出品/零售商業財經

作者/鶴翔

硬折扣賽道競爭持續升溫，當多數參與者選擇以壓縮毛利、簡化體驗為代價搶灘卡位時，盒馬卻以一場低調的品牌升級，宣告其硬折扣業態正式告別孵化期、開啟“從1到N”的規模化擴張。

8月29日，盒馬旗下平價社區超市“盒馬NB”正式更名為“超盒算NB”，帶著近300家門店（含正陸續更名的原盒馬NB門店）的規模，在江浙滬10城一口氣開出17家新店，并新進入了寧波等城市，加速跨區域滲透。

值得玩味的是，盒馬能夠突破傳統硬折扣品牌跨區域發展瓶頸，在賽道頭部競爭中建立起難以復制的先發優勢，并非依賴資本的瘋狂燒錢，而是源自一套精心打磨的“中國式硬折扣”方法論。

這一優勢的具象化，集中體現在超級爆品“青花椒酸菜魚”的市場表現中：19.9元/袋的定價既精準擊中“一日三餐”的高頻剛需，又以“5分鐘速烹大菜”的便捷性創造消費驚喜。

圖：超盒算NB“青花椒酸菜魚”

當然，這與盒馬在后端通過“產地直采短鏈化+規模化集采降本”夯實價格底氣，在前端依托“社區消費畫像選址+快速履約動態調控”提升運營效率密不可分。

從爆款單品案例延伸至行業趨勢可見，硬折扣賽道的競爭邏輯正發生根本性轉向：過往單一維度的價格戰已難以為繼，未來的核心戰場將聚焦于供應鏈壁壘的深度構建、消費者服務的效率升級、單店盈利模式的快速復制三大維度。而盒馬“超盒算NB”當下的升級動作，正是這一轉型趨勢的先行實踐。

社區硬折扣店

如何憑“剛需+驚喜”圈粉？

“超盒算NB”并非憑空創造的新業態，而是對原有“盒馬NB”的延續性升級。

從定位上看，它依然錨定“平價社區超市”，但“超盒算”的命名諧音“超合算”，更直白地傳遞了“性價比”心智；NB（NeighborBusiness）意為“鄰里商業”，超盒算NB即為“硬折扣”與“社區商業”的結合體。

如何玩轉社區硬折扣？真正做到“真實惠、夠放心”？或許我們能從江浙滬10城17家新店中找到答案。

不同于其他硬折扣品牌“盲目鋪量”，超盒算NB在選址上有著明確的社區屬性，600平和800平兩種店型多開在臨街商鋪，即便少數像上海青浦萬達茂這樣的商業體門店，瞄準的也是3公里內的社區人口密度、家庭結構，故而選擇在負一層靠近停車場的位置，更方便居民推著購物車進出。

走進超盒算NB青浦萬達茂店，門店裝修風格簡潔大方，商品采用周轉筐、紙箱等直接上架，價簽為動態電子屏（方便實時調價），多處細節貼合社區需求，傳遞出以“極致簡”做到“極致省”的品牌調性。

超盒算NB門店日常營業時間從7:30到21:30，比多數超市早半小時開門，可以很好地滿足晨間中老年人購買新鮮蔬菜的需求；SKU控制在1500款左右，涵蓋生鮮、3R、標品、凍品四大類，沒有冗余的長尾商品，每一款都瞄準“務實家庭”的核心場景，比如開火做飯需要的米面油、即食即烹的預制菜、休閑悅己的零食、居家日用的洗衣液等。

烘焙區是最能體現“剛需+驚喜”的地方。貨架上的NB白吐司420克裝賣6.6元，用的是日式燙種工藝，低溫慢發酵；僅售9.9元/袋的鮮牛奶吐司，鮮牛奶含量35%、黃油的添加含量能達到3.8%以上，掰開能看到拉絲，不掉屑。 

圖：鮮牛奶吐司

“這款吐司全部門店一天能賣5萬袋左右。”超盒算NB烘焙采購負責人拿起一包鮮牛奶吐司解釋，“我們跟乳制品工廠直接合作，減少了原材料采購當中的諸多環節，再加上鮮牛奶原料的吐司每天要用2-3噸冷鮮奶，因為量夠大，所以能把成本壓下來。”

旁邊的低溫冷藏柜里，6片裝的420克雙拼瑞士卷（原味+伯爵紅茶風味）賣16.9元/盒，奶油是直接跟品牌方直簽的，沒有中間環節，“普通超市同款至少25元以上。”

圖：雙拼瑞士卷

冷藏區的鮮奶產品則按蛋白含量分層：3.2蛋白的950毫升NB鮮牛奶7.5元/盒，適合日常飲用；4.0蛋白的A2款從內蒙古工廠到華東門店，全程冷鏈36小時，48小時內上架，效期比其他同行新鮮1-2天。小瓶裝鮮奶則瞄準上班族，200毫升裝3.6元，方便塞進通勤包。

圖：鮮奶產品

這種“剛需價+品質感”的驚喜組合，基本貫穿了整個門店。

比如77.9元5升裝的NB濃香花生油，選自平度大花生，融合古法小榨精髓與現代壓榨工藝，同時采用松凝香國家級專利技術，有效鎖住花生原汁中92%以上的芳香物質，價格是市場同類產品的5折。再比如5.05公斤裝的洗衣液17.8元，在有效抑菌的基礎上添加了微膠囊香精技術，使洗完的衣物留香更持久。 

圖：洗衣液

這些商品像精心設計的鉤子，既錨定了消費者的價格預期，又藏著“小確幸”的驚喜感。這種商品組合的背后，是對中國家庭消費心理的深度解碼：中國消費者既要極致性價比，又不愿犧牲生活品質，于是超盒算NB打造出“高頻剛需+驚喜感”的黃金矩陣。

更關鍵的是，精簡了SKU，1500款商品以滿足務實家庭的一日三餐和居家日用為主，并且其中超過60%銷售占比的是自有品牌，這也符合成熟硬折扣業態的特征：通過精選商品，進行規模化采買或源頭定制，最大程度減少中間環節和品牌溢價，做到長期低價。

「零售商業財經」在現場觀察到，消費者購物車里幾乎都能看到印著“超盒算NB”字樣的商品，從吐司到洗衣液，自有品牌已成為社區客群的“信任首選”。 

圖：超盒算NB自有品牌理念

“以前買這些要跑菜市場、超市，現在在這一次就能買齊，價格還更便宜。”張阿姨的購物車里滿滿當當，除了青花椒酸菜魚，還有4.99元/500g的四季豆，32.9元1.2kg的冰鮮豬小排，9.9元24瓶裝的純凈水，19.5元5kg的NB家用小麥粉和5升裝77.9元的花生油。

從青浦萬達茂店的探店情況來看，超盒算NB的“社區硬折扣”邏輯已跑通：不靠盲目低價吸引客流，而是以“精準選址+精簡SKU+自有品牌爆品”，讓社區居民既能買到高性價比的剛需品，又能收獲“品質不打折”的驚喜感。由點及面，這就是盒馬平價社區超市能在江浙滬快速擴張、圈粉社區客群的核心原因。

跳出“復制粘貼”

全球折扣模式本土化的“盒馬解法”

要理解超盒算NB的競爭力，必須把視角拉到全球零售的坐標系中。

當前全球主流折扣模式各有鮮明特征，卻也普遍存在難以適配中國社區消費需求的局限。超盒算NB的破局邏輯，正在于從全球模式中萃取效率基因，再深度嫁接中國社區的實際需求，形成獨有的本土化路徑。

圖：超盒算NB門店

第一種以ALDI、LIDL為標桿的硬折扣店，核心是“極致精簡”。ALDISKU控制在1000-2000款，聚焦生鮮、糧油，門店300-1000平方米，裝修簡易、自助服務，自有品牌占比超70%，靠大規模采購比常規超市低20%-30%定價，在德國吸引大量價格敏感客群。但品類相對過窄難以滿足多元需求，ALDI在華初期因規模不足、供應鏈優勢難釋放，偏離“硬折扣”定位，轉向“進口社區精品超市”。第二類軟折扣店，靠臨期品、尾貨實現臨時低價，SKU更豐富、環境更優，價格低于常規超市10%-30%，但高于硬折扣店，因商品確定性弱，難形成穩定復購。第三類品類專項折扣店，主打“垂直低價”，但僅滿足單一需求，與中國社區“一次買全家庭所需”習慣相悖。

不同于對現有模式的“復制粘貼”，超盒算NB圍繞中國社區需求做了針對性調整。 

圖：超盒算NB門店

比如在商品結構上，超盒算NB沒有像ALDI那樣極致精簡，而是保留1500款左右，既能覆蓋四大核心消費場景，又不會造成選擇冗余；商品也并非全品類標準化，而是根據區域消費習慣調整。這種“本土化改造”的背后，是三大不可復制的優勢。

首先是獨立又協同的供應鏈體系。超盒算NB有自己的采購團隊，跟盒馬鮮生是獨立事業部，但能共享上游資源。這種“獨立采購+資源共享”的模式，既保證了商品差異化（比如超盒算的吐司是厚切，鮮生的是薄切），又能通過規模化降本。

其次是商品側以“定制化”為核心的“爆品+快迭代”能力。超盒算NB的自有品牌占比近60%，這是硬折扣業態的核心特征，但它的優勢在于“不是為了自有而自有，而是為了精準需求而定制”。

比如那款5.05kg的洗衣液，是調研發現社區家庭“一次買夠1-2個月用量”的需求后，專門定制的規格，添加天然椰油成分，低泡易漂，符合老年人和寶媽的使用習慣。

零食區則分三個梯隊：基礎款如瓜子、花生，價格做到最具行業優勢；升級款如低GI餅干，對標進口會員超市配方；潮流款如季節限定的果味精釀或休閑零食，提前半年跟工廠研發，確保人無我有。

圖：休閑零食

烘焙區的上新節奏更快，季度替換15-20%的商品，比如中秋前上現烤月餅，柿子上市時推出柿子蛋糕，讓消費者每次來都有新鮮感。

圖：鮮肉月餅

最后是數字化能力全鏈路助力門店提效降本。

依托盒馬多年累積的線上線下經驗，超盒算NB沉淀出了成熟的智能化選址系統，這也是它能在短時間內快速開出近300家門店的關鍵，通過分析區域人口密度、消費習慣、競品分布等數據，精準鎖定社區核心點位；運營中則依靠數據驅動的訂貨系統，精準預測需求，指導選品與服務優化，比如根據社區客群結構調整生鮮與預制菜的比例；同時門店導入了自助收銀系統，顧客可自行查看價格、完成結賬，大幅減少了人力需求，一家超盒算NB門店的員工配備遠少于傳統超市，而人力成本正是社區業態的第一大支出，降本帶來的讓利直接強化了商品的價格競爭力。

圖：超盒算NB門店自助收銀

從這些能力不難看出，超盒算NB對社區折扣業態的理解，并非簡單的“拿來主義”，而是將全球硬折扣的效率基因與中國市場的特性進行深度融合，把硬折扣生意做成了一套精準匹配需求、全鏈路提效的系統工程。

十年磨一劍

戰略定力與周期智慧

超盒算NB的升級，放在盒馬十年的發展脈絡里看，更像是一次“水到渠成”的戰略聚焦。

2015年，盒馬鮮生在上海金橋開出第一家店，憑借海鮮水產、短保生鮮、快手菜、自助結賬，以及線上線下一體化的經營方式，定義了新一代超市的基本形態；之后幾年，盒馬嘗試過X會員店、奧萊、小站等業態，直到2024年年末，CEO嚴筱磊在內部信中提出“盒馬鮮生+超盒算NB”的雙輪驅動戰略，找到了最適合自己的路徑。

 圖：盒馬鮮生門店

“以前是多業態探索，現在是聚焦核心，把資源集中在能持續盈利的業務上。”業內人士對此評價道。這種聚焦帶來的直接效果，就是過去一個財年“每月盈利”，而這在競爭激烈的零售行業并不常見。

盈利的關鍵，可以歸結為兩大業態的協同互補：盒馬鮮生瞄準城市新中產階層，超盒算NB更側重社區務實家庭，兩者共享供應鏈資源和數字化基建。

阿里生態的支持，也是超盒算NB區別于其他硬折扣品牌的核心壁壘。它能直接接入淘寶的首頁入口，88VIP會員能夠體驗盒馬X會員的免運費、會員日88折等福利，而這些資源，是傳統硬折扣品牌、區域折扣品牌及本地超市的折扣區無法復制的。

有人說，盒馬收縮業態是“退守”，但從行業周期看，明顯屬于主動調整。

當消費市場趨于理性，當“質價比”取代“低價”成為關鍵詞，超盒算NB的升級正好契合這一趨勢；同時，阿里近年也在強調“聚焦核心業務”，盒馬的戰略節奏與之同步，能獲得更多資源支持。

從上海青浦萬達茂店的熱鬧場景，到杭州上城黎明之城店的排隊人群，超盒算NB把“硬折扣的效率”和“社區店的溫度”結合，用1500款精選商品、60%自有品牌、近300家門店的擴張之路印證了一個道理：硬折扣的終極戰場，不是價格戰，而是“對中國家庭需求的理解深度”。

未來，隨著更多城市的門店落地，超盒算NB或許還會調整商品和服務，但核心邏輯不會變：用供應鏈效率降低成本，用數字化精準匹配需求，用商品力留住消費者。這不僅是盒馬的戰略選擇，更可能成為中國硬折扣賽道的“高分答卷”。