衡點，還需要在實踐中不斷探索與優化。

從行業發展趨勢來看，生鮮零售已從單純的流量爭奪轉向效率與商品力的深度競爭。盒馬的組織變革充分體現了這一轉型方向，通過強化供應鏈、聚焦核心業態，有望在未來三年內實現千億GMV的戰略目標。其應對市場分化、提升盈利效率的策略，也為整個生鮮零售行業提供了極具價值的參考范例。