萬科與萬達要一起合作了！5月13日，一則重磅消息震驚業內：萬科與萬達要一起合作了！
5月14日上午，萬科與萬達合作發布會在京舉行。據報道，此次合作將是一場長期性合作，萬達、萬科未來將在國內和海外市場，聯合拿地、合作開發。由萬達投資項目中商業部分，萬科開發項目中住宅部分。
那么，為什么這樣的兩個“巨無霸”相遇？萬科與萬達“兩萬”會激起怎樣的市場火花？它們正在關注哪些行業趨勢或熱點？正在著力解決哪些企業或行業面臨的痛點問題？
“兩萬”合作直擊行業痛點之一：下半場住宅市場空間有限，倒逼房企顛覆自己轉型
同策咨詢研究部結果顯示，2010年左右中國城鎮居民家庭住房戶均套數已經達到1.0套，這也就意味著中國房地產市場供求已基本平衡，樓市開始進入下半場。此時，樓市規�；瘯r代已經過去，市場環境發生了明顯的變化，未來買方市場的特征會越來越明顯。對于樓市“下半場”的樓市來講，由于購房需求已經基本得到滿足，市場需求增速沒有那么快，甚至部分城市還出現下滑。
從上述分析來看，在樓市“下半場”，傳統住宅市場規�；l展空間受限，這已經成為當前房企發展過程遭遇的痛點。從房企戰略發展的角度來看，雖然一些房企規模足夠大，但是也隨時面臨被行業顛覆的風險，此時，房企自己也不得不顛覆自己進行轉型。從大多數房企轉型方向來看，大部分房企開始轉向運營方向，而商業地產、產業地產與養老地產是房企轉型運營的三大方向。
事實上，無論是萬達還是萬科，在行業發展中都面臨一定問題，都在進行企業的轉型。萬科的問題是從住宅開發商到城市配套服務上的轉變過程中，商業能力欠缺，阻礙轉型速度，于是萬科在去年拉開轉型元年的大幕，明確了以“三好住宅”和“城市配套服務商”作為未來發展方向;
而萬達的問題是大量的商業沉淀占用大量的資金，住宅開發過程中標準化、產業化等問題有待提升，于是，萬達集團董事長王健林最近就表示，萬達要在五年之內去地產化，走“輕資產”的路線，成為一家商業投資服務公司，力爭在2025年開業1000座萬達廣場。
從萬科與萬科合作的角度來看，毫無疑問，在樓市下半場，在房地產行業增速已經呈現出下滑趨勢的市場背景下，房企還是要提前打好這一個轉型的馬拉松之戰。此時，萬科與萬達作為行業領軍房企，它們之間的合縱連橫變為“強強聯合”。
盡管萬科與萬科企業之間是自取所需(萬科的住宅開發將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業管理運營經驗也將傳導給萬科。萬科學萬達的商業運營經驗、萬達商業瞄上萬科全國住戶的消費者入口，試圖擺脫“重資產”)，但這也算是房企開始倒逼自己進行轉型應對樓市下半場的行動，對于其他房企來講也有借鑒意義。
“兩萬”合作直擊行業痛點之二：“輕資產”模式規避風險，提升利潤率
從樓市下半場的行業特征來看，行業利潤率出現持續下滑成為“新常態”，這是大多數房企必須面對的問題。而從短期內來看，市場基本面尚未完全復蘇好在，對房企來講，今年“降成本，提利潤”是主旋律，從提利潤來看，2014年上市房企凈利潤率為10%，并且還會降，當前房企還很難通過漲價提高利潤率。此時，對于房企來講，除了調整企業組織架構等措施降低成本之外，也開始探索“輕資產”模式。
“輕資產”模式指的是從賺取資產升值收益(重資產模式)走向賺取增值服務收益，包括代工品牌溢價、物業管理、商業運營、其他衍生收益以及地產基金等多元地產金融服務過程中的提成收益。
目前，商業輕資產運營模式有兩種，一種是以新鴻基為代表的“雙輪驅動模式”，一個輪子做住宅產生現金流，一個輪子做經營性物業，產生收入，但是經營性物業沉淀的資金多少，要跟整個企業的負債率掛鉤，也就是說，在商業物業和住宅現金流之間構建出合理的比例。這種模式更像此前及當下萬達大多數項目的操作模式。
而新加坡凱德的模式是，將投資開發或收購的項目，打包裝入私募基金或者信托基金，自己持有該基金部分股權，另一部分股權則由諸如養老基金、保險基金等海外機構投資者持有。待項目運營穩定并實現資產增值后，以REITs的方式退出，從而進行循環投資。
這種模式更像去年下半年以來萬達、萬科和基金公司合作的“輕資產”方面的操作。從未來發展趨勢來看，品牌溢價、物業管理、商業運營、其他衍生收益以及地產基金等多元地產金融服務過程中的提成收益將成為房企賺取利率的主要方向。
從此次萬科萬達兩家房企合作的聚焦點來看，也是將合作聚焦在“輕資產”上，從合作的目的來看，萬科與萬達合作后將聯合在國內外拿地開發，萬科的住宅開發將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業管理運營經驗也將傳導給萬科，而商業地產部分則“輕資產”操作(無論是萬科萬達共同持有運營還是引入基金等第三方資金)。
很明顯，以后無論萬達與萬科，在項目操作層面不再“重資產”，旨在通過“輕資產”模式強化投資的杠桿效應，規避自身風險，賺取增值收益，提升利潤率。
從萬達未來的利潤來源目標來看，2020年萬達集團收入的三分之二、利潤的超過三分之二要來自于服務業企業，也就是說，要來自于不動產銷售以外的收入和利潤。從另外一個角度理解，也就是說，當前由于房產銷售主導萬達還沒有達到這個目標。至此，我們也就不難理解為何萬達啟動第四次企業轉型，拼命做“輕資產”轉型的原因了。
“兩萬”合作直擊行業痛點之三：降低拿地成本和融資成本
樓市新常態的市場背景下，合作拿地的開發模式逐漸盛行。合作拿地本身就是市場資源優化配置，規避投資風險的市場行為。前兩年一些“地王”如廣州亞軍地塊，證大外灘地塊、綠城長風商辦總價地王等“地王”均為幾家開發商共同拿地共同開發的合作開發模式。時至今日，合作開發讓這些企業的“地王”繼續生存了下來。
但在激烈的市場競爭環境和樓市調控的背景下，一線城市及核心二線城市拿地價格越來越高，房企的生存和發展不能以“地王”方式進行，否則，企業勢必會面臨擴張及運營過程中風險。此時，房企由競爭轉為“競合”，各個開發企業背后各地產大佬既龍爭虎斗，又合作相互借力，這樣，即使政策在“土地拍賣”開發環節上有諸如保障房配建、配套等指標限制，各方也可盡可能降低拿地成本、規避投資開發風險，優化市場資源配置。
萬科與萬達合作后在國內外市場上聯合拿地開發亦是這個道理。萬萬合作后，它們可以共享客戶和品牌資源，面對政府的土地議價能力會增強，同時，對金融機構的吸引力和安全感也會增加，融資成本也會降低�？傊f科與萬達合作后，無論是在一線城市及核心二線城市拿地，還是在海外市場擴張，都具有了更強的議價能力，也為企業盡可能降低了融資成本，規避了市場風險，鞏固了市場地位，這也正是“強強聯合”之后的價值所在。
“兩萬”合作直擊行業痛點之四：“兩萬”合作1+1>2，強化品牌價值，抓住C端消費者客戶
從市場主體的角度來說，在“下半場”，開發商不再是房地產市場核心，開發商很難再制造買漲不買跌的市場氛圍，很難再牽著C端購房者或消費者的鼻子走路了，此時，購房者或消費者的需求決定著房企的布局及產品策略、商業運營及營銷模式，購房者或消費者成為整個市場真正意義上的核心，開發商必須認真研究購房者或消費者的需求，否則將很難在“白銀時代”做精準營銷，很難找到自己合適的C端客戶，也很難做好運營服務。
從上述分析來看，注重對購房者或消費者C端的精準把控能力，把控購房者或消費者消費的第一入口將成為每一個房企面對的問題。
從萬科與萬達在把控C端客戶的動作來看，萬科目前已經推出了社區APP“住這兒”，萬達則有電商平臺“非凡”，如果兩家能把這兩個領域的大數據全部打通了來做，則想象空間巨大。
萬科與萬達兩家的合作后，將聯合在國內外拿地開發，萬科的住宅開發將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業管理運營經驗也將傳導給萬科，這樣，企業間通過相互合作可以實現優勢互補，提高總體競爭力，可以實現服務品質1+1>2的提升，強化了品牌的疊加價值，對于抓住C端消費者客戶，強化C端客戶消費的忠誠度具有積極作用。而這也正是大多數商業地產類型企業所欠缺的，也是行業內正在轉型的企業的值得學習的借鑒的。
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