在北京東五環(huán)外機場高速的北皋1號國際藝術區(qū)，邦哥見到了宜花科技（下稱“宜花”）創(chuàng)始人兼CEO榮超（花名“十三哥”）。這位1989年就開始寫程序的人大經濟學博士，平均起床時間在凌晨3:45，號稱中國創(chuàng)業(yè)公司起床榜前三名。

宜花創(chuàng)始人兼CEO榮超

十三哥步履緩慢地從二層工作間下樓時，胳膊上還綁著厚厚的醫(yī)用繃帶。三個月前的他遭遇了一場嚴重的車禍，自己笑稱“今天能看見我的都是有緣人，事故后看了照片才知道當時自己有 挺不過來的可能性。”但正如十三哥“活”了過來，他也帶著宜花在花卉行業(yè)中，一路狂飆突進、攻城略地。

從2014年9月獲天使投資以來，近3年時間，宜花總共完成了多達7次融資。當邦哥問及十三哥對B2B創(chuàng)業(yè)有何感觸的時候，他卻痛苦地抱起頭，長吸了一口氣，“2年多以來，很多人說宜花是一家不錯的B2B公司，我百口難辯。宜花是一個深度考慮行業(yè)結構布局，正確選擇了切入點的花卉產業(yè)公司。”

信息是革新產業(yè)互聯網的起點

十三哥告訴邦哥，在產業(yè)互聯網領域，很多創(chuàng)業(yè)者屬于跟風上陣，沒有想清楚就匆忙殺進來，最后草草結束，他們希望用提高10%-20%工作效率就來取代原有鏈條，一些資本還起到了推波助瀾的作用。

十三哥以花卉消費為例，列舉目前行業(yè)面臨的問題是：

從生產甚至育種開始，要經歷流通、零售渠道等等多個環(huán)節(jié)才能到達消費者，中間的鏈條長而松散。

種植者不知道種什么，消費者想買什么也買不到，一支云南出品的鮮花漂泊數日，價格能從0.8元/枝暴漲到10元/枝，而且運輸損耗率能達到29%。

十三哥解釋道，要根本解決消費市場的問題，宜花要做的是用信息打通產業(yè)上下游，再用結構化變革獲得最佳消費方案。

不能用信息擊穿市場，就無法獲取到準確的生產與消費側信息，既無法準確預測市場變化，也沒法指導種植的提升。如果不知道種多少，種什么，消費者的消費水平也沒法提高，同時中間的流轉過程也沒法用最有效率的方法進行規(guī)劃，所以，信息仍是基本。在十三哥看來，信息是花卉這架給人們帶來幸福感的產品的核心發(fā)動機。

當然B2B領域還有別的玩法，從美國市值統(tǒng)計上看，近20年，確實新崛起了幾個板塊，包括WholeSale（批發(fā)）板塊、SaaS板塊，包括中國的“找鋼”、“找塑料”模式，但這些并不是宜花選擇的路徑。

在零售側，十三哥也認為有很多問題。原有的線下和純粹線上都有著巨大缺陷，線下有客流，但坪效能力不足，而線上則遭遇了產品體驗，獲客成本，物流包裝成本等諸多挑戰(zhàn)。鮮花消費場景本身又分散，從禮品到擺放，從婚慶到葬禮無一不在。

十三哥自嘲自己是“平趟紅白兩事的大哥”，也從側面反映了花卉應用場景的極度復雜。最好的策略是多品牌化、差異化的市場定位，像P&G一樣，去屑就認準海飛絲，而飄柔則專注柔順。對于花這種易損耗、非標準、單價低、應用場景分散的產品，宜花并不急于在零售端進行燒錢，而是在低調布局。

重構供應鏈是結構化變革的核心

十三哥說：“羅馬顯然不是一天建成的，2008年大家還認為京東是一家賣3C的網站。創(chuàng)業(yè)者一定要選對路徑，夢想才不會破滅。”

而宜花選擇供應鏈作為切入口，只因曾經“兩萬支玫瑰毀于一旦”。

宜花成立之初，做的是鮮花B2C電商平臺，直接賣花給消費者，鮮花成本低、售價高，之間的差價讓十三哥覺得鮮花電商是可行的。但在實際操作過程中，卻有很多痛苦，鮮花質量始終沒法保證，貨品參差不齊，后來他干脆去原產地采購。

2014年七夕，十三哥去云南買了整整兩萬支鮮花，準備到北京銷售，結果由于中間流轉環(huán)節(jié)的問題，這些鮮花晚到兩天，發(fā)霉腐爛，全部報廢。這些購花經歷讓他體會到了鮮花行業(yè)中，供應鏈之低效和不可控急需改善。

有人選擇花卉品牌開始，有人選擇花卉產品開始，宜花則選擇了從花卉供應鏈流通環(huán)節(jié)切入花卉領域。供應鏈環(huán)節(jié)容易聚合，亟待改善，接下來就是如何結構化的變革原有的格局了。

在別人看來鮮花是非標品，品種、顏色、盛開狀態(tài)等等不盡相同，但是作為一個“碼農”，十三哥把鮮花“解碼并編碼”了，比如鮮花從田間被“鮮切”下來后，會根據一本300多頁的品控手冊進行標簽化，紅玫瑰有16個品種，每種分5個等級，還有產地、莖長等標準，這些維度都是編碼的取樣點。商戶只需要使用APP進行采購帶有編碼呈現的鮮花即可。

把鮮花數據化、標簽化，在流通環(huán)節(jié)也起了很大的作用。比如，操作工人不需要懂花卉，只需要知道去幾號倉庫的哪個區(qū)域拿多少帶什么標簽的花，打進箱子即可。

宜花商戶端app的部分界面

而且這套系統(tǒng)還會跟一些物流管理平臺對接。系統(tǒng)會跟蹤信息：哪車貨幾點幾分發(fā)出去，走什么路線，坐了什么航班，幾點幾分落地，什么車去接，最終落地損耗度多少，入什么倉庫，并借鑒通信原理進行線路分配和規(guī)劃……等等等等。

目前，宜花在云南14個地區(qū)設有冷藏保鮮的前置采購基地，花農把花切下來后，30分鐘以內便可送到基地，通過化學和物理手段的處理，通過冷運用卡車運到銷地，再由合作的同城供應鏈物流配送給商戶，減少了以前的層層經銷，以及一線城市到地級市的干線運輸環(huán)節(jié)。

宜花位于云南的前置采購基地

目前，宜花有超過90%的干線運輸使用冷鏈，而2017年6月，宜花更是運用全程端到端冷鏈，進一步提升了花卉的質量保證。

重整供應鏈后，宜花把每個區(qū)域原來需1000多人的供應鏈改造成了剩下20多人的團隊；鮮花的運輸損耗率從29%左右降到了不到3%；運費降低了48%；而宜花的花期也從市場上的3-4天平均水平，提升到10天以上。

效率的提升帶來的是銷量的提升，從宜花對外公開的數據來看，2015年，宜花共賣出2億支花，在剛剛過去的2017年520當日，宜花賣出2400萬支玫瑰。同時，宜花還為農民增收了多達2000萬元，節(jié)約了2000萬個小時不必要售賣時間，幫助花店節(jié)約730萬個小時并為他們節(jié)約了3000萬的成本。

宜花正是選擇了供應鏈這個正確的切入口，結構化的變革帶來了可觀的變化，這種變化才會深刻的影響整個行業(yè)。

雙壁壘是宜花的核心競爭力

讓十三哥安慰的是，在創(chuàng)業(yè)初期市場不明朗的情況下，宜花通過速度跑在了最前面。他認為宜花目前已經構建了一個雙壁壘的核心競爭力，一方面有好貨，高效、穩(wěn)定的采購體系，和全國各地的種植者建立了相當穩(wěn)固的關系；另一方面，渠道為王，宜花目前覆蓋了包括北上廣深在內63個城市的3.5萬家終端渠道。

這種雙側壁壘的優(yōu)勢在于，即便在一些區(qū)域性的地方會有一些用戶數量大、滲透率高的企業(yè)，但是在種植側沒有優(yōu)勢，宜花與種植者關系很好，在花的價格、品質和供給量上都絕對領先，在云南搶貨，并在63個城市齊賣。

這種雙側壁壘加之供應鏈效率的不斷改善，給消費市場帶來了全新的體驗。品種更豐富，質量更好，瓶插期更長。而銷售渠道則因為更加豐富的品類而陳列更佳美麗，更好的質量則大幅度降低了渠道損耗，而全自動的工具則給他們的生意提供了極大的便利。

未來，宜花會持續(xù)加大線下的布局力度，作為行業(yè)里信息流最完整，全程管理能力最強，新技術應用最多的公司，持續(xù)加強在渠道領域的布局，從而實現線下線上的最佳組合。

市場會變，但持續(xù)的創(chuàng)新不會。找到最佳的模式，在適當的時機，以適當的方法進場，做一家清醒的、花卉行業(yè)的領跑者。

而這一切，宜花只用了不到3年。