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撰文/陳新生

盒馬新零售探索7年多來，仍有許多保持不變的地方，其中之一便是破舊立新。

四年前，在首次新零供關系大會上，盒馬CEO侯毅曾直陳中國零售業面臨的三大問題：零供關系失衡、商品研發滯后以及經營理念陳腐。

為此，盒馬想到的是，從變革商品、供應鏈和零供關系下手。正如侯毅不斷呼吁的那樣，“盒馬要決心要推動中國零售業變革，沒有變革，零售業便沒有未來”。

從零供關系來看，中國零售業一直以供應商為主導，零售商沒有建立買手體系，而盒馬則力推“買手制”。針對零售商把經營責任轉移到供應商身上這種不健康狀態，這幾年間，盒馬不向供應商收取進場費、促銷費、新品費等傳統零售各種“苛捐雜費”。

而面對行業慣用的價格戰方式，盒馬則高調表示不打價格戰，圍繞零售的本質——商品和服務，不斷迭代模式、縱深探索。

日前，在2022盒馬新零供大會上，侯毅稱：“正是因為堅持不收供應商費用，堅持客戶第一，堅持商品創造，今天盒馬的自有品牌能力和商品差異化能力已經領跑中國零售業”。

當下的中國零售業十分焦慮，除了疫情對線下零售的影響，還有商品本身老化，造成了中國零售業目前越來越縮水，大量門店關閉。

在侯毅來看，原有的以價格戰為導向的商品體系需要進行調整，面對富裕起來的消費者，需要建立起與之相匹配的商品體系。

“我們認為商品力是今天零售業唯一的核心競爭能力。”侯毅認為，商品力體現在兩方面，以品質升級為導向，基于消費者洞察的差異化商品；以價格優勢為導向，基于供應鏈重構的基礎商品。

這可以概括為“向上走”和“向下走”策略：向上走，盒馬鮮生+盒馬云超、盒馬X會員店為主，以差異化為導向，基于消費者洞察將所有商品重做一遍；向下走，依托盒馬奧萊和盒馬鄰里，通過供應鏈重構，把商品價格打到大賣場的一半。

侯毅還認為：“中國零售的商品競爭力落后發達市場至少10年以上，這是最大的藍海市場。”也就是說，“向外走”——海外進口的商品是差異化競爭機會點。

在盒馬看來，與海外品牌及城市采購聯盟合作，能夠為中國消費者提供更豐富、更具性價比的商品。通過海外產地原料和全球化供應鏈與生產商合作，也可以為盒馬消費者打造獨一無二的自有品牌商品。

門店仍然是盒馬商品力展現的基底。目前，盒馬布局有300多家的盒馬鮮生門店。年底前，盒馬X會員店將達到9家；對標奧樂齊，盒馬折扣店業態盒馬奧萊已開出50余家，上海布局有10多家，年底前會在上海開出100家折扣店。

據盒馬首席商品官趙家鈺透露，盒馬“三架馬車”中，盒馬奧萊店、盒馬鮮生店、盒馬X會員店分別在今年實現了555%、25%和247%的同比增長。其中，盒馬奧萊增速更是一騎絕塵。

實際上，發展到今天，對于盒馬的模式之爭已經沒有太大意義。大家更在意的是盒馬在做什么，能夠給零售行業帶來哪些變化。

在趙家鈺看來，發展到今天，模式已經不再是盒馬最核心的競爭力，它更像是一種基礎建設，盒馬要做的是在不斷的夯實基礎，同時向商品要流量，向供應鏈要效率。

向上：商品是“1”，其它是“0”

零售的本質是商品和服務，全面走向商品力建設，抓的就是本質。

在侯毅看來，好商品是“1”，而線上線下、30分鐘配送、電子支付、數字化營銷等都是后面的“0”。

“如果沒有這個‘1’，我們認為并沒有什么價值。”所以向上走，基于品質升級，所有的商品值得重新做一遍。

實際上，一言以蔽之，零售的本質是商品和服務，需要向商品要流量，向供應鏈要效率，也需要建立起商品創新平臺。

以盒馬為例，通過大數據能力以及產學研結合，挖掘出了許多成功的商品，并建起起覆蓋“三架馬車”的自有品牌多矩陣。

據悉，從布局第一家門店開始，盒馬就推出了自有品牌五常大米。隨后持續在全品類商品上做創新迭代，分別推出盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬MAX、盒馬有機等自有品牌，涵蓋生鮮、休食、熟食、烘焙、鮮花、酒水、生活日用等品類。

在餐飲零售化方面，盒馬從2017年開始打造3R品牌盒馬工坊，構建起了面點、熟食、半成品和休閑四大品類，商品體系覆蓋日銷、夜市、春夏燒烤、秋冬火鍋等場景。

截至目前，盒馬在全國建立起300余條餐飲供應鏈，自建了8個供應鏈中心，并與超過100家餐飲企業共同探索零售化解決方案，包括地方老字號、網紅茶飲、米其林餐廳等。最新的變化是，依托已經在全國搭建的冷鮮供應鏈、央廚體系，盒馬想要打造鮮食預制菜第一渠道品牌。

值得一提的是，盒馬自有品牌發展十分迅速，已經達到1200多種，銷售占比從2019年的10%上升至最新的35%，自有商品成功率達到97%。

中國連鎖經營協會發布的《連鎖超市經營情況報告2021》顯示，中國超市百強企業平均擁有自有品牌商品近900個，銷售占比4.3%。而自有品牌為制勝法寶的山姆，其銷售占比也在35%左右。

從商品拓展來看，盒馬已經追趕上國際領先零售企業。而國內的市場普遍環境是，“所有的超市賣場做自有品牌，僅僅是為了提高毛利潤，今天中國零售業占比不會超過5%，微乎其微，忽略不計，零售企業自有品牌也沒有走出像Costco、山姆，等等”。

盒馬本質上還是一家零售公司，商品力背后還需要有強大的供應鏈支撐，而對應的方式便是建立自己的“盒品牌”。在2022盒馬新零供大會上，首批10家與盒馬共同成長5年、規模上億的合作企業，被授予“盒品牌”稱號。

在會上，有供應商直言：“盒馬唯一‘不好’的地方是充滿變化”。實際上，在變化之中，通過零供雙方共同努力，供應商們也不斷成長和轉變，且收獲頗豐。

一個單品包子賣出1個億，在以往的零售渠道難以想象，但卻能成為盒馬的超級網紅品牌。

上海翼倍餐飲管理有限公司（下稱“翼倍餐飲”）是首批10家盒品牌之一，總經理冷怡佳則由律師跨界轉型的創業者。

作為盒馬較早的供應商，翼倍餐飲最初在盒馬經營著一個聯營檔口——“蒸籠頭”，隨后慢慢回歸到供應鏈前端。創業至今，翼倍餐飲沒有一分錢融資或是背靠風投，而是扎扎實實將拼湊的起始資金用于產品研發。

2018年初，團隊中央廚房投產，自盒馬工坊成立第一天開始，就與盒馬團隊一起聯合開發蒸煮系列產品，通過盒馬售賣。

據冷怡佳介紹，最初盒馬提出了一個需求：消費者早起蒸包子特別困難，能不能用微波爐加熱一轉就行？為了解決這個消費痛點，冷怡佳帶著團隊嘗試了幾十種面粉，幾十個配方，不過都無法還原出口感。而與此同時，盒馬買手團隊在考察時，也不斷給冷怡佳團隊送來各式各樣的面粉原料試錯。

最終，盒馬和冷佳怡團隊，通過一款產自內蒙古巴彥淖爾的面粉，研發出了“微波40秒”叮叮包系列產品，這款產品在微波加熱后仍然保持蓬松柔軟的口感。而這個最初只有3個人的小團隊，如今創造的年產值已經達到1個億。

“我從來沒有聽說過甲方會給乙方送面粉、原料，有了盒馬以后我們完全不用擔心營銷、促銷，而且冷藏供應鏈幫助我們的新鮮產品送到千家萬戶”。冷佳怡坦言，以前疑惑零供之間是一個零和博弈，但零供雙方真的可以一起創造更大的價值。

錦秀羊是植根于大別山的黑山羊品牌，從2018年開始與盒馬合作，短短幾年間，從之前只賣凍品羊，到現在將鮮切羊肉賣到盒馬全國300多家門店。在大別山腹地羅田，一只80斤毛羊僅賣2400元，但通過更加精細化的分級加工，進入盒馬鮮生供應鏈，一只羊卻能實現綜合價值5000元。

湖北名羊農業科技發展有限公司董事長劉錦秀分享道：“過去一只羊最好的標情就是毛羊80斤，最多只能最多2800左右，但現在一只羊50個SKU，差不多5700多元。”

通過產品鏈路拆解，精細化分層加工，圍繞一只羊，站在消費者角度“吃干榨凈”，劉錦秀在實現產值最大化的同時，還帶領父老鄉親鞏固了脫貧攻堅成果。

“我們原來都在五六千萬徘徊，去年的產值達到了2.3個億。今年9-10月份，跟去年同期對比，創造了116%的增長率。”在劉錦秀看來，取得成功的核心在于做到了以銷定產，根據消費者反饋，盒馬不斷賦能，產業也在不斷創新。

實際上，不管是業態創新、商品創新，還是供應鏈創新，都依賴物流基礎建設能力、商品中臺建設能力，以及組織規劃能力等。

截至目前，盒馬已在全國構建5大樞紐中心、8個供應鏈運營中心、百余個產地倉、銷地倉，倉儲面積超過100萬平方米、110條干線線路等，形成一套高效的倉網服務體系。

而這張大網不只服務于盒馬，也向全國數千家供應商開放賦能。通過提高供應鏈效率，降低供應商供給成本，消費者能夠更好更快享受到“南菜北調”“西果東輸”帶來的新鮮的好商品。

以大別山的錦秀羊為例，通過借助盒馬生物鏈、供應鏈能力，產品已經實現全國20省市覆蓋，物流費用比重也從此前的35%下降到9.7%。

據悉，未來3至5年，盒馬將通過自建、合作的模式，打造10-15個城市物流基地，力爭建設出行業頂級標準的冷鏈基礎設施平臺。

在最難啃的生鮮領域，過去一年，盒馬不斷加強能力建設，在上游建立140個“盒馬村”，在武漢和成都分別布局供應鏈中心，把生鮮店倉網絡越織越密，為“盒馬有機”“樹上熟”“盒田蝦”等生鮮農產品自有品牌的成長，提供硬件支撐。

向下：價格有優勢，基礎商品有質量

從消費大盤趨勢來看，上半年社零同比出現負增長，七八月份逐漸回暖，但消費支出整體上趨于保守。

不過，就“吃”而言，仍然保持著強勁的增速，消費已經趨于理性，并實現剛性回歸。

從盒馬數據來看，生鮮食品消費觀念出現“兩極分化”：一方面注重性價比的用戶，從原先的20.2%提升到了39.6%，他們更加關注商品價格、平臺比價以及折扣信息；另一方面，更多消費者愿意為品質和健康去買單，消費用戶從原先的16%提升到26%。

從整體來看，注重性價比的用戶上升更為明顯，這也進一步印證了盒馬奧萊等業態的可成長性。侯毅表示，今年底到明年開始，奧萊店將作為盒馬探索下沉市場最重要的戰略項目，而其在價格上更有優勢。

“奧萊店是真正為中國所有消費者提供好商品，便宜價的，老百姓能享受到的美好生活，所以未來我們會大力發展整個奧萊體系，要研究出一套零售體系。”侯毅稱。

最新的變化是，盒馬奧萊和盒馬鄰里的定位是“致力于中低收入的一日三餐一站式購物”。而上海作為核心城市，將做中心城區外的區鎮級全覆蓋，門店數大于600家。

此前，盒馬生鮮奧萊原本是為了解決盒馬生鮮體系內臨期、等外生鮮產品而產生，它既為低線消費群體提供了品質商品購買渠道，也有效解決了食品浪費和損耗問題，是盒馬鮮生大店業態的一個補充。

不過，迭代版的盒馬奧萊表現不俗，盒馬也在下沉市場找到了更大的突圍方向。

“這個折扣店將全面對標德國的ALDI（奧樂齊），我們真正要去實現的是基本品的價格打到大賣場的一半，我們所有自有品牌的開發都是按這個思路去做的。”侯毅稱。

從數據來看，大半年間，盒馬奧萊在上海已經開出10家店，平均單店面積500平方米，日銷15萬元，毛利率15%，坪效10萬元，基本是大賣場的7到8倍，領先行業水平。

在侯毅看來，這個業態的誕生真正意義上改變了零售業格局，改變了傳統形成的KA渠道制度，供應商給賣場“補貼”制度。

據了解，在傳統KA與批發銷售渠道，商品生產出來中間疊加渠道費、退貨費、營銷費、墊資費等，最終門店終端的銷售加價幅度在15%-30%，而消費者要為這些加價買單，商品價格也難以打下來。

“這當中誕生了無數不必要的費用，使得流通成本居高不下，這是中國零售業徹底要變革的東西。”侯毅稱。

而盒馬奧萊要做的便是用批發商渠道去替代KA渠道，并向盒馬整個渠道全面推廣，中間也省去了各項費用疊加。

從零供關系變革來看，盒馬能以較低成本實現精細化運作，從而做到成本控制最優。據悉，在與供應商合作過程中，盒馬會對原產品進行加工分級，小規格、大眾規格的產品下放至奧萊店，更低成本，實現更親民的價格，而更精品規格的產品會進入到盒馬生鮮和會員門店。

據悉，目前盒馬折扣店擁有大約800個標品線，能夠做到9.9元賣24瓶瓶裝水，價格為競爭品牌的一半。

在成本剝離方面，盒馬已經變得十分清晰。“我們大部分研發商品端已經將產品鏈路拆解得非常細致，原料、輔料、干線、加工等環節，每一分錢都在摳成本。”趙家鈺表示。

而自有品牌的更大意義在于，盒馬能將成本控制到最優，來實現奧萊在下沉市場的極致性價比。

以盒馬首款自有品牌五常大米為例，從2016年至今一直維持著79元的價格。以往收品環節，碎米不包含在內，但通過精細化運作和產品創新，這些碎米可以做成粥米、寶寶米，分渠道、分人群、分場景去運營。

在商品溯源方面，通過對上游產地的建設和管理，盒馬已經建立起140家的盒馬村，從而實現標準化、精細化、數字化和規模化的穩定品質供給。

向外：由點及面，與供應商共創價值

開市客Costco在中國開店無懼互聯網電商，原因在于能用全球最好的供應鏈資源來做中國市場。但是，中國沒有一家零售企業真正走向全球去采購，而全世界最好的供應鏈價格比中國市場更具價格吸引力。

而盒馬的供應商渠道變革，很大程度上，也需要通過全球化解決。除了國內的供應鏈需求，盒馬也在打通國際的供應鏈需求，在對直采、跨境、對外加工這些鏈路，做好數字化能力的建設。

“希望這些精益化、數字化、線上化運營的體系建設，能夠幫助盒馬在各個業態穩步的健康的成長，同時也能夠幫助商家通過物流基建，去做好增效降本和端到端的打通。”在侯毅看來，商品力的建設，離不開零供雙方的努力，而商品力目標也是為了創造價值，滿足更多的需求。

而盒馬全球供應鏈在上半年得到高度整合，盒馬全國供應商有2495家，占比達到35%，但是貢獻了60%銷售輸出，其中包括短供應鏈、生鮮短供應鏈。而在整合過程中，不少供應商從城市走向了全國，得到規模化增長。

再以有機訂單農業為例，有超過100家有機企業與盒馬達成合作，有46家供應商走出了區域，走向了全國。盒馬有機產品也從單一上海城市，單一的蔬菜品類，向全國發展，向多品類發展。

而為了幫助供應商“讓好商品走向全國”，在賦能方面，通過上線盒鮮配、盒專線，共享倉，用空間來換時間，提升供應商履約率。

“與供應商共創價值，這是零售商未來發展的必由之路。”聯商高級顧問團主任周勇認為，盒馬推出“盒品牌”體現了對供應商的重視，以及對供應鏈價值的重視。

“零售作為社會再生產的一個有機組成部門，其價值決定了零售存在的價值。而專業零售組織創造了體驗、效率、創新和社會價值。”在周勇看來，專業流通組織的品牌化、連鎖化、規模化發展，推動了整個社會流通面貌的改善，提升了消費質量，這就是社會價值。

結語

盒馬定下的一個愿景是，從2023年起，未來十年實現“一萬億銷售，服務十億消費者”目標。侯毅也不止一次說過，未來一定有一家1萬億的零售公司誕生，盒馬為此努力。

開店近七年，盒馬模式基本走成功，而盈利已經近在咫尺。而用7年破局，讓零供關系不再“博弈”，盒馬的未來也充滿想象。