聯(lián)商專欄：2017年6月美國(guó)Lidl第一批門店大張旗鼓地開(kāi)業(yè)。一年后發(fā)現(xiàn)，Lidl業(yè)績(jī)平平，未能實(shí)現(xiàn)初抵美國(guó)時(shí)大肆宣揚(yáng)的宏偉目標(biāo)。

2017年除了亞馬遜收購(gòu)WholeFoods超市的新聞，Lidl登陸美國(guó)市場(chǎng)引起了媒體的廣泛關(guān)注和顧客的極度興奮，一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩。Lidl位于弗吉尼亞州阿靈頓的總部開(kāi)業(yè)，組建了由高管和員工組成的團(tuán)隊(duì)，并且承諾能夠說(shuō)服美國(guó)消費(fèi)者"重新考慮雜貨店"，并在2018年夏季前開(kāi)設(shè)100家新店。Lidl被視作克羅格Kroger，艾柏森Albertsons，沃爾瑪Walmart等大型連鎖超市和區(qū)域雜貨零售商的潛在威脅。

Lidl門店銷售的商品包括肉類、牛奶、雞蛋、乳制品、新鮮水果和蔬菜、烘焙食品、啤酒和葡萄酒。它們?cè)谑称冯s貨行業(yè)被稱為"產(chǎn)品線"，在傳統(tǒng)雜貨店的銷售額中占比超過(guò)80%。食品雜貨業(yè)高管們擔(dān)憂，進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)短短幾年內(nèi)，Lidl將在大部分商品領(lǐng)域確立低價(jià)領(lǐng)導(dǎo)地位，吸引顧客蜂擁而來(lái)。

一年后，Lidl總共開(kāi)設(shè)門店53家，但未能實(shí)施長(zhǎng)期可行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)而對(duì)美國(guó)任何一家食品雜貨零售商的經(jīng)營(yíng)造成威脅。

當(dāng)與其他雜貨商高管們談及Lidl時(shí)，聽(tīng)到的共同話題令人震驚：一家在28個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)10,500家門店的大型連鎖零售商，以全球最佳著稱，卻以拙劣策略進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，未能成為贏家。

人們不得不發(fā)出疑問(wèn)：Lidl進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)為何出師不利？答案呼之即出：各方面表現(xiàn)都不盡人意。而且，如果Lidl不能盡快提高執(zhí)行力，情況將會(huì)變得更糟。但我堅(jiān)信Lidl一定愿意重新思考、調(diào)整在美經(jīng)營(yíng)模式。

自作自受 

Lidl與德國(guó)同行Aldi一樣，都是大型連鎖雜貨零售商，門店銷售品類有限的商品，熱衷于為顧客提供各種自有品牌商品和少量快銷品牌（CPG）。由于擁有大量自有品牌商品，Lidl能夠以超低折扣價(jià)格銷售門店內(nèi)所有商品。由于具備價(jià)格方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，Lidl成為“折扣店”的代名詞。

在歐洲，Lidl挾價(jià)格優(yōu)勢(shì)顛覆了市場(chǎng)，從老牌連鎖雜貨零售商手中贏得了市場(chǎng)份額。在美國(guó)，數(shù)字營(yíng)銷公司Catalina最近的一項(xiàng)研究表明，雖然Lidl得以低價(jià)一時(shí)吸引顧客光顧，但僅僅數(shù)月之后顧客就紛紛返回原先鐘愛(ài)的購(gòu)物場(chǎng)所。

克羅格Kroger、沃爾瑪Walmart等零售商正在實(shí)施被稱作“阻擊市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略”的計(jì)劃，即大幅降價(jià)，使商品價(jià)格與LIDL相差無(wú)幾、甚至更低，從而有效削除Lidl的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。失去了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，LIDL難以大規(guī)模吸引顧客并留住顧客。

因?yàn)長(zhǎng)idl許多門店遠(yuǎn)離雜貨購(gòu)物傳統(tǒng)區(qū)域，所以門店一直難以擁有穩(wěn)定的客流量。普遍認(rèn)為，LIDL門店選址不佳，因此其不動(dòng)產(chǎn)策略受到嚴(yán)厲批評(píng)。

根據(jù)本人在雜貨店和快餐店豐富的選址經(jīng)驗(yàn)，我絕不會(huì)選用Lidl現(xiàn)在的大部分店面，也不會(huì)在Lidl選擇的以下各州率先開(kāi)設(shè)門店、從而登陸美國(guó)市場(chǎng)：特拉華州、佐治亞州、新澤西州、北卡羅來(lái)納州、南卡羅來(lái)納州和弗吉尼亞州。

美國(guó)Lidl由于在營(yíng)業(yè)面積、產(chǎn)品范圍方面偏離固有模式而受到批評(píng)。美國(guó)Lidl門店平均面積達(dá)20,000平方英尺，遠(yuǎn)超平均面積10,000平方英尺的歐洲門店。美國(guó)Lidl門店擁有4,000多種商品，而歐洲Lidl門店平均只有1,000 到1,500種。美國(guó)Lidl門店規(guī)模更大，經(jīng)營(yíng)成本也水漲船高。

全資擁有Lidl的Schwarz集團(tuán)CEO Klaus Gehrig嚴(yán)厲批評(píng)美國(guó)Lidl的作法，甚至將此番首秀稱為"災(zāi)難"，并且任命Johannes Fieber取代Brendan Proctor出任美國(guó)Lidl公司CEO。Gehrig還宣布，Lidl將削減2018年度擴(kuò)張計(jì)劃。

Gehrig是一位杰出的管理人才和商業(yè)領(lǐng)袖。我認(rèn)為他不僅關(guān)心美國(guó)市場(chǎng)，更加關(guān)注整個(gè)北美地區(qū)。Schwarz集團(tuán)業(yè)務(wù)需要擴(kuò)張，而北美、墨西哥和拉丁美洲為零售商們提供了非常難得的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

如果Lidl能夠在美國(guó)取得成功，就能輕松進(jìn)入加拿大市場(chǎng)。在加拿大和美國(guó)運(yùn)營(yíng)能夠讓Lidl的制造商、供應(yīng)商和銷售渠道形成網(wǎng)絡(luò)，從而大大降低物流和運(yùn)輸成本，優(yōu)化北美供應(yīng)鏈。

一旦北美業(yè)務(wù)穩(wěn)定，Lidl便能夠擴(kuò)張到墨西哥，并利用已經(jīng)建立的北美供應(yīng)鏈，幫助 Lidl以經(jīng)濟(jì)、高效的方式占領(lǐng)墨西哥全國(guó)市場(chǎng)，并最終擴(kuò)張到中美洲和南美洲。

Gehrig還心知肚明，如果Lidl在北美經(jīng)營(yíng)不利，Schwarz集團(tuán)將會(huì)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)：完全喪失向消費(fèi)者推介旗下另一零售品牌“Kaufland”的大好機(jī)會(huì)。

Kaufland是銷售食品、雜貨的大型連鎖超市。Kaufland超市希望在加拿大、墨西哥和整個(gè)拉丁美洲經(jīng)營(yíng)成功，最好先過(guò)美國(guó)這一關(guān)。但需要假以時(shí)日，美國(guó)消費(fèi)者才能適應(yīng)這種經(jīng)營(yíng)模式。如果操作得當(dāng)，Kaufland完全能夠在美國(guó)取得成功。

許多分析師指出，Lidl現(xiàn)在的情形，與當(dāng)年英國(guó)零售商Tesco進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)何其相似。Tesco于2007年初涉美國(guó)市場(chǎng)，但在虧損近20億美元后，于2013年全部撤離美國(guó)。Tesco犯下的錯(cuò)誤與Lidl同出一轍：不了解美國(guó)消費(fèi)者，選址并非最佳，商品品類不正確，沒(méi)能為顧客創(chuàng)造良好的購(gòu)物體驗(yàn)，從而吸引顧客甚至留住客戶。

然而我也看到，盡管Tesco和Lidl有眾多相似之處，但他們還有一個(gè)重大差別：Lidl能夠在美國(guó)頑強(qiáng)生存、甚至蓬勃發(fā)展。全球管理咨詢公司Oliver Wyman的研究表明，在商品價(jià)格、新鮮食品和自有品牌商品的質(zhì)量以及整體購(gòu)物體驗(yàn)方面，曾經(jīng)光顧Lidl門店的顧客給予其高度評(píng)價(jià)。Oliver Wyman警告美國(guó)雜貨零售商：不要低估Lidl的競(jìng)爭(zhēng)力。

重筑根基 

Lidl任命Johannes Fieber擔(dān)任美國(guó)公司CEO，讓這家零售巨頭在美國(guó)的成功之路上，邁出了關(guān)鍵一步。Fieber在Lidl效力多年，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)豐富，并了解必須具備哪些基本條件才能讓Lidl發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。Fieber為該職位帶來(lái)了豐富的零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他在Lidl工作10年，曾經(jīng)在多個(gè)國(guó)家分公司工作。最近，F(xiàn)ieber成功擔(dān)任Lidl瑞典公司CEO超過(guò)兩年。

除了在門店選址和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)方面遇到挑戰(zhàn)外，Lidl在美國(guó)運(yùn)營(yíng)的致命弱點(diǎn)是缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略：利用科學(xué)方法管理供應(yīng)鏈和物流、進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

本人曾經(jīng)獲得賓夕法尼亞州立大學(xué)的供應(yīng)鏈管理專業(yè)碩士學(xué)位，大部分時(shí)間都致力于深入研究如何在美國(guó)和全球擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模。

Walmart創(chuàng)始人SamWalton認(rèn)為，零售商必須在以配送中心（DC）為圓心的同心圓周圍開(kāi)設(shè)門店，因?yàn)檫@是最具戰(zhàn)略意義和經(jīng)濟(jì)、高效的擴(kuò)張方式。在新一波開(kāi)店潮來(lái)臨之前，務(wù)必建立新的配送中心（DC）為門店服務(wù)。Walmart嚴(yán)格遵循這一流程，僅僅在美國(guó)就開(kāi)設(shè)數(shù)千家門店。

配送中心讓零售商能夠在特定半徑范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)門店，然后利用卡車將商品從配送中心運(yùn)抵門店。門店收貨后，將商品擺放在貨架上和/或冷柜、冰柜中。如果商家管理不當(dāng)，尤其是在運(yùn)輸、補(bǔ)充新鮮食品方面工作失誤，成本將非常高昂。

Lidl的戰(zhàn)略是盡可能多地開(kāi)店，以塑造品牌、拓展業(yè)務(wù)。Lidl明智的做法應(yīng)當(dāng)是，將注意力集中于如何在配送中心周圍開(kāi)設(shè)門店，即在配送中心能夠支持的最佳半徑范圍內(nèi)盡可能多地開(kāi)店。這樣將使Lidl能夠以高效、經(jīng)濟(jì)的方式使門店數(shù)量達(dá)到飽和，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

作為美國(guó)市場(chǎng)新軍，Lidl應(yīng)當(dāng)首先完善運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、配送和定價(jià)，而不是在各州齊頭并進(jìn)、大力擴(kuò)張。Sam Walton的策略對(duì)Walmart行之有效，Lidl也能從中受益。

Lidl還必須在數(shù)字化和電子商務(wù)方面不斷發(fā)展，并且更加精明能干。美國(guó)的雜貨零售商紛紛投入巨資，確保顧客能夠在線購(gòu)物，并且送貨上門。給予顧客多樣化選擇是必行之路。然而，Lidl在線銷售和數(shù)字領(lǐng)域方面的能力，在全球范圍內(nèi)明顯處于下風(fēng)。美國(guó)Lidl依靠Target投資的Shipt完成訂單在線操作以及送貨上門，但并非Lidl每家門店都能提供此項(xiàng)服務(wù)。因此，Lidl在數(shù)字化和電子商務(wù)領(lǐng)域大有機(jī)會(huì)。

Lidl必須夯實(shí)在美國(guó)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，否則絕無(wú)擴(kuò)張可能，甚至維持運(yùn)營(yíng)都勉為其難。這樣Lidl將重蹈Tesco敗走美國(guó)的覆轍。更為重要的是，復(fù)制其在歐洲的成功不應(yīng)是美國(guó)Lidl的奮斗目標(biāo)，Lidl必須挑戰(zhàn)自身，拓展思維，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，為顧客提供持續(xù)增長(zhǎng)的價(jià)值主張。

深謀遠(yuǎn)慮 

我寫過(guò)大量的文章分析，由于Amazon亞馬遜收購(gòu)Whole Foods超市，給很多雜貨零售商帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。隨著亞馬遜生態(tài)系統(tǒng)不斷擴(kuò)張，將會(huì)吸引更多的顧客轉(zhuǎn)向亞馬遜購(gòu)物。

亞馬遜擁有巨大的購(gòu)買力，并且正在快速增長(zhǎng)。亞馬遜有能力而且必然會(huì)降低網(wǎng)上和門店內(nèi)食品、雜貨的價(jià)格。那些宣稱亞馬遜"永遠(yuǎn)無(wú)法"在價(jià)格上擊敗Lidl和Aldi的分析師，根本沒(méi)有意識(shí)到亞馬遜能量巨大、勢(shì)不可擋，將給行業(yè)帶來(lái)深遠(yuǎn)的影響。

克羅格Kroger、沃爾瑪Walmart、艾柏森Albertsons,三家優(yōu)秀的雜貨零售商下定決心，絕不讓Lidl這樣的新來(lái)者復(fù)制Aldi自1976年初涉美國(guó)市場(chǎng)以來(lái)所取得的輝煌成就。盡管Lidl在其它28個(gè)國(guó)家已經(jīng)功成名就，但并不能保證它能夠在美國(guó)旗開(kāi)得勝

如果強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愿意犧牲利潤(rùn)以保持市場(chǎng)份額，Lidl的折扣經(jīng)營(yíng)模式未來(lái)將面臨巨大壓力。如果失去價(jià)格優(yōu)勢(shì)，像Lidl這樣的折扣商就無(wú)法給消費(fèi)者提供更多優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

要想在美國(guó)取得成功，我認(rèn)為L(zhǎng)idl務(wù)必改變商業(yè)模式。然而在這樣墨守成規(guī)的公司里，改革談何容易。Lidl嚴(yán)謹(jǐn)而規(guī)范的文化，在許多方面既是最大的優(yōu)點(diǎn)，也是最大的弱點(diǎn)。由于Lidl在28個(gè)國(guó)家已經(jīng)取得成功，Lidl在美國(guó)應(yīng)當(dāng)改變商業(yè)模式的建議，不會(huì)受到Lidl高管們的青睞。然而，我認(rèn)為此項(xiàng)建議勢(shì)在必行。

我認(rèn)為L(zhǎng)idl必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具創(chuàng)新活力、變化多端。Lidl必須做出重大舉措，沖破各種藩籬，重點(diǎn)削減競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的威懾策略。我相信Lidl擁有多種可供選擇的應(yīng)對(duì)方案。

Lidl可以采用其中如下策略，從而顯著提高競(jìng)爭(zhēng)力：

1、Lidl應(yīng)當(dāng)考慮與Target簽署戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，Lidl可以選擇在合適的Target商場(chǎng)內(nèi)開(kāi)設(shè)Lidl自有品牌店中店。當(dāng)然Lidl可以繼續(xù)獨(dú)立開(kāi)店，這樣能夠讓Target和Lidl的顧客自由選擇在何處購(gòu)物。

與Target深入合作將使Lidl能夠快速開(kāi)店，同時(shí)利用Target的供應(yīng)鏈和配送能力，以經(jīng)濟(jì)、高效的方式將產(chǎn)品配送到門店。采取這種與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全差異化的經(jīng)營(yíng)方式，Lidl將大全獲勝。

由于千禧一代喜歡光顧Lidl，因此Target可以吸引他們進(jìn)入商場(chǎng)購(gòu)物、實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。Target和Lidl可以共同創(chuàng)建會(huì)員計(jì)劃，獎(jiǎng)勵(lì)在Target和Lidl購(gòu)物的顧客，讓顧客受益良多。

Target正在苦苦掙扎，試圖扭轉(zhuǎn)其雜貨業(yè)務(wù)的被動(dòng)局面。與Lidl合作會(huì)是一條出路嗎？

Target具備強(qiáng)大的電子商務(wù)能力，Lidl顧客可以共享。通過(guò)Shipt快遞，可以向Lidl和Target的顧客及時(shí)派送雜貨和日用品。Target應(yīng)當(dāng)將雜貨自有品牌（Archer Farms,Market Pantry和Simply Balanced）剝離出來(lái)，出售給Lidl或其他買家。

如上所述，Lidl門店銷售的商品占傳統(tǒng)雜貨店銷售額的80%。Target可以縮小營(yíng)業(yè)面積，但仍然能夠滿足顧客雜貨和日用品的需求。Lidl和Target必須通力合作，確定最佳的陳列方式和商品品類。

2、與Target無(wú)關(guān)的一個(gè)方案是：Lidl收購(gòu)電商Boxed Wholesale，或者與其建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。Boxed的運(yùn)行團(tuán)隊(duì)擅長(zhǎng)數(shù)字技術(shù)和電子商務(wù)，建立了強(qiáng)大的網(wǎng)上商城。

一旦Lidl和Boxed結(jié)盟，顧客就能夠批量購(gòu)買品牌或自有品牌商品（類似于Costco的做法），而且能夠在Lidl門店購(gòu)物，或者從Lidl在線購(gòu)物并且送貨上門。Lidl和Boxed一起為顧客帶來(lái)非凡的價(jià)值。這讓Lidl擁有與以往截然不同的經(jīng)營(yíng)模式，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法阻止Lidl長(zhǎng)驅(qū)直入。

3、Lidl還可以評(píng)估收購(gòu)位于東海岸或其他地方的小型雜貨零售連鎖店的可能性。如果克羅格Kroger同意將旗下Ruler Foods和Food 4 Less2家品牌出售給Lidl，這將是非常理想的收購(gòu)項(xiàng)目。Lidl還可以將Save-A-Lot超市收入麾下。Lidl最終將這些品牌重新整合、納入Lidl旗下。

4、Lidl還可以考慮采取重大舉措，收購(gòu)Family Dollar連鎖超市。Lidl擁有近8000 家門店，能夠?yàn)殚T店確定最佳模式，推出替代經(jīng)營(yíng)方案（如倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)），并剝離不適合生態(tài)系統(tǒng)的門店。Aldi擁有龐大計(jì)劃：到2023年在全美擁有2500家門店。Lidl可以通過(guò)大手筆收購(gòu)Family Dollar，產(chǎn)生絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一舉擊敗Aldi。

最后，我建議Lidl評(píng)估收購(gòu)Sprouts并開(kāi)設(shè)多樣化的Lidl-Sprouts門店，為顧客購(gòu)買蔬菜和其他商品提供更多選擇，并且保證價(jià)格低廉。Sprouts和Lidl戰(zhàn)略非常契合。他們的組合將是致命性，將在食品雜貨的絕大部分市場(chǎng)引起掀然大波。在我所有的評(píng)估選項(xiàng)中，Lidl收購(gòu)Sprouts將會(huì)在門店形式和商品品類方面，給我們帶來(lái)巨大的想象空間。

我希望Lidl收購(gòu)Sprouts和/或Boxed Wholesale，這樣將使Lidl能夠結(jié)識(shí)雜貨界、數(shù)字化專業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們深刻了解美國(guó)消費(fèi)者和雜貨行業(yè)。Tesco因?yàn)槲茨芾斫饷绹?guó)和英國(guó)雜貨零售行業(yè)之間的差異，最終敗走美國(guó)。

目前為止，Lidl仍然未能理解歐洲和美國(guó)的雜貨零售行業(yè)之間的區(qū)別。我了解Lidl的企業(yè)文化，也深知Lidl為自己擁有的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)模式無(wú)比自豪。同樣擁有引以為傲的Tesco最終敗走美國(guó)。我認(rèn)為L(zhǎng)idl沒(méi)有理由重蹈覆轍。

我堅(jiān)信，如果美國(guó)Lidl不痛改前非，他們遲早會(huì)黯然離開(kāi)，這將嚴(yán)重影響Lidl將來(lái)進(jìn)入加拿大并最終進(jìn)入墨西哥和拉丁美洲的宏偉計(jì)劃。

未來(lái)三到五年內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瘋狂阻止使Lidl喪失價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣Lidl將面臨損失高達(dá)數(shù)億甚至數(shù)十億美元的風(fēng)險(xiǎn)。Lidl一旦失去規(guī)模優(yōu)勢(shì)，將變得十分脆弱。我認(rèn)為只有不斷改革創(chuàng)新、實(shí)行差異化的商業(yè)模式，Lidl才能開(kāi)疆辟土。

正如媒體援引我的原話，我相信Lidl是世界上最優(yōu)秀的雜貨零售商之一。Lidl在歐洲和亞洲相繼取得成功，就是充分證明。盡管在美國(guó)出師不利，但Lidl并非完全走投無(wú)路。Lidl一定能夠華麗轉(zhuǎn)身、重振旗鼓。Lidl一定能夠成為美國(guó)雜貨行業(yè)的顛覆力量和主導(dǎo)力量和。但Lidl必須深謀遠(yuǎn)慮、重振戰(zhàn)略并付諸實(shí)施。最終結(jié)果如何？只有時(shí)間才能告訴我們答案。

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（來(lái)源：聯(lián)商專欄 自有品牌 翻譯：木易 原文來(lái)源：https://www.forbes.com/ 原文作者：Brittain Ladd 原文時(shí)間：2018年7月8日）