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作者/王小娟

今年以來，京東似乎成了中國互聯網大廠中，最活躍的存在。已經很多年沒有新鮮故事的京東，也變得更加狼性。

6月17日，在一場小范圍分享會上，京東創始人、董事局主席劉強東回應了最近以來京東進入各種業務的一些考量。

劉強東承認，“最近五年可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說，沒有創新，沒有成長，沒有進步的五年，應該算是我創業史上最沒有特色的、貢獻價值最少的五年。”

但是回歸之后，高強度的“創業”又開始了。劉強東介紹，未來每年都會有一個創新業務推出，目前已經有包括穩定幣在內的6個創新業務在做。

這似乎也是劉強東一直以來的風格。他回憶到，“2007年，我們做了第二個公司——京東物流公司，之后每三年出來一家新的公司，后面就出來京東金融、京東工業、京東健康、京東產發。”

在劉強東看來，京東從來不是一家多元化的公司，以上業務都基于供應鏈原則，整個京東集團，都一直圍繞供應鏈開展業務。

關于新進入的業務，他也介紹，和王興的外賣之爭，做的是背后的生鮮供應鏈，“這是我真正想要的”。這一回應也讓外界重新理解京東，重新理解京東當前布局的各項業務。

面向未來，劉強東認為國際市場是重要的方面。他介紹，京東在歐洲干了三年，現在歐洲的基礎設施基本建成。總結而言，“我的國際業務戰略是本地電商，本地建團隊，我們已經有超過2000名員工，本地采購、本地發貨，只賣有品牌的貨。”未來，京東計劃把1000個品牌全部帶到海外去。

也正是因為劉強東將國際業務作為未來的一個重點，因而穩定幣也成為京東布局的重要方向。劉強東介紹，“我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩定幣牌照，通過穩定幣牌照能夠實現全球企業之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒鐘之內。”

當下，京東已經成為一家擁有近90萬員工的大公司。劉強東表示：“90萬名員工背后是90萬個家庭，能把京東經營好了，讓我們這90萬家庭有希望，活著有尊嚴。”

這一次，劉強東罕見地全面剖開京東，總結過去，回應當下，預告未來。

以下是劉強東講話內容實錄（經編輯）：

01

“整個京東集團，一直圍繞供應鏈開展業務”

劉強東：京東集團每隔三年會有一個新的商業模式出來，我們一直保持，當然最近這五年，京東沒有任何新的東西，很遺憾。最近五年可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說，沒有創新，沒有成長，沒有進步的五年，應該算是我創業史上最沒有特色的、貢獻價值最少的五年。未來每年都會有一個創新業務推出，目前已經有包括穩定幣在內的6個創新業務在做。

2007年，我們做了第二個公司——京東物流公司，之后每三年出來一家新的公司，后面就出來京東金融、京東工業、京東健康、京東產發。當然，京東集團所有的業務，我們只圍繞著“供應鏈”展開，如果跟供應鏈無關的事情，我從來不碰。現在幾乎做到所有業務，100%都是圍繞著供應鏈來做。

所以，我這一輩子，或者說整個京東集團，都一直圍繞供應鏈開展業務，我們并不是一個所謂多元化的公司，看似我們有很多公司，但其實所有的公司都服務于供應鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈。大家看到的是跟興哥（王興）的外賣之爭，老百姓點餐，但其實我們做的是背后的生鮮供應鏈，這是我真正想要的。前端賣飯菜我可以永遠不賺錢，我靠供應鏈賺錢是可以的。我們現在有40%交叉銷售，用戶會去買我們電商的，所以我們虧的錢也比去買流量劃算，是這么個邏輯。

剛才提為什么做外賣，外賣其實背后我們要的是生鮮供應鏈，因為京東集團是服務供應鏈的。老實說我跟興哥是很好的朋友，當然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問，我說能不能618期間請興哥喝喝酒，當中一個哥們兒對雙方有點熟悉，他說建議你等一等，現在不是最佳時刻，我覺得有道理。

我認為外賣市場很大，再過一個月之后，我們外賣其實很快就出來一個跟美團完全不同的商業模式。所以，我們從做第一天開始，已經在做很多項目。允許我賣個關子，一個月之后跟大家見面，我們也期待這種商業模式能夠真正徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比的又安全的食品、食物。

我們這一年半的時間，集團大概還有6個創新項目。我們還有穩定幣，我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩定幣牌照，通過穩定幣牌照能夠實現全球企業之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒鐘之內。希望有一天大家在全世界消費的時候，京東穩定幣可以作為全球的支付手段。

我想說的是，未來我們還堅持每年都要有創新，雖然這么多創新項目不可能都成功，終究有些項目會失敗的，為此損失一些時間和錢，但是企業就是這樣，你不去承擔這些風險，永遠不可能做出成功的東西，所以每年我們都會有一些新的創新項目。

新的模式不容易再做了，因為我們的供應鏈已經布局七八個了，供應鏈環節我們都做了，我們不準備再出全新的商業模式，但是我們會把現有的七八個，圍繞著供應鏈為核心的這幾個商業模式做深、做強、做成國際化業務。

02

“京東走到今天，其實背后是我們的成本、效率和體驗”

劉強東：京東之所以能夠站到今天，沒有死掉，我分享一組數據大家就會知道了：我們在中國大陸就有1600多個物流中心，自營商品數超過1000萬種，我們庫存周轉天數是30～50天。就這一組數字，只要干過零售的，懂零售行業的，就知道意味著什么，這就是核心競爭力。所以，京東走到今天，外界對京東的各種各樣的形容其實都是外行，內行看京東的核心競爭力應該看我的成本，這是跟Costco和Sam's Club一樣低，零售的綜合成本只有10%，因為我還做了物流。看我們的財報，毛利是17%、18%，其實里面有廣告費，有物流收入，都是分子、分母放著，我們整個自營的零售費用率只有10%。

10%在零售行業里面意味著什么？全世界能夠做到成本只有10%的，全世界只有五家公司，一個是Costco，一個是Sam's Club，一個是ALDI，一個京東，一個亞馬遜，只有這五家能夠把自營的所有的成本加起來是10%。傳統的商超需要20%，國美、蘇寧需要15%。

我們京東能夠贏，能夠走到今天，我們的戰略就是六個字：體驗、成本、效率。體驗做到最好，成本做到最低，當然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎上。我也毫不客氣地講，如果沒有京東自營優勢的話，如果是純平臺模式的話，京東早就死了。就是因為有自營，獲得了無數用戶的信任，大家信任我們京東自營，在吃老本。

我不想壓榨員工，但是我們行業正常的拼搏精神要有，那我一點辦法沒有，但是我會給兄弟們漲薪。當時我就說，我知道非常辛苦，比以前過得更辛苦一點，但是現金收入我會不斷地漲，漲了七次，一年半的時間，你問問所有的兄弟們，現金收入再差的人也都漲50%，P5以上的員工基本上就是翻倍。

2023年我重新回京東上班，現在京東戰略完全恢復過去了，體驗、成本、效率，大家應該能感受到，我相信這段時間，京東的購物體驗其實比以前好很多，我們也每個月看這個數字，體驗感一點點提高。成本方面，我們在逐步加大優惠的基礎上，通過大量的技術，特別是人工智能、機器人等技術持續不斷地降低成本，我們的庫存周轉天數，堅定地認為可以優化到20天到25天。對于京東來講，優化一天，未來就是100億的現金流，五天就可以出來500億的現金流，是真金白銀。我們的賬期59天，這也就意味著我們非常高的效率，不會去壓榨我們的供應商，不需要拖到90天的賬期、120天的賬期。

03

“國際業務戰略是本地電商，本地建團隊”

劉強東：未來最重要的是國際，我們在歐洲干了三年，現在歐洲的基礎設施基本建成，還不夠，還得再干半年，干到今年年底，明年才能開始營業，但是距離歐洲營業我們已經干了四年，京東的商業模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好幾年的基礎，才能做生意。

所以，一句話，我的國際業務戰略是本地電商，本地建團隊，我們已經超過2000名員工，然后本地采購、本地發貨，只賣有品牌的貨。當然我們的戰略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的，我跟亞馬遜相比，京東沒有任何優勢。所以，我們在國際上初期簽訂了1000個中國品牌，我們的定義是讓中國這1000個品牌成功，我們京東就成功了，因為這1000個品牌亞馬遜也沒有，當地的零售商也沒有。如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌，京東真的沒有任何優勢可言。

所以，接下來我們可能還得要五年的時間，這1000個品牌要一個一個談，要給他們做合規，要做當地的認證，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去，然后整貨柜地運過去，當地報關，當地賣。

同時，賣的雖然是中國品牌，但都像美的、海爾的品質，說實在的，我們中國好的品牌品質真的已經超過歐美了，創新更比他們強，比如小家電，全世界所有的小家電的創新全部在中國，98%都在中國。所以，我們就希望把這些品牌帶出去。

所以，國際業務一句話，京東所有的商業模式，我們都沒法三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企業就是這樣，如果我們堅定地認為要做自己正確的事情才能夠走長遠。

04

“品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多”

劉強東：2009 年，我們又做了一個很大的決策，就是進入大家電。跟 2007 年進入物流一樣，當時所有的投資者都反對，因為亞馬遜也沒做大家電，當時還有強大的國美、蘇寧，大家覺得我們體量太小。

但是為什么我覺得能做成？核心的邏輯是，2009 年整個中國家電品牌商行業的凈利潤不到2個點，只有1%點幾，包括美的、海爾、格力全部算在內，整個中國家電產業行業凈利潤是 1 點幾，但兩大零售巨頭（國美、蘇寧）凈利率高達6%，蘇寧最多的時候是6.5%，毛利率17%、18%。

我算了一下，如果我們在線上賣家電，可以把成本降到 6%，意味著我毛利率做到 8%就能賺錢，我可以讓利給消費者 10 個點，當然我不是全讓利給消費者10個點，因為我堅持認為品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒的風險、做的事情比我們零售商高得多。

在產業鏈分工的時候，京東有“三毛五理論”，我們希望零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應該給品牌商拿走，這樣才能促進品牌的發展。

因為沒有品牌，咱們國家的經濟永遠沒有質量，如果這個國家永遠靠垃圾貨、白菜貨，這個國家的經濟永遠不可能好。因為生產垃圾貨的工廠，老板也賺不到錢，他得拼命地壓榨員工。把產業工人壓得根本沒有錢消費，他只能買垃圾貨，這樣整個經濟就惡性循環。

一個富裕的國家、真正強大的國家，必須把經濟帶到正循環上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之后就投入研發，生產更好的、質量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地給員工漲工資，格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資，工人收入高了，他也去買有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消費者、產業工人，大家都是雙贏。

所以，今天京東在家電行業絕對是第一大，國美、蘇寧兩家加起來都不到我們的五分之一。但是你看，中國家電品牌商凈利率超過 10%，三大家電企業美的、格力、海爾凈利潤都超過10%。

京東在家電領域的凈利潤大概是3～4個點，就是“三毛五理論”，也就是品牌商的利潤是我們的兩倍。當年國美、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍，這就是我們做家電的邏輯。

為什么我們覺得能夠成功？不是說冒進地過度自信，是分析了產業的經濟利益的分配、行業的成本，成本高達15%。