百安居，這只依舊在苦苦掙扎的英國睡獅當真需要變化思路了，否則它極有可能步家得寶的后塵。

　　2012年僅次于沃爾瑪的美國第二大零售商、全球最大的家居建材超市家得寶，關閉在華的所有7家連鎖店，宣布退出中國市場時，不少人猜測百安居也免不了有些“兔死狐悲”的惶恐，可不曾想如今的百安居也無法自拔。

　　業績連虧6年、門店規模不斷縮減，近期又爆出“獎金門”事件，百安居可謂一直麻煩纏身，而這只依舊在苦苦掙扎的英國睡獅當真需要變化思路了，否則它極有可能步家得寶的后塵。

　　管理體系混亂

　　8月底，百安居(中國)裝潢中心員工在收到工資時發現，獎金那一欄的數額竟然是“0”，隨后，該事件蔓延到全國門店，百安居在北京、深圳、成都等地發生罷工風波，連百安居上海總部也遭遇部分員工集體為新的獎金方案“討說法”。

　　“員工是公司最寶貴的財富，看來百安居仍沒有理解透。”一位家居行業人士說道。其實，這已不是百安居第一次停工，就在今年年初，因為涉及公司架構調整帶來的內部權力斗爭等導致多家門店也曾出現停工，當時裝潢中心被并入商場統一管理，即并入建材公司。而在此次“調薪”風波中，向百安居維權的主要是裝潢中心的員工。

　　“獎金分配機制被認為是百安居管理問題頻出中的重要部分。”業內專家認為，增加員工個人積極性，才能確保整個團隊的業績增長，但新的獎金分配機制顯然沒有考慮到這一點。因為新方案出臺后，雖然基本工資增加元，但獎金卻大幅減少。不可否認，對于靠獎金吃飯的裝潢中心員工來說這等于變相裁員。

　　據了解，隸屬于英國翠峰集團的百安居，1999年開始進入中國市場，初始定位是“大型超市零售”，而為了適應中國消費者的習慣，才成立了“百安居裝潢中心”。據悉，在經歷了2005年、2006年短暫的輝煌之后，目前，百安居在中國的門店已由最高峰時的63家下降到39家，其增長模式遭遇空前挑戰。

　　耐人尋味的是，百安居官網顯示，截至今年5月，百安居中國現金收入同比增長23%，凈銷售額同比增長10%，但利潤情況卻并未提及。

　　中投顧問流通行業研究員申正遠在接受本刊記者采訪時表示，業績的下滑與虧損也引起了百安居管理層的動蕩。目前百安居管理成存在“英”、“法”兩大派系，中國區的也因兩大派系的斗爭而出現人心不穩，甚至動蕩調整。與此同時，百安居各部門均采用門店、總部、區域的多重管理，不同部門之間的關系與地位受部門領導的影響力而不同，混亂的管理體系急需改變。

　　中國建筑(3.24, -0.03, -0.92%)材料流通學會副會長秦占學也表示，“百安居運用的高管人才類似香蕉，香蕉外黃內白，雖說百安居的高管看上去都是黃皮膚，但內在都是‘白’的。百安居的高管和中國員工在溝通上存在差異，這就是問題不斷的根源。”

　　尤其是近幾年，百安居高層頻頻變動，中外籍高管思路分歧，內控難題更是突顯。應該說，當百安居在全國范圍內出現嚴重負面事件之后，廣大消費者只會是越來越遠離這家建材家居連鎖企業，以免個人切身利益受到不必要損失。

　　實際上，百安居真的“病”了，而且病得不輕，如今連自己的員工也算計了。作為流通平臺，與商戶、消費者之間不斷曝光的負面新聞讓百安居的品牌美譽度江河日下。而如此一來又會持續加劇企業的惡性循環，最終全面撤離也許已經不失為上策，否則百安居損失可能會更大。

　　病入骨髓

　　百安居“獎金門”風波看上去似乎是暫時風平浪靜了，但其背后的隱憂也露出水面。

　　和家得寶在中國敗走麥城一樣，百安居持續縮減商鋪很大程度上是因為商業模式存在問題。秦占學分析認為，“房地產市場的持續低迷，確實對家居建材行業造成了一定的影響，但百安居店面不斷縮水，很大程度上是內在問題。”

　　在他看來，百安居在國際市場上一直推崇“大型建材超市零售”，主要是針對愿意自己動手的組裝家具和裝修房屋(DIY)的消費者。“國內消費者就喜歡包干，做甩手掌柜，因此DIY模式難以適應國情。”

　　“家裝建材市場競爭日趨激烈，想要占據一席之地，就必須從體驗式消費和售后服務考慮企業的業態布局，百安居也不例外。”秦占學告訴本刊記者。

　　如果說“內憂”已經讓百安居折損了元氣，那么與供應商、消費者之間的“外患”更讓百安居接連被卷入輿論的漩渦。與供貨商之間的“零供”矛盾也一直讓百安居“不太平”。

　　早在2007年韓麗櫥柜狀告百安居時，就稱百安居拖欠貨款，致其資金緊張，不得不停止供貨，并向百安居追索欠款和相關損失。去年12月份和今年1月份，均有百安居經銷商稱百安居拖欠貨款。還有不少供應商指責百安居收取占銷售額比例過高的返點，擠占供應商利潤。

　　顯然，百安居模式在切斷供應商與消費者直接溝通的購物習慣的同時，既忽略了消費者的體驗也忽視了供應商的心理，雙方訴求都無法滿足。“百安居過于固執，從進入中國市場開始就以老大自居，與供應商沒搞好關系，屬于店大欺客，這種情況在業績好的時候不會產生矛盾，但如今肯定麻煩纏身。”

　　中投顧問流通行業研究員申正遠也認為，百安居采用“裝潢+零售”的模式，一方面要求建材大部分由公司提供并沒有得到市場的認可；另一方面百安居在裝潢領域并不具備較強的市場競爭實力。此外，對供應商強勢并不能達到預想效果，反而受到了供應商的抵觸與反抗。不管是對消費者還是供應商關系的改善，百安居都繼續要改變其經營模式。

　　一位長期關注家居行業的人士也表示，百安居“進回來再賣掉”的模式就讓不少同行不敢效仿。由于采購、庫存、銷售及客服等各個環節都由自己完成，資金占用量大，需要強大的管理能力和資金支撐。

　　申正遠說，“門店數量不斷縮減、與供應商、消費者的關系日益競爭，內部管理也出現動蕩，百安居中國陷入了極其困難的境地。對于百安居而言，要直面問題關鍵在于改變經營模式，改善與供應商、消費者之間的關系。”

　　不過，縱使經營不力，但百安居從未放棄中國這個年家居需求高達近萬億元的龐大市場，且在不斷尋求適合中國市場發展的模式和途徑，就在今年初，百安居中國區CEO艾雅克曾對媒體透露，中國區的業務希望在三年內扭虧，但消費者并不買賬。只不過，通過變相降薪的方式來保證業績和利潤，看來百安居已經黔驢技窮了。

　　下一個家得寶？

　　“百安居在中國市場一直做得不好。”秦占學說，百安居跟其他外資企業一樣，在面向的受眾、經營理念、銷售渠道、價格上都存在水土不服的情況。

　　不過，百安居也風光過，那是在2002年至2005年間，洋品牌建材超市剛剛進入中國之時，傳統的攤位制賣場都驚呼“狼來了！”迅速選址開店、收購歐倍德中國門店，百安居獲得膨脹式發展，鼎盛時期全國擁有店面63家，很多品牌僅通過這個單一渠道就成為銷售“億元戶”。

　　可是，擴張中的百安居卻顯出“病”態，直至2006年“欠款門”爆發，大批品牌指斥其連年抬高扣點、拖欠巨額貨款，最終拖垮、逼走了一些品牌，百安居從極盛轉向衰落，一蹶不振。從2008年之后，其發展之路開始“開倒車”。

　　據了解，門店的大幅縮減并未阻止百安居的虧損。年報顯示，2012財年百安居在中國的銷售收入為3.74億英鎊，零售利潤虧損900萬英鎊。

　　面對困境，百安居自2009年掀起的一場以“Transformation(轉型)”為核心的整肅行動，旨在打造“新一代中國零售門店”。簡單地說，就是百安居從門店形象、布局設計、產品陳列、產品品類、顧客服務等環節進行升級改造。

　　只不過，“連續六年虧損，‘T計劃’轉型成效未見意味著百安居在華的經營與發展嚴重受阻。”業內專家指出。

　　“自從去年9月家得寶全面退出中國市場到東方家園關店止損，如今單純的建材超市賣場發展可謂舉步維艱。”秦占學表示，而與之形成鮮明對比的是紅星美凱龍、居然之家等以攤位制為主的本土企業卻一直在持續擴張。

　　在業內人士看來，畢竟，百安居經營模式在中國市場一直以來都存在嚴重水土不服問題，現如今中國宏觀經濟發展速度出現波動，尤其是建材家居市場同時受到房產調控和產能過剩的嚴重影響，一些知名品牌建材家居連鎖企業倒閉撤離也已屢見不鮮。

　　“建材超市這個業態從整體上已經在中國沒落，在家世界、好美家、家福特、東方家園都玩完或者奄奄一息之際，百安居能夠獨存本身就是一個奇跡。”一位家居行業資深人士指出。

　　“如今的百安居處于黎明前的黑暗階段，到了最困難的時候，挺過去自然就相安無事，若把握不好，極有可能翻船。”秦占學表示。不過，他也表示，我倒不希望百安居退出中國市場，家居建材超市這種模式在國外經營得風生水起，或許多年后，國內消費者會接受它，畢竟多業態共存對于國內家居市場是很有必要的。

　　不過，在相繼遭受門店連連收縮、供零矛盾爆發等風波沖擊后，此次人事風波的爆發讓百安居扭虧之路徒添阻力和變數。不少業內人士表示，雖說此前百安居已經暫時復工，但百安居眼前爆發出來的內部危機，只會加速這家世界500強建材家居企業的全面撤離中國市場。
　　（《中國商界》 文/黃榮）