近日，沃爾瑪中國區(qū)換帥一事鬧得沸沸揚揚。從今年6月1日起，現(xiàn)任沃爾瑪中國首席運營官柯俊賢，將取代高福瀾就任沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官，高福瀾將升任沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，而現(xiàn)任沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲，將調(diào)任美國沃爾瑪全球總部。

　　接替陳耀昌成為中國區(qū)總裁的兩年間，高福瀾主導了一系列調(diào)整：對沃爾瑪采購體系的強勢整合、陸續(xù)關(guān)閉了20家低端重復和不盈利的門店等等，提高了單店盈利能力。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2013連鎖百強表》，沃爾瑪去年銷售額約722億元，門店數(shù)407家，平均單店銷售額1.77億元。相比之下，沃爾瑪2 012年單店銷售額為1.5億元，增幅近20％。

　　外界將這次集體升遷和此前的“關(guān)店潮”聯(lián)系起來。短短兩年，中國區(qū)就換帥，這是一次簡單的“晉升”，還是背后另有玄機？財務(wù)出身的柯俊賢“接棒”中國區(qū)運營，這是否標志著沃爾瑪在中國策略開始趨于保守？南都從沃爾瑪員工、競爭對手、合作伙伴、專家及媒體入手調(diào)查，看一看各方都如何評論這次人事變動。

　　前任業(yè)績一分為二評價

　　在沃爾瑪內(nèi)部人士看來，這是一次正常的人事變動，主要由亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲的升遷而引發(fā)。不過，在一位前沃爾瑪人士看來，這卻不是一個正常情況下的人事變動。亞太區(qū)CEO是個閑職，在印度撤出，日本賣掉，韓國退出，沃爾瑪在亞太區(qū)主要的市場還是在中國。之前幾次人事變動中也同樣，表面上晉升，但實際上并不是。

　　青葵投資合伙人蔡景鐘也認為，此次升遷整體來講是不正常的。原來陳耀昌時代強調(diào)本土化，在做法上有一些激進，但這一次的整體升遷意味著，沃爾瑪在管理團隊中更加重視北美的力量，本土的力量在削弱。

　　沃爾瑪此次的人事變動一方面是高管升遷，加拿大團隊成為越來越核心的力量；另一方面伴隨著大量本土高管離職，他們離開去了京東、阿里，本土力量在流失。一個外資企業(yè)在中國扎根了20年，自己培養(yǎng)的人才大量出走，這個現(xiàn)象是不太正常的，對沃爾瑪來說也會是一個很大的風險。

　　上述前沃爾瑪人士認為，高福瀾更像一個“過客”，他的業(yè)績要一分為二地看。關(guān)掉業(yè)績不好的店，這是必須要去做的，不得已而為之。但要說在中國市場上有什么重要的舉措，彰顯成效的舉措，好像也并沒有。這兩年山姆會員店的業(yè)績不錯，這個也是因為碰上這個節(jié)點，會員店的業(yè)態(tài)形式在中國市場到了一個爆發(fā)點，有了前期的積累，業(yè)績會更好。要說這是高福瀾的功勞也未必。

　　不能僅僅憑借這一點(柯俊賢的財務(wù)出身)就說沃爾瑪將來的策略會變保守了，只能說沃爾瑪在換掉前任的時候，如果在外部找不到合適的人，柯俊賢不能說是最好的人，但在這個交接的節(jié)點上是最合適的人選，對中國市場的團隊和發(fā)展來說，都相對比較穩(wěn)定。但要說對整個策略變保守，這并不一定。

　　沃爾瑪剛進入中國市場的時候，就認為中國是一個戰(zhàn)略性市場，是不可能放棄的，無論是從銷售還是采購上來說都是戰(zhàn)略性的。但沃爾瑪中國并沒有做好本土化，成功達到預(yù)期目標。中國市場的消費環(huán)境很復雜，競爭異常激烈，沃爾瑪?shù)母偁帉κ植恢皇?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1161.aspx target=_blank class=hotwords>家樂福和大潤發(fā)，它還面臨著國內(nèi)品牌大賣場的競爭、電商的競爭、便利店的競爭。中國是一個各種業(yè)態(tài)同時進入市場，不像美國每個業(yè)態(tài)是逐步發(fā)展起來的，所有消費人群的消費習慣都穩(wěn)定在一定業(yè)態(tài)的情況下，這注定是一個廝殺的市場。

　　沃爾瑪對中國零售的貢獻是巨大的，沃爾瑪?shù)奈幕突蛟?ldquo;陳耀昌時代”已經(jīng)漸漸喪失掉了，這是很遺憾的。對于沃爾瑪來說很重要的是，堅持核心的價值觀，積極地擁抱中國市場的一些變化，在本土化方面盡量向大潤發(fā)、永輝去虛心學習。

　　沃爾瑪策略適合“長跑”

　　記者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，作為沃爾瑪?shù)母偁帉κ郑麄儗@次突然的人事變動雖然表現(xiàn)吃驚，但總體認為，對沃爾瑪自身的業(yè)務(wù)影響不會太大。“沃爾瑪是很成熟的企業(yè)，兩次中國區(qū)總裁的替換都比現(xiàn)在的情況更艱難，他們依然平穩(wěn)過渡。”在外資零售企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗超過10年的LISA向南都表示。

　　持這種態(tài)度的還有零售業(yè)資深專家丁利國。他認為，此次沃爾瑪升遷的是原來的首席運營官，所以對自身業(yè)務(wù)影響應(yīng)該不會太大。沃爾瑪?shù)淖罡邔釉诟@個階段對管理層不會有太大的動作。對于高福瀾來說，等新的董事會定方針以后，再去做一些動作，在政權(quán)更迭的過程，整理內(nèi)務(wù)是最好的做法。

　　柯俊賢背景是財務(wù)，做事相對保守，將數(shù)字看得比較重，賬會算得很細，守天下的時候這樣的人很合適。在賣場的經(jīng)營上會趨于保守，跟高福瀾一脈相承，把盈利和管理做好，不急于去擴張。當下整個中國零售業(yè)都陷入了一種困境，銷售額和利潤都在下降，不如停下來先把基礎(chǔ)做好，再去擴張。

　　對沃爾瑪來說，賣場的擴展空間還有，但前提是先把自己的基礎(chǔ)打扎實再去擴張。有兩個新的增長點擴張速度會比較快一點。一個是會員店，山姆俱樂部，這種針對高端消費人群的業(yè)態(tài)未來會有相當顯著的增長;另一個就是電商，1號店未來會成為沃爾瑪?shù)臄U張重點，充分利用在食品領(lǐng)域供應(yīng)鏈和管理上的優(yōu)勢，打造食品、生鮮、雜貨為主要核心業(yè)務(wù)的電商平臺是非常對的戰(zhàn)略。

　　在所有賣場企業(yè)中，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是最完善的，同時能做賣場和電商的幾乎沒有。從賣場本身經(jīng)營來說，沃爾瑪?shù)募瘷?quán)化管理模式現(xiàn)階段不太適合中國。沃爾瑪?shù)?ldquo;天天低價”策略適合“長跑”，培養(yǎng)消費者的習慣，但需要長期的過程。短期來講很難競爭過家樂福、大潤發(fā)的模式，后者通過促銷的方式先將消費者拉進來。

　　策略轉(zhuǎn)向保守?

　　不過，在與沃爾瑪接觸頻繁、消息靈敏的專業(yè)媒體眼中，沃爾瑪此次人事變動可能另有故事。《中國連鎖》主編陳岳峰認為，當雙方(高和柯)合作出現(xiàn)問題的時候，就需要總部做出一個平衡。人事變動有幾方面的原因，柯是財務(wù)出身的，如果去做運營的話肯定會跟很多部門發(fā)生糾紛。很多企業(yè)的財務(wù)和其他部門是打架的，因為財務(wù)本身就是保守、謹慎的，本身帶有一種很深的烙印：肯定會在成本上更加保守，進一步壓縮成本;在擴張上，由于過往的職業(yè)習慣，他肯定沒有前任或者說運營出身的人那么敢放開手腳去做。

　　蔡景鐘認為，未來沃爾瑪中國的策略肯定是偏保守，陳耀川時代過于激進，再加上現(xiàn)在中國市場的形勢和互聯(lián)網(wǎng)競爭，使得企業(yè)必須保守，開店速度需要更加謹慎。

　　記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這也是不少供應(yīng)商及沃爾瑪?shù)暮献骰锇樽顬殛P(guān)注的問題。“繼任者柯俊賢將會帶來什么樣的調(diào)整？如果策略日趨保守，是否會影響今后雙方的合作？”一家不愿透露姓名的供應(yīng)商向南都表示。

　　“沃爾瑪深耕十幾年，但由于中國市場其他商業(yè)模式?jīng)_擊比較大，也還在摸索過程中，采取保守策略是比較穩(wěn)妥的。”陳岳峰認為，加上整體環(huán)境的下跌，電商很難發(fā)力，在很多門店的盈利能力不及本土的企業(yè)。沃爾瑪?shù)?ldquo;可怕”在它是通過供應(yīng)鏈的整合來盈利的。無論你用什么模式去沖擊它，只要它摸到了門道，它慢慢地整理完思路以后，比家樂福會“可怕”很多很多。

　　運營上來說，目前單店業(yè)績不如家樂福、大潤發(fā)，但從后發(fā)優(yōu)勢上來說比它們都要強。對沃爾瑪來說，中國市場并不算大，它有資本支撐。“掉頭”確實是慢，但它會一點點改，最重要是戰(zhàn)略上不要出問題，它在中國市場的機會比所有外資企業(yè)都要大。只要不過分追求盈利，目前的策略還是比較穩(wěn)妥的。

　　高福瀾做了不少事情。這兩年的市場環(huán)境發(fā)生了很大變化，他采取的是提高單店盈利能力策略，陳耀昌打下了基礎(chǔ)，高福瀾是有條件去做這個調(diào)整的，而且也做了很多嘗試，因為本身是做運營出身。比如會員店業(yè)態(tài)這兩年發(fā)展得比較快，生命力相比賣場會更強。它是最有資格去分享中國市場的，相對于其他外資企業(yè)，沃爾瑪更有優(yōu)勢。
　　（南方都市報 余玥）