在華虧損7年之久的百安居中國將其七成股權(quán)賣出，這并不奇怪。但接盤者是物美集團這個家居建材領域的“非專業(yè)”選手，多少還是有些出乎意料。

　　對物美集團而言，這無疑是在“織網(wǎng)”；但對于百安居中國來說，前景或許將更加撲朔迷離。

　　跨領域收購

　　翠豐集團用半年多的時間為百安居中國尋找夫婿，物美集團卻只用一晚的思考時間就領走了這位英國姑娘。

　　當然，這是物美集團的“說法”。

　　故事的發(fā)展是這樣的：早在今年3月，翠豐集團發(fā)布公告，稱將會為旗下品牌百安居中國尋找本土戰(zhàn)略合作伙伴。9個月后，合作伙伴終于浮出水面。12月19日，“物美集團將要收購百安居中國的消息”不脛而走。12月21日，物美集團對此做出否認，不但表示這是不存在的事，還表示近期沒有任何并購、收購意向。

　　然而僅過了一天，劇情就出現(xiàn)了180度的反轉(zhuǎn)。12月22日，物美集團與翠豐集團簽署了一份正式協(xié)議，前者以14億元人民幣收購后者旗下品牌百安居中國70%的股權(quán)，后者則在合資企業(yè)中保留30%股權(quán)。據(jù)了解，該交易將在獲得中國商務部審核批準后完成，預計時間為明年上半年。屆時，物美集團將以現(xiàn)金支付全部收購價款。

　　姑且相信物美集團的說法是真的，那么從前一天的沒有意向，到第二天的14億元現(xiàn)金入股，如此閃婚，是否兒戲了些？如果物美集團的前后不一只是在履行彼此的保密承諾，那么作為擁有兩家上市公司的物美集團，在對外宣傳、言語措辭上的把握或許還需要再精進。

　　當然，這只是一個插曲。比這更值得說道的地方，還有很多。

　　“可以說這樁交易既在意料之外，也在意料之內(nèi)。意料之外的是為何買家是物美集團，意料之內(nèi)的是百安居中國是時候要有人來扶一把了。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對新金融記者表示，盡管百安居中國急需合作伙伴，但最終牽手物美集團還是讓人萬萬沒有想到。

　　從百安居中國的角度來看，雖然其母公司翠豐集團是頭頂著世界500強光環(huán)的知名企業(yè)，是位列歐洲第一、全球第三的建材家居零售集團，但百安居中國眼下的日子卻并不如意。據(jù)翠豐集團2013財年財報顯示，繼2007年百安居在華首次出現(xiàn)虧損之后，百安居中國至今仍未實現(xiàn)扭虧為盈。

　　顯然，百安居中國需要一些刺激。翠豐集團的方法是，合資。

　　其實，早在2000年，翠豐集團就在土耳其市場通過合資模式來發(fā)展當?shù)貥I(yè)務，結(jié)果取得了不錯的成果。當時，翠豐集團與土耳其最大企業(yè)KOC集團以合資模式推出了KOCTAS品牌家居裝飾連鎖店，如今，KOCTAS已經(jīng)成為土耳其國內(nèi)最大規(guī)模家居行業(yè)零售商。

　　翠豐集團無疑是要把其在土耳其市場的成功經(jīng)驗復制到百安居中國身上。

　　但需要看到的是，KOC集團是土耳其最大企業(yè)，也是世界500強之一，產(chǎn)品幾乎涉及全部家電領域。此外，翠豐集團與KOC集團的持股比例各占50%，話語權(quán)幾乎相當。這些都與翠豐集團眼下在中國市場的合資頗為不同。

　　一方面，雖然物美集團在中國連鎖零售市場有著不俗的實力和重要的地位，翠豐集團也在公告中坦言“非常高興找到了實力雄厚的零售合作伙伴”，但物美集團的核心優(yōu)勢畢竟是在商業(yè)領域或者說在超市業(yè)態(tài)。在建材家居零售的戰(zhàn)場里，物美集團充其量只是個“業(yè)余”選手。

　　另一方面，翠豐集團在合資公司中的持股比例只有30%，話語權(quán)有限自不用說。那么，問題來了，百安居中國未來到底將何去何從？這僅有的三成股權(quán)是否意味著，翠豐集團對百安居中國價值的判斷，是否意味著其全身而退前的逐步過渡業(yè)已開始。

　　百安居失意

　　回看百安居中國走過的15年，當年的輝煌，無疑加重了如今失意的色彩。

　　百安居于1999年進入中國市場。憑借世界500強的光環(huán)、雄厚的資本等優(yōu)勢，一度在中國家居零售市場殺出了一條血路。

　　經(jīng)歷了“戰(zhàn)略性虧損”的前幾年，百安居在進入中國的第4個年頭實現(xiàn)了首度盈利，并在接下來的一年里實現(xiàn)了凈利潤的大幅增長，達到7200萬英鎊。隨后的2005年是百安居中國擴張最為兇猛的一年，全年新增21家門店，使百安居在華門店總數(shù)達到48家，達到競爭對手的兩倍。這一年，百安居中國實現(xiàn)了3.13億英鎊銷售額，增幅達到48%。

　　2006年，百安居中國進入了鼎盛時期，在25個城市擁有63家門店。時任百安居中國總裁的衛(wèi)哲更是喊話，聲稱將于2010年在全國30個城市內(nèi)開設100家店面，實現(xiàn)總銷售額達到150億元人民幣以上。

　　值得一提的是，當時的百安居中國可謂人才濟濟。除了后任阿里巴巴集團執(zhí)行副總裁、嘉御基金創(chuàng)始人的衛(wèi)哲之外，后任萬科副總裁、紅星美凱龍集團總裁等職的袁伯銀，后任家得寶中國區(qū)總裁、臺灣頂好超市董事長等職的全國珊以及后任如家CEO的孫堅等數(shù)一數(shù)二的商界奇才，無不在百安居中國留下過足跡。

　　只可惜，輝煌過后，百安居中國開始步入了下滑通道。上述明星級別職業(yè)經(jīng)理人無一例外地離開了百安居中國，100家店面、150億元銷售額的目標始終未能兌現(xiàn)，業(yè)績也開始急轉(zhuǎn)直下。2007年，百安居中國虧損1200萬英鎊。2008年，虧損額進一步擴大到6300萬英鎊，以致翠豐集團做出了將百安居中國門店數(shù)從63家削減至41家，并對剩下門店中的17家進行縮小經(jīng)營規(guī)模的決定。

　　正是這段時期，百安居中國的零供矛盾發(fā)生激化。對于百安居中國來說，這無疑是屋漏偏逢連夜雨。一位裝飾公司總經(jīng)理告訴新金融記者：“沒有供應商的支持，百安居中國走下坡路是必然的結(jié)果。”

　　特許經(jīng)營連鎖專家李維華也曾對新金融記者表達過類似觀點。在其看來，對于百安居中國這樣的渠道商而言，“比起店面盈利能力不強等問題，供應商的評價或許更為重要。”

　　另一個不容忽視的問題是，比起仍在苦苦掙扎的百安居中國、家得寶、歐倍德等外資巨頭也都宣告折戟中國。這被業(yè)界解讀為，外資建材超市模式并不適合中國市場。

　　為了擺脫水土不服的病癥，百安居中國確實做出過不少嘗試。從成立中國特色的“百安居裝潢中心”，到頻繁促銷、舉行大型團購活動，甚至祭出一元起售大旗，坦白來說，百安居中國這幾年也算沒有閑著。只是，這些都沒能換來扭虧為盈的實現(xiàn)。

　　也許，百安居中國確實已經(jīng)盡力了。尋得一門好親事已經(jīng)是母公司為其做得最好地選擇。

　　“對于百安居來講，此舉很好地擺脫了虧損的中國業(yè)務，可以把精力投向更能產(chǎn)出的歐美市場。因為百安居模式在中國市場遇到了瓶頸，而這個瓶頸是需要巨大的轉(zhuǎn)型才可以突破的。”林岳坦言。

　　物美現(xiàn)野心

　　那么，對于物美集團而言，這又是不是一筆劃算的買賣呢？

　　首先，物美集團的心情可以理解，其主業(yè)的日子的確不怎么如意。去年，集團旗下的上市公司物美商業(yè)迎來了凈利潤6年來首降的尷尬。2013財年，盡管實現(xiàn)了188.86億元的全年營收總額，同比增長達到9%，但公司凈利潤只有4.59億元人民幣，較上一財年下降了23.7%

　　從今年的情況來看，低迷的形勢并沒有得到好轉(zhuǎn)。今年上半年，物美商業(yè)實現(xiàn)收益總額104.3億元，同比增長9.2%；實現(xiàn)凈利潤3.06億元，同比下滑9.8%。報告期內(nèi)，新開大型超市直營店6家，與去年同期新開28家的水平相比，相差甚遠。與此同時，物美商業(yè)還在期內(nèi)關閉了7家加盟店。

　　當然，這不是物美商業(yè)一家的問題。包括華潤萬家、步步高、紅旗連鎖等在內(nèi)的諸多國內(nèi)連鎖超市企業(yè)的半年報顯示，大家無不經(jīng)歷著低迷。無論對誰而言，扭轉(zhuǎn)頹勢，都不是輕而易舉、一蹴而就的事情。

　　“零售業(yè)目前都在尋求生存和發(fā)展的突破口，一方面要抵御電商的沖擊，另一方面要謀求轉(zhuǎn)型和自己的電商化，壓力和挑戰(zhàn)是很大的。”林岳認為，在這種背景下，物美集團入股百安居中國，無非就是想擴大集團規(guī)模，把業(yè)務做一些延展，培養(yǎng)新的贏利點。

　　但林岳同時指出，雖然物美集團的心情可以理解，方向也沒有問題，但入股百安居中國的選擇不一定恰當。“病急不能亂投醫(yī)，有錢也不等于可以亂花，14億元如果不收購企業(yè)，可以做很多事情，如建立電商平臺、自建物流體系、在新媒體進行品牌營銷，但是如果14億元只是買來一些虧損的門店和與自己毫無干系的品牌，那么后續(xù)要投進去的資金可能還是個無底洞。”林岳坦言，牽手百安居中國，也許是個錯誤的選擇。

　　林岳的判斷依據(jù)主要來自兩點。一方面，建材零售這種模式目前在中國已到了“垂死掙扎”的邊緣，原因是中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展放緩，開發(fā)商推出的樓盤也大部分帶“精裝修”，且中國消費者對自己購買建材不感冒，所以這種模式只會逐漸淡出市場。

　　另一方面，物美集團本身以商超為主，收購百安居中國之后，雙方可整合的資源甚少，雙方的品牌影響力、顧客群體、供應商等都有所不同，“這種聯(lián)手實際上只能達到1+1=2的效果，搞不好可能還會讓百安居持續(xù)的虧損拖累主營業(yè)務。”

　　需要看到的是，連沃爾瑪整合好又多、華潤萬家整合樂購這些同業(yè)間的整合工作都不容易，更何況是物美集團整合百安居中國這樁在門店資源、供應商、顧客群體等多方面都很難找到契合點的跨國、跨界婚姻。

　　據(jù)物美集團方面給新金融記者提供的資料顯示，物美集團其實并沒有這么悲觀。其對百安居中國未來之路已經(jīng)做出了規(guī)劃與部署：“未來，合資企業(yè)將依托物美成功的零售經(jīng)驗和對中國市場的深度了解，充分利用翠豐集團在家居建材領域的專業(yè)經(jīng)驗、全球采購能力和品牌價值，提升中國百安居現(xiàn)有業(yè)務水平，同時，大力發(fā)展電子商務平臺、利用物美密集的門店和會員資源，開展促銷推廣等活動，多業(yè)態(tài)多渠道發(fā)展中國百安居業(yè)務。”

　　無論如何，對于本土零售企業(yè)這份為突破瓶頸做出嘗試的決心、這份勇于向國際化先進企業(yè)發(fā)起收購整合的膽識與魄力、這份為做大做強敢于布局“織網(wǎng)”的野心，終歸是值得鼓勵的。但前提是，作為上市企業(yè)的控股公司，每一步都要想得清、理得順、走得穩(wěn)。
　　（新金融觀察報 記者 張沙莎）