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作者/謝璇

進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)多年后，外資品牌需要重新審視中國(guó)的市場(chǎng)和消費(fèi)者了。這其中，星巴克可以說(shuō)是最具代表性的案例——從中國(guó)咖啡市場(chǎng)的啟蒙者，到如今以出售中國(guó)市場(chǎng)股權(quán)的方式尋求本地合作。

顯然，星巴克正在尋找更能理解本土市場(chǎng)的“合伙人”。

今年7月，路透社和CNBC等多家外媒報(bào)道，星巴克中國(guó)股權(quán)出售已吸引到潛在的股權(quán)出售要約，估值高達(dá)100億美元（約713.08億人民幣）。Centurium Capital、高瓴資本、KKR等超20家國(guó)內(nèi)外私募股權(quán)機(jī)構(gòu)已向星巴克提交非約束性報(bào)價(jià)。報(bào)道稱，星巴克會(huì)保留30%的股份，其余股份則由一組買家瓜分，每個(gè)買家的持股比例均不超過(guò)30%。

這樣的股權(quán)分配結(jié)構(gòu)，某種程度上體現(xiàn)了星巴克對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的依依不舍。雖然面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)依然保持了極高的市場(chǎng)增速。

數(shù)據(jù)顯示，2025年6月末，星巴克門店數(shù)增加到7828間，約占星巴克全球門店總數(shù)的五分之一。但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更勝一籌，截至2025年一季度末，瑞幸咖啡門店總數(shù)達(dá)24097家，幾乎是星巴克中國(guó)門店數(shù)量的3倍之多。

在這樣的市場(chǎng)壓力下，星巴克的市場(chǎng)份額也從2017年的42%，降至2024年的14%。

與此同時(shí)，宜家的姐妹公司也在尋求中國(guó)合作方的加入。8月，有市場(chǎng)消息稱，英格卡正計(jì)劃打包出售包括北京、武漢、無(wú)錫在內(nèi)的10座薈聚購(gòu)物中心，此次出售涉及資金160億元，接盤方為泰康人壽領(lǐng)投的基金。

作為一家全球性的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)及運(yùn)營(yíng)管理公司，英格卡購(gòu)物中心隸屬于英格卡集團(tuán)。該集團(tuán)旗下還包括宜家零售。目前，英格卡購(gòu)物中心在華運(yùn)營(yíng)著10家薈聚購(gòu)物中心，投資總額約275億元，擁有約94.3萬(wàn)平方米的總租賃面積。

外界普遍認(rèn)為，此次出售意味著，在薈聚購(gòu)物中心所面臨的巨大經(jīng)營(yíng)壓力下，英格卡正在試圖從重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式向輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型。

相較于剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，外資企業(yè)的品牌和服務(wù)，很多時(shí)候起到了由零到一的作用，提供了當(dāng)時(shí)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)需要的新供給，從咖啡館到購(gòu)物中心都是如此，現(xiàn)如今，供給本身早已不是問(wèn)題，而是需要更好的適應(yīng)中國(guó)新一代的消費(fèi)者。在這方面，外資消費(fèi)企業(yè)需要新的中國(guó)合伙人。

焦慮的外企們

最近這三五年時(shí)間里，中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)副教授王安智的課堂上，外企的中高管學(xué)員的焦慮愈發(fā)明顯了。

其中，外資車企員工的焦慮尤為突出。他們大多是汽車制造領(lǐng)域里的精專型人才，在外資車企發(fā)展平穩(wěn)的日子里，過(guò)著工作生活相對(duì)平衡的好日子。

2020年左右，這種歲月靜好的生活出現(xiàn)了變化。從過(guò)去休假正常，少有KPI壓力，到如今加班成了常態(tài)，每天工作都被KPI追著跑。

更可怕的問(wèn)題是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的消失。很多外資車企的決策層都遠(yuǎn)在歐洲，在他們心目中，中國(guó)仍然是一個(gè)制造中心。當(dāng)遠(yuǎn)在歐洲總部的決策者們高枕無(wú)憂的發(fā)展了幾十年后，突然發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谥袊?guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)完成了快速迭代，積累多年的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，自家企業(yè)已經(jīng)無(wú)法追趕上市場(chǎng)的變化。外資車企在中國(guó)車企的猛烈攻勢(shì)中，很多時(shí)候都節(jié)節(jié)敗退。

“現(xiàn)在很多外企都已經(jīng)被逼到了墻角。”在王安智看來(lái)，外資車企所面臨的處境，幾乎可以被視作絕大多數(shù)外資企業(yè)在華遭遇挑戰(zhàn)的一個(gè)縮影。過(guò)去的輝煌，成為今天阻擋前進(jìn)的阻力，等所有人意識(shí)到問(wèn)題的時(shí)候已經(jīng)有點(diǎn)晚了。

食品、飲料、美妝、制造業(yè)……這些行業(yè)的外企，在華都面臨著國(guó)產(chǎn)替代問(wèn)題。如果一家外企只把中國(guó)當(dāng)成制造中心，或者在中國(guó)販賣一些沒(méi)有行業(yè)壁壘的產(chǎn)品，那么這家企業(yè)就會(huì)處于非常焦慮的狀態(tài)。

只有在精專領(lǐng)域里擁有領(lǐng)先地位，且尚未遇到國(guó)內(nèi)同類企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的外企，仍然能夠保持著較好的生存狀態(tài)。但想在今天的中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)保持這樣的優(yōu)勢(shì)，也已經(jīng)變得愈發(fā)困難了。

為了保住中國(guó)分公司的市場(chǎng)份額，部分外企的中國(guó)管理者開始主動(dòng)承擔(dān)起東南亞、中東、非洲等市場(chǎng)的開拓任務(wù)，以完成總部設(shè)定的營(yíng)收KPI。

創(chuàng)新差異的背后

不過(guò)，僅以文化基因來(lái)解釋外企如今所面對(duì)的新一輪挑戰(zhàn)，仍然難以真正解釋這背后的原因。

對(duì)于這一窘境，王安智覺(jué)得可以引用“創(chuàng)新大師”克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）的著作《創(chuàng)新者的窘境》一書中的觀點(diǎn)，給予解讀。

克里斯坦森在書中首次提出了“破壞性創(chuàng)新”理論（Disruptive Innovation）。他將技術(shù)進(jìn)步類型分為兩類：“破壞性創(chuàng)新”是通過(guò)引入全新技術(shù)來(lái)顛覆現(xiàn)有市場(chǎng)，“漸進(jìn)性創(chuàng)新”則是在現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上進(jìn)行逐步改進(jìn)。

克里斯坦森認(rèn)為，盡管破壞性技術(shù)最初只能應(yīng)用于遠(yuǎn)離主流市場(chǎng)的小型市場(chǎng)，但只要產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)步的步伐，能創(chuàng)造出主流客戶目前尚未要求或者未能完全消化、但確實(shí)需要的改善幅度，日后其性能將足以與主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品一爭(zhēng)高下。而那些主要特色和相關(guān)功能幾乎與市場(chǎng)需求完全匹配的產(chǎn)品，通常會(huì)遵循一個(gè)既定的性能改善軌道，最終創(chuàng)造出看似已有精進(jìn)、卻逐漸與主流市場(chǎng)實(shí)際需求背離的產(chǎn)品。

在克里斯坦森看來(lái)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨破壞性技術(shù)變革時(shí)，良好的管理方法反而加速了成功企業(yè)的失敗，對(duì)企業(yè)面臨的各種問(wèn)題——如更加良好地規(guī)劃，更加努力地工作，更多地聽取客戶的意見(jiàn)，以及以更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看待問(wèn)題等——的常規(guī)解答，將使這一問(wèn)題更加惡化。

從蘋果智能手機(jī)的問(wèn)世，對(duì)諾基亞等企業(yè)形成的顛覆，到手機(jī)支付對(duì)于現(xiàn)金交易以及傳統(tǒng)交易場(chǎng)景的顛覆，一系列現(xiàn)實(shí)案例的印證，都讓其成為了二十一世紀(jì)初最有影響力的商業(yè)理論。

在王安智看來(lái)，破壞性創(chuàng)新理論或許可以作為一個(gè)視角，用以分析外企在中國(guó)市場(chǎng)遭遇的發(fā)展瓶頸。如果站在中西方社會(huì)發(fā)展和文化溯源的角度，這或許又能夠得出進(jìn)一步的結(jié)論——

整個(gè)歐洲大陸雖然面積不大，但地理形態(tài)支離破碎，從而誕生出了眾多的城邦，并形成了更加偏向個(gè)人主義的文明狀態(tài)，鼓勵(lì)進(jìn)行自我實(shí)現(xiàn)和超越。在這種文化背景的熏陶下，西方人相對(duì)比較擅長(zhǎng)破壞式的創(chuàng)新。

相較之下，中國(guó)大陸的地理形態(tài)較為完整，人口相對(duì)密集，需要通過(guò)密切合作，方能應(yīng)對(duì)生存壓力。在這種非常緊密的、鼓勵(lì)合作共贏的、懲罰不遵守規(guī)則的、平衡多方需求的文化背景下，則更容易產(chǎn)生漸進(jìn)式的創(chuàng)新。

因此，在中國(guó)市場(chǎng)更常見(jiàn)的模式是各式各樣的漸進(jìn)式創(chuàng)新——基于蘋果手機(jī)生態(tài)進(jìn)行各類新功能的迭代開發(fā)，抑或基于ChatGPT所帶來(lái)的AI技術(shù)革新，進(jìn)行各種新應(yīng)用場(chǎng)景的探索。

不同的文化根基奠定了中西方創(chuàng)新模式基調(diào)的差異，也造成中西方企業(yè)在技術(shù)、企業(yè)管理模式上的理念分歧。

根據(jù)王安智的觀察，歐美外企在推進(jìn)在華本土化策略的過(guò)程中，其實(shí)始終存在著與其核心文化的對(duì)抗——雖然所有人都知道，只有以中國(guó)的方式經(jīng)營(yíng)才能在這個(gè)市場(chǎng)生存下去，但為什么很多企業(yè)要將研發(fā)部門留在歐洲？中國(guó)市場(chǎng)的策略調(diào)整都要經(jīng)過(guò)總部的審核，再做執(zhí)行？

“西方基于破壞式創(chuàng)新的文化傳統(tǒng)，所以更難接受把大腦也移到東方，同時(shí)也更難追上東方企業(yè)快速迭代、進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新的效率。”王安智說(shuō)。

這種基于文化根基所導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)理念沖突，形成了漫長(zhǎng)的決策鏈條。

在過(guò)去飛速狂奔的二三十年間，這樣的弊病被快速增長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)額所掩蓋。而如今，增長(zhǎng)放緩，競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，外企在決策運(yùn)營(yíng)效率上的弊端開始日益凸顯，甚至成為了其在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的嚴(yán)重掣肘。

尋找中國(guó)話事人

“我們沒(méi)有咖啡文化信仰，或者說(shuō)，我們更信仰價(jià)格，也更信仰口味。而星巴克作為全球化的咖啡品牌，其提供的僅僅是普適性的口味，如果不能在口味上提供獨(dú)特的體驗(yàn)，又不能提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，那么就不能怪消費(fèi)者用腳投票了。”在咨詢行業(yè)工作了幾十年，連鎖產(chǎn)業(yè)專家、和弘咨詢總經(jīng)理文志宏觀察到，對(duì)于外資品牌來(lái)說(shuō)，在中國(guó)市場(chǎng)遭遇到極大壓力的時(shí)候，讓聽得到炮火的人決定戰(zhàn)斗的方向，這或許會(huì)成為歐美外資企業(yè)應(yīng)對(duì)本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，重新贏得中國(guó)市場(chǎng)的最佳努力方向。

但這個(gè)過(guò)程，仍然充滿了挑戰(zhàn)。這其中，最大的挑戰(zhàn)就來(lái)自于中國(guó)市場(chǎng)掌舵人的選擇——他最好是個(gè)中國(guó)人，他需要有資深的外企背景，了解總部的文化基因和產(chǎn)品理念，他還需要對(duì)中國(guó)市場(chǎng)具有深刻的理解和洞察能力，并且具備極強(qiáng)的決斷力推動(dòng)組織變革。

“但事實(shí)上，從中國(guó)本土市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人簡(jiǎn)直是鳳毛麟角。從這個(gè)角度上來(lái)講，歐美外資企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的中國(guó)化轉(zhuǎn)型，特別困難。中國(guó)市場(chǎng)掌舵人的綜合能力，決定了轉(zhuǎn)型的成功與否。”據(jù)文志宏分析，除了中國(guó)市場(chǎng)掌舵人的綜合實(shí)力外，股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化也嚴(yán)重影響著企業(yè)內(nèi)部的決策機(jī)制。

從麥當(dāng)勞（金拱門）和肯德基母公司百勝中國(guó)這兩大西式餐飲外資巨頭身上，或可一窺股權(quán)的差異對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的影響。

以麥當(dāng)勞中國(guó)為例，由于中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)由中信資本控股，因此除了品牌維護(hù)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)外，中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策，可以不再受制于總部。

隨著2023年凱雷將其持有的麥當(dāng)勞中國(guó)全部28%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給麥當(dāng)勞全球，麥當(dāng)勞全球在麥當(dāng)勞中國(guó)的持股比例從20%增至48%，中信聯(lián)合體持股52%。股權(quán)的變化，讓麥當(dāng)勞全球?qū)τ陂T店規(guī)模達(dá)7000家的麥當(dāng)勞中國(guó)，有了更強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)。

而百勝中國(guó)的股權(quán)結(jié)構(gòu)則明顯復(fù)雜得多。

2016年11月1日，百勝中國(guó)從百勝集團(tuán)分拆，在紐交所獨(dú)立上市交易。2020年9月，百勝中國(guó)在港交所二次上市。機(jī)構(gòu)股東包括景順（Invesco）、貝萊德、春華資本等，并且百勝中國(guó)CEO屈翠容持股0.36%，近1.5萬(wàn)名餐廳經(jīng)理有持股。從整體上看，百勝中國(guó)股權(quán)較分散，無(wú)控股股東和實(shí)際控制人。

分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，或許成為了百勝中國(guó)管理層具備極強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)的關(guān)鍵原因。也正是在這樣的管理結(jié)構(gòu)下，讓百勝中國(guó)以更加靈活、本土化的市場(chǎng)策略，成為了擁有16395家門店的中國(guó)餐飲最大餐飲企業(yè)。

而在星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）的只言片語(yǔ)中，似乎也能細(xì)微的看到總部與各國(guó)分部之間在企業(yè)文化和管理話語(yǔ)權(quán)上的爭(zhēng)奪，以及糾結(jié)。

在2024年3月到訪復(fù)旦大學(xué)的演講中，舒爾茨表示，“我從過(guò)去學(xué)到了一個(gè)很好的教訓(xùn)。你能找到一位偉大的戰(zhàn)略家或是運(yùn)營(yíng)熟手（作為繼任者）。但是，如果他們不夠尊重過(guò)去、歷史、傳承、傳統(tǒng)，你會(huì)得到一個(gè)教訓(xùn)：文化高于戰(zhàn)略。每一次回歸，都是因?yàn)槲乙庾R(shí)到，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有尊重星巴克文化的傳承與價(jià)值觀，并且正在侵蝕我們的文化。這一點(diǎn)就會(huì)體現(xiàn)在我們的財(cái)務(wù)表現(xiàn)上。因此，我的回歸是為了讓公司重新認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：為了在這個(gè)不斷變化的市場(chǎng)中生存和取得成功，你就要確保這座百層建筑的基礎(chǔ)足夠牢固。”

由此看來(lái)，麥當(dāng)勞和百勝的成功經(jīng)驗(yàn)或許很難直接套用在星巴克身上。因此，在王安智看來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)掌舵人的選材標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)該只審視其業(yè)績(jī)能力水平，更應(yīng)該從文化的適配性角度來(lái)選拔。

中國(guó)市場(chǎng)變化莫測(cè)，過(guò)去一飛沖天的銷售業(yè)績(jī)并不能完全代表外企職業(yè)經(jīng)理人的管理能力。而對(duì)企業(yè)核心文化的融入和理解程度，以及對(duì)本地文化是否有足夠的認(rèn)識(shí)，才是評(píng)判一個(gè)管理者是否具備成為中國(guó)市場(chǎng)“話事人”的關(guān)鍵所在。

這不僅僅是星巴克一個(gè)品牌所面對(duì)的問(wèn)題，更是當(dāng)下大部分中高端外資品牌都需要攻克的難點(diǎn)。不同于沒(méi)有文化層面顧忌的平價(jià)品牌，中高端外資品牌的核心使命愿景，既是利刃，也是負(fù)累，更容易因其精英化的敘事策略，在今天這個(gè)平民敘事時(shí)代，造成難以輕易消除的誤解。

作為一個(gè)將咖啡文化推廣向全球，開創(chuàng)了全球咖啡連鎖模式的品牌，星巴克的強(qiáng)項(xiàng)就在于“破壞式創(chuàng)新”。在王安智看來(lái)，在瑞幸、manner等本土品牌攻城略地的時(shí)候，星巴克不應(yīng)該再拘泥在“漸進(jìn)式創(chuàng)新”的模板里，“作為過(guò)去20年中，咖啡文明的引領(lǐng)者，未來(lái)20年應(yīng)該帶領(lǐng)咖啡文明走向何方，星巴克是世界上最有資格回答這個(gè)問(wèn)題的人。你不回答，這世界就不會(huì)有你的位置了。”

這是星巴克需要解決的問(wèn)題，更是新一代“中國(guó)合伙人”需要給出的答案。