來源/餐飲老板內(nèi)參

撰文/七飯

麥當(dāng)勞搶灘高校

  “暗戰(zhàn)”早已開啟！

進商場，走下沉，進社區(qū)，如今餐飲品牌的拓展路徑又多了一條，搶灘高校。

5月，麥當(dāng)勞北京首家校園餐廳落戶在北京郵電大學(xué)，店開在海淀校區(qū)的商業(yè)步行街上，200多平，52個座位，為在校師生提供更豐富的就餐體驗。

老對手肯德基，則在2022年10月，在中國人民大學(xué)開了校園店，“現(xiàn)在整個一樓辦公樓都是油炸大雞腿的味道！”。

這只是在北京高校圈的拓展“對決”！

早在2013年，麥當(dāng)勞就開出了首家校園店，門店開在華中科技大學(xué)中區(qū)，361平的面積，可供96名顧客就餐。10年發(fā)展，麥當(dāng)勞的校園店已經(jīng)超過了60多家。

高校除了是兩大巨頭的爭奪場外，更是咖啡、新茶飲品牌的“隱形戰(zhàn)場”。

今年3月，挪瓦咖啡在北京連開了三家校園店，均出現(xiàn)了多日爆單的情況。開業(yè)首日，北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部的門店創(chuàng)造了營業(yè)額破萬的成績。在此之前，挪瓦還在上海松江大學(xué)城開過店。

巨大的消費熱情驗證了校園店模式的可行性。咖啡品類的”高校之爭”，已然打響。

幸運咖的口號是“把幸運咖開進每個大學(xué)、每個縣城、每個城市”，高校已經(jīng)是品牌的重點拓展渠道，有差不多1/4的門店都開在高校。

上課、自習(xí)、做實驗，隨手一杯，不到十塊，提升醒腦。

最早進校園的瑞幸咖啡已經(jīng)有了900多家高校店，占比約為9.5%，在北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)等高校都有布局，高校密集的南京、武漢、西安等地，高校店都開到了30家左右。

此外，Tims天好咖啡、Manner、M Stand等咖啡品牌紛紛開出了高校店。

在新茶飲賽道，像益禾堂，一半以上的門店數(shù)都是校園店，約有3000家的校園門店，在廣州、南寧、海南、武漢等較早起步的區(qū)域，基本上是“一校一店”。

奈雪曾在清華大學(xué)旁開出了“奈雪書屋”，周邊3公里內(nèi)有清華、北大等近十家高校，匯集著新茶飲的主力人群。

扎堆進高校

客源搶奪戰(zhàn)已經(jīng)開啟！

隨著大學(xué)擴張，大學(xué)生群體越發(fā)壯大。

據(jù)教育部相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，各種形式的高等教育在學(xué)總規(guī)模4655萬人，比上年增加225萬人，在學(xué)研究生365.36萬人，比上年增長了9.64%。

這是一個龐大且持續(xù)增長的新客群，有著極強的嘗新意愿。

以咖啡賽道來講，早在2021年，一二線城市白領(lǐng)人群的咖啡滲透率67%，咖啡愛好者在一二線城市分別達到326、261杯/年。

這個數(shù)字隨著咖啡品類的蓬勃發(fā)展，必然更高，杯量更大。

極高的咖啡滲透率引來了各大咖啡品牌來搶奪，競爭異常激烈。于是，各品牌紛紛尋找更有潛力的新場景，滲透率不高的高校就成了各品牌新的發(fā)力點。

學(xué)生群體對新鮮事物的接受程度極大，對營銷活動的響應(yīng)力也極強。這樣的特質(zhì)能讓新品牌更好的落地，更好的被接受，更有利于后續(xù)品牌活動的展開。

更為重要的是，現(xiàn)在對高校群體發(fā)力，是在學(xué)生群體心中種下一顆“品牌”的種子。雖然現(xiàn)在大學(xué)生的消費力有限，但走出校園后，將逐漸成長為消費主力。

學(xué)生時代頗具陪伴感的品牌，將在日后轉(zhuǎn)化為品牌忠誠度或消費力。

此外，高校的餐飲環(huán)境相對平和，競爭壓力較小。

與競爭激烈的商場相比，校園是一個相對封閉的環(huán)境，餐飲環(huán)境相對穩(wěn)定，競爭壓力較小，這也是眾多品牌進高校的重要原因。只要肯在產(chǎn)品與服務(wù)上肯下功夫，就能擁有更穩(wěn)定的消費客群。

傳統(tǒng)思路不可取！

餐飲邏輯需重新梳理

這是一個全新的戰(zhàn)場，亦如當(dāng)年很多品牌進入下沉市場時，餐飲邏輯需要重新梳理。

首先，因為學(xué)生群體沒有固定收入，消費更理性，對價格極為敏感。因此在高校運營比較成功的品牌，大多具有不錯的性價比，像幸運咖、瑞幸、挪瓦等咖啡品牌。

另一突出的例子就是把店開進高校食堂的五谷漁粉，3600多家門店中有200多家食堂店，15元的客單價，極具性價比。

在營銷層面，學(xué)生群體對優(yōu)惠、折扣的敏感度較高，優(yōu)惠活動往往會帶客流的大幅度增長。

例如肯德基針對高校推出的團購業(yè)務(wù)，借鑒的是社區(qū)團購的模式，通過拼單來降低配送費，降低消費門檻。

其次是淡旺季帶來的經(jīng)營波動。

校園餐飲有明顯的淡旺季之分，在寒暑假，人流減少，會有非常明顯的運營淡季。如何在旺季沖業(yè)績，又如何在淡季合理調(diào)整人員，降本增效，拓展出團購、外賣等多條業(yè)務(wù)線，這點非常重要。

最后，產(chǎn)品的積極上新尤為關(guān)鍵。

餐飲品牌進高校，還有一個隱形對手——食堂。

在諸多調(diào)查中，食堂最被人詬病的一點就是“菜品老舊、口味單一，菜品更新速度較慢”，難以抓住這群這波不斷逐新的年輕人，因此產(chǎn)品的積極上新顯得尤為重要。

產(chǎn)品之外，還需挖掘更多學(xué)生群體潛在的需求，提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。例如社交屬性的融入，產(chǎn)品在果腹外，還需高顏值，自帶社交屬性，能在社交媒體應(yīng)的關(guān)注。

比如第三空間的需求，在自習(xí)室資源緊缺的情況下，咖啡館等提供的第三空間將演變成新的“自習(xí)室”，這是一個更包容的空間，既能看書學(xué)習(xí)，也可以聊天聚會，多重屬性疊加。

在麥當(dāng)勞、肯德基落戶北京高校的討論中，“能不能24小時運營啊”成了大家頗為關(guān)心的話題。

如何打破傳統(tǒng)的運營思路，探索更多適合高校的模式，如通過聯(lián)營的方式，快速落地；比如和高校社團進行聯(lián)動，深入到學(xué)生群體內(nèi)部，從而“破冰”；打開局面，再比如校園也是一個小型的熟人社會，“一人圈粉，全班傳播”，可以通過社群活動，進行高效的品牌營銷。

當(dāng)然，我們也可以遇見，隨著越來越多快餐、咖啡、茶飲品牌進入高校，隱形的戰(zhàn)場將浮出水面。帶著資金、品牌與運營優(yōu)勢的成熟玩家入場，將給小店與檔口帶來新的沖擊，新一輪的大逃殺已然開啟。