何成茂見客戶時習慣帶上一瓶藍色的生理鹽水。在需要說明“產品力”的環節，他會當場撕開一包納可牌衛生巾，一邊做與其他品牌的對比實驗，一邊解釋，“我們的吸收芯體非常特別，市面上普通的衛生巾，0.08厘米已是極限，我們可以做到0.035厘米，而且又薄又能吸，吸收倍率達到日本住友的兩倍。擁有這種專利的品牌，全球只有兩家，日本花王和我們。”

作為衛生巾品牌納可的聯合創始人，何成茂21世紀初開始接觸衛生巾行業，摸爬滾打20余年，一直希望在這個“外資品牌市占率超過7成”的市場里創建一個品質與花王媲美的新國貨品牌。

其間，在中國第二大油田勝利油田所在的山東東營，諾爾集團從生產絮凝劑起步，經過十多年的發展，逐漸成為國內高吸水樹脂（SAP）領域的“隱形巨頭”。他們目前年銷包括SAP在內的高分子材料70億元，常年給國內的恒安、ABC以及美國高潔絲、日本花王等知名衛生巾、尿不濕品牌提供原材料，并在2018年專為經血研發了一種“一體成型、零絨毛漿”的SAP復合紙技術。

2019年底，在何成茂的牽頭下，諾爾集團進軍衛生巾市場，推出自主品牌納可，成為集原料、制造、銷售于一體的行業破局者。目前，納可的年產量可達15億片，入市第一年銷售過億元。去年11月，納可加入拼多多新品牌計劃。

“衛生巾是一個消費者喜歡‘用品類來思考，用品牌來表達’的行業，品牌心智尤為重要。而我們是行業中少有的從供應鏈上游向下游延伸的玩家，研發力和產品力很強，但品牌力不強。”何成茂希望，通過與拼多多的合作，納可能夠“最懂中國消費者”，同時擁有“極致性價比”，并借助這波消費升級浪潮，成為真正有認知度的新國貨品牌。

三代貨的國產“芯”

何成茂是一名“老恒安”。恒安集團是目前國內最大的個人衛生用品生產企業。入行之初，何成茂接手的第一項工作就是被派到大西北開拓市場。從騎著自行車走街串巷到建立覆蓋全國縣城、鄉鎮的經銷商體系，他在20余年間，見證了這個行業的起落沉浮。

據其介紹，上世紀80年代，現代經期衛生用品開始進入中國。一片薄薄的衛生巾通常由面層、吸收層、底層三個部分構成，其中，吸收層最為重要，而SAP是吸收層的常用材料。

這種材料的生產曾一度被日本住友、三大雅、德國巴斯夫等外資企業壟斷，但近年來，中國企業“學趕超”，不斷積累、提升技術，涌現出宜興丹森科技、衛星石化、山東諾爾等一批國產SAP頭部廠家。

公開數字顯示，山東諾爾集團目前年產丙烯酸、丙烯酰胺、聚丙烯酰胺等高分子產品70多萬噸，其中SAP 20萬噸，銷往國內外40多個國家與地區。而根據智研咨詢此前發布的行業報告，2019年中國SAP產能為138.6萬噸。

在SAP行業快速發展的同時，衛生巾產品也經歷了三次更迭。據何成茂介紹，第一代產品的吸收芯體主要由絨毛漿構成。絨毛漿是一種絮狀的紙漿，不利于敏感膚質。第二代產品以無塵紙、絨毛漿與SAP為原材料，采用普通熱復合工藝，制成由無塵紙包裹絨毛漿和SAP的吸收芯體。目前，市面上大多數衛生巾品牌都主要銷售這類“二代貨”。而第三代產品是采用“濕法造紙”工藝，將SAP嵌入木漿中，制作出一體成型、零絨毛漿的超強吸收芯體（SAPP），單層SAPP的厚度是其他普通衛生巾的1/3，但吸收倍率可以達到20倍。目前，國內只有諾爾擁有SAPP的技術專利，國外專利則被日本花王取得。

“我們花了六年多的時間才成功研發這個專利。當時，國內外同行蜂擁而至，有的想采購，有的要代理，還有人甚至希望買斷專利，但我們都一一婉拒了。”何成茂表示。

在衛生巾進入中國之初，這個市場曾被外國品牌壟斷，護舒寶一度成為衛生巾的代名詞。而即便到了今天，很多人依然認為，衛生用品以進口為佳。“但實際上，很多進口產品或國內高端產品，原材料都由諾爾供應。我們擁有材料優勢、技術優勢、生產優勢，為什么不自己來做一款產品？”何成茂覺得，在消費升級的大背景下，自己有責任讓更多國人用上裝著國產芯體、舒適衛生的“三代貨”。

紅海搏殺的最大機會

不過，在衛生巾這一紅海市場中打響一個全新品牌，這并非易事。

廣發證券近期發布的一份研究報告指出，近兩年，衛生巾行業的整體增速呈現下降趨勢，銷量基本平穩。2019年，衛生巾零售額為917.95億元。由于消費者對衛生巾品牌的忠誠度高，復購依賴性強，擁有品牌積累的龍頭企業可享紅利，市占率下探空間少。而當前市場格局的演變更多是龍頭企業之間市場份額的此消彼長，主要依托產品和渠道的差異化策略。

事實上，衛生巾市場的較量也是一場國貨品牌與外資品牌的對決。上世紀80年代，作為國內最早生產衛生巾的企業之一，恒安借助線下商超渠道，從農村包圍城市，成為當時與外資品牌分庭抗禮的一枝獨秀。受之影響，一批內資品牌此后通過滲透線下，后來居上。

但近年來，電商的發展加劇了行業格局重塑。日本的蘇菲、樂而雅，美國的高潔絲、護舒寶等外資品牌調轉船頭、快速擁抱線上，增長迅猛。

上述研報指出，電商崛起給了衛生巾行業的龍頭企業又一次洗牌機會，電商銷售渠道占比自2008年的0.7%升至2018年的15.3%。蘇菲通過借力線上，市占率逐年上升，2019年達10.9%，位列行業第一，超過恒安集團旗下的七度空間0.7個百分點。而七八年前，蘇菲的銷量不足恒安的三分之一。

“目前，國內的衛生巾市場，70%的市場份額被國外品牌占領。這源于他們對線上渠道的精準把握。”在何成茂看來，國貨品牌想要殺出紅海，必須線上、線下兩條腿走，在保住線下商超渠道優勢的同時，積極開拓線上的增量市場。

但對于誕生僅一年的納可而言，傳統電商的流量紅利正逐漸消失，優勢資源已向頭部品牌集中，留給他們的發展空間很小。與之相反，一些新電商平臺正處高速發展期。例如，截至2020年9月30日的12個月間，拼多多完成成交額14576億元，平臺活躍買家數超過7.313億，一年間強勁增長1.95億。用戶規模的持續擴大使得拼多多衛生巾類目的增長幾乎是其他平臺的十多倍。

“在其他電商平臺，我們冒不出來；但在拼多多，我們大有機會。”何成茂認為，一二線城市是頭部品牌的大本營，用戶的品牌心智相對固化，搶奪她們并不容易；而拼多多平臺聚集的三四線用戶更易被實惠好用的國貨打動。同時，隨著平臺用戶不斷向上延伸，納可也將有機會深入頭部品牌的用戶腹地。

新品牌“賣”出來

基于線上、線下雙循環的思路，納可很快完成了銷售布局。2020年下半年，納可牌衛生巾被陸續擺上全國3000多家商超門店的貨架；與此同時，當年7月，納可正式入駐拼多多；4個月后，其加入新品牌計劃。

為此，納可還專門開辟了一條代表行業最高水平的全伺服智能化高速生產線作為拼多多反向定制生產專線。該產線造價超過2000萬，全速運轉時每分鐘最多可生產1200片衛生巾，且能夠實現對每一片衛生巾的在線監測和質量跟蹤。

從原料、制造到終端銷售，納可的“超短供應鏈”模式使之成為衛生巾品牌的強勁挑戰者。“目前，我們的當務之急是持續與市場進行快速的交互，實現高頻的銷售與反饋，縮短產品研發周期、提高產品更新速度，快速適應市場發展需求，同時，通過極致性價比打造爆款，通過規模化讓企業的各項成本相應壓縮，再通過這樣的閉環不斷強化品牌。”在何成茂看來，爆款并非天馬行空地設計出來，而是腳踏實地地“賣”出來。

比如，與其他平臺用戶喜歡囤貨不同，拼多多的衛生巾消費者復購頻次高，但單次購買數量少。她們雖然看中顏值，但更在乎功能；渴望可以買到更多產品，但希望選擇可以更加簡單、直接。

當新品牌實驗室將諸如此類的用戶洞察結論同步給納可團隊，他們很快就將產品SKU調整為1-2個經期所需的數量。同時，他們還嘗試將一種獨有的抗菌性SAP——茶多酚創造性地運用到產品中，為拼多多用戶定制了一款具有抗菌、除味等功能的衛生巾。而為了這個產品，他們甚至承包了5500畝的專供茶園。

在何成茂看來，每當消費者購買一個產品，內心都有所期許。如果產品達到期許，他們就會給品牌加分，達不到則減分。當累計分值達到一定程度，制造就會變成品牌；否則，即便是品牌，也會逐漸消亡。而如何把產品賣到用戶的心坎里，這便是新品牌計劃的價值。

不過，從制造到品牌，這并非必然的結果。“銷售渠道本質上是一種消費者的反饋機制，而新電商是當下最有效、反饋最快的那種。通過新品牌計劃，我們能夠知道線上什么賣得好，趨勢在哪兒；而只有堅持這條路，精耕細作，我們才有可能按圖索驥，做出潮流和品牌。”何成茂打趣道，“到那時，我就再也不用再揣著生理鹽水了。”