來(lái)源/窄播 

撰文/張嬈

一個(gè)去中心化、反品牌邏輯、以單品爆品為核心要素的低價(jià)電商生態(tài)。

毫無(wú)疑問(wèn)，拼多多是一家明星公司。

圍繞拼多多，我們的輿論場(chǎng)中已經(jīng)有太多的討論。人們關(guān)注它如何成為中國(guó)增長(zhǎng)最快的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，關(guān)注它如何在阿里京東的眼皮底下挖掉一大塊蛋糕，關(guān)注它年少有為卻在壯年時(shí)期急流勇退的創(chuàng)始人，也關(guān)注它在我們?nèi)粘Ｉ�活中所�?chuàng)造的令人或忍俊不禁或氣急敗壞的消費(fèi)體驗(yàn)。

而在今年，關(guān)注拼多多的理由又多了一個(gè)——拼多多的低價(jià)能力，究竟是如何形成的？

2023年是電商的低價(jià)之年。京東重提「多快好省」，推出百億補(bǔ)貼；淘寶天貓在年初提出「價(jià)格力」戰(zhàn)略目標(biāo)；快手電商將「低價(jià)好物」作為快手信任電商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)向標(biāo)。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和消費(fèi)趨勢(shì)下，伴隨自去年開始火熱的新一輪產(chǎn)業(yè)帶供給的挖掘，各個(gè)電商平臺(tái)都開始研究如何把價(jià)格一降再降。他們的對(duì)標(biāo)對(duì)手，幾乎無(wú)一例外，都是拼多多。

一位抖音電商的頭部產(chǎn)業(yè)帶珠寶商家告訴《窄播》：「小二跟我們暗示說(shuō)，要對(duì)標(biāo)拼多多，把價(jià)格做低�！鼓畴娚唐脚_(tái)內(nèi)部相關(guān)人士透露：「拼多多對(duì)于產(chǎn)業(yè)帶的滲透和掌控程度，確實(shí)是其他平臺(tái)趕不上的。」無(wú)論是在與平臺(tái)還是在與商家的交流中，若要判別一個(gè)平臺(tái)的低價(jià)能力，幾乎每個(gè)人都言必稱「是否比拼多多更便宜」。

低價(jià)，這是拼多多的立身之本。甫一誕生，拼多多的全部運(yùn)營(yíng)邏輯就緊緊圍繞著低價(jià)，在這個(gè)理念的統(tǒng)率之下，全部的交互設(shè)計(jì)、流量分發(fā)、運(yùn)營(yíng)規(guī)則都要為低價(jià)而服務(wù)。每個(gè)動(dòng)作都仿佛是射向同一個(gè)靶子的子彈，目標(biāo)明晰不冗余。

在前段時(shí)間發(fā)布的《為什么說(shuō)「低價(jià)」是一項(xiàng)系統(tǒng)能力》一文中，我們認(rèn)為，電商平臺(tái)做低價(jià)，都在圍繞這四個(gè)要素做競(jìng)爭(zhēng)——供給、心智、算法和生態(tài)協(xié)調(diào)。拼多多幾乎算得上是綜合了這四個(gè)要素的完美案例。

從供給開始，拼多多率先找到了阿里京東不屑于去做、但又切實(shí)存在著大量冗余供給和蓬勃需求的白牌商品，通過(guò)寬松的準(zhǔn)入和友好的政策，吸引了大量中小商家入駐，從下沉市場(chǎng)彎道超車，開辟出了一塊新的戰(zhàn)場(chǎng)；

隨后，獲取了初步用戶規(guī)模的拼多多，開始嘗試借助引入品牌和貨品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一點(diǎn)一點(diǎn)地將人群上翻至一二線城市居民，這是一個(gè)微妙的博弈過(guò)程，也是拼多多擴(kuò)張過(guò)程中的關(guān)鍵一躍；

與低價(jià)緊緊綁定的算法和流量分配機(jī)制，是拼多多維持低價(jià)能力的指揮中心和神經(jīng)中樞；這一直接粗暴卻十分精準(zhǔn)高效的流量分發(fā)邏輯，加上拼多多在平臺(tái)-商家-消費(fèi)者的三角關(guān)系中的權(quán)力掌控者地位，使拼多多能夠一直保持對(duì)生態(tài)的強(qiáng)大控制力；

這一控制力最終指向的仍舊是供給，但是，是更優(yōu)質(zhì)、更高效的供給。通過(guò)各種苛刻條款，拼多多加速生態(tài)洗牌，將提供不了低價(jià)的商家甩出去。經(jīng)過(guò)如此一輪輪的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)后，仍舊存活并且愈戰(zhàn)愈勇的這部分商家，就是拼多多所需要的供應(yīng)鏈。這些被倒逼汰煉出強(qiáng)大供應(yīng)鏈的商家，又持續(xù)地向平臺(tái)上輸出低價(jià)商品，并持續(xù)地掀起新的價(jià)格與供應(yīng)鏈的戰(zhàn)爭(zhēng)。

在這場(chǎng)無(wú)休止的戰(zhàn)役中，地方的產(chǎn)業(yè)能力實(shí)現(xiàn)了升級(jí)，拼多多也當(dāng)之無(wú)愧地成為了低價(jià)的王者。

在本文中，我們將通過(guò)五個(gè)部分，復(fù)盤拼多多「供給-人群-算法-生態(tài)-供給」的五個(gè)環(huán)節(jié)。

本文目錄前瞻：

01 撿走低價(jià)供給：白牌都去哪了

02 人群上翻：百億補(bǔ)貼撬動(dòng)盈利能力

03 低價(jià)神經(jīng)中樞：算法與流量

04 商業(yè)達(dá)爾文生態(tài)：去中心化的掌控者

05 回到供給：篩選最強(qiáng)單品供應(yīng)鏈

06 尾聲：誰(shuí)是拼多多的挑戰(zhàn)者

01 

撿走低價(jià)供給：白牌都去哪了

站在今天的節(jié)點(diǎn)回望，我們已經(jīng)能夠看到，淘寶天貓和京東在貨盤上追求品牌升級(jí)的發(fā)展路線，是如何一步步壓縮了白牌小商家的生存空間、忽視了來(lái)自下沉市場(chǎng)的龐大卻不夠喧囂的消費(fèi)需求。

兩個(gè)電商巨頭或許不屑于撿起低價(jià)電商的蠅頭小利，但白牌供給從未真正在消費(fèi)市場(chǎng)中絕跡，他們以各種形式——有時(shí)是線下批發(fā)檔口、夫妻老婆店和小攤販，有時(shí)在社交電商或大平臺(tái)的角落里——不斷地流竄和扎根。

就國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)環(huán)境來(lái)說(shuō)，低價(jià)供給很大程度上其實(shí)是充足的。中國(guó)有太多做得好的工廠、并且為全世界消費(fèi)升級(jí)做代工，也因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)歷了過(guò)往十幾年的消費(fèi)升級(jí)，白牌低價(jià)的產(chǎn)品已經(jīng)基本與低質(zhì)量脫鉤，消費(fèi)者也越來(lái)越接受平替概念。所以在疫情后外貿(mào)受阻的客觀條件下，這部分產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移，很大程度上為拼多多的繁榮種下前因。

直至各大電商平臺(tái)都開始扶持中小商家（低價(jià)商品的主力供給者）的今天，拼多多依然算得上是對(duì)中小商家最為友好的一個(gè)平臺(tái)�！赣押谩沟囊馑迹�并不是中小商家更容易在這里賺到錢，而是指更低的準(zhǔn)入門檻和更寬松的電商規(guī)則。

當(dāng)我們談到中小商家時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)明確這群人的面貌。他們往往沒(méi)有完備高效的供應(yīng)鏈能力，即缺乏穩(wěn)定貨源、對(duì)貨源掌控力弱；流動(dòng)性極大，相當(dāng)一部分人的電商生意只是副業(yè)，在不同平臺(tái)的流量紅利之間遷徙；運(yùn)營(yíng)能力較弱，對(duì)于平臺(tái)的電商規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)化廣告用語(yǔ)和高效的售前售后流程不甚了解。

于這樣的中小商家而言，拼多多是一盤簡(jiǎn)單易上手的生意：

首先，拼多多的傭金僅有千分之六，幾乎就是支付的提現(xiàn)手續(xù)費(fèi)；單品邏輯降低了店鋪整體化運(yùn)營(yíng)的必要性，商家只需要維護(hù)單件商品的信息；粗糙的評(píng)價(jià)體系和較低的消費(fèi)預(yù)期使貨品質(zhì)量控制顯得不那么急迫和重要；

當(dāng)老牌電商平臺(tái)和后發(fā)直播電商平臺(tái)都已經(jīng)開始在發(fā)貨前加上72小時(shí)和48小時(shí)的限制時(shí)，拼多多依然保持著不催發(fā)貨的機(jī)制設(shè)計(jì)（這對(duì)于靠天吃飯的非標(biāo)農(nóng)產(chǎn)品小商家而言尤其重要）；

并且，針對(duì)某些特殊類目，例如兩性健康和保健品，拼多多并不會(huì)對(duì)推廣加以限制，廣告語(yǔ)的審核標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)寬松許多。

拼多多因此吸引了大量在線上原本無(wú)處安放的低價(jià)供給。這也是時(shí)至今日，拼多多已經(jīng)越來(lái)越卷，許多商家卻仍然十分依賴這個(gè)平臺(tái)的原因。

02 

人群上翻：百億補(bǔ)貼撬動(dòng)盈利能力

與供給一同急速擴(kuò)張的是用戶規(guī)模。在這一時(shí)期，拼多多的供給特征大致可以概括為「低價(jià)低質(zhì)」，盡管不好聽，但在平臺(tái)早期的擴(kuò)張階段，與「低質(zhì)」相關(guān)的花邊新聞實(shí)際上成為了「低價(jià)」的營(yíng)銷錨點(diǎn)，反復(fù)地強(qiáng)化拼多多在消費(fèi)者心中的平價(jià)定位。

到了2019年618期間，拼多多DAU（日活躍用戶）的增幅已經(jīng)位列三大電商之首，較去年同期增長(zhǎng)48%，DAU由9138萬(wàn)凈增4400萬(wàn)至1.35億；同年雙11，拼多多的DAU達(dá)到2.2億，比去年同期凈增1.01億，漲幅高達(dá)84.8%。

用戶規(guī)模的盤子穩(wěn)定下來(lái)之后，接下來(lái)考慮的就是如何將價(jià)值最大化。無(wú)需爭(zhēng)議的是，白牌電商的天花板高度必定容不下一個(gè)堪比貓狗的電商巨頭，性價(jià)比用戶也算得上最善變的消費(fèi)群體。要想長(zhǎng)遠(yuǎn)和穩(wěn)定發(fā)展，拼多多必須將大量的品牌貨納入進(jìn)來(lái)，并且去觸達(dá)更上層、消費(fèi)習(xí)慣更穩(wěn)定的用戶。

于是，2019年，拼多多正式開啟了「百億補(bǔ)貼」，逐漸引入品牌貨。自此開始，拼多多開始了漫長(zhǎng)的同品牌博弈的過(guò)程。沒(méi)有任何一個(gè)追求調(diào)性和溢價(jià)的品牌愿意把自己同拼多多綁在一起，但同樣也沒(méi)有哪個(gè)品牌傲慢和安逸到能夠完全無(wú)視這塊肉眼可見(jiàn)的巨大蛋糕。

而拼多多的應(yīng)對(duì)方式，是「誘導(dǎo)」。

「低價(jià)就會(huì)有高流量，拼多多通過(guò)這種方式，誘導(dǎo)品牌用低價(jià)商品來(lái)匹配這個(gè)平臺(tái)�！鼓称炊喽郖A品牌表示。

誘導(dǎo)是妥協(xié)的藝術(shù)。在消費(fèi)者心中，拼多多已經(jīng)等于低價(jià)，而一個(gè)品牌總會(huì)有折價(jià)銷售的商品——比如臨期食品、舊款服飾等倉(cāng)庫(kù)尾貨。由于很多品牌方和經(jīng)銷商在疫情之下主動(dòng)調(diào)低增長(zhǎng)預(yù)期，更能接受薄利狀態(tài)，打折促銷清庫(kù)存開始成為主動(dòng)或被迫的常規(guī)手段，得益于無(wú)限貨架、低門檻運(yùn)營(yíng)和面向全部消費(fèi)者，這部分低價(jià)的供給相對(duì)來(lái)說(shuō)更容易被線上平臺(tái)所吸收。

恰逢其時(shí)的拼多多由此開啟與品牌合作的第一步，同時(shí)這也是一個(gè)更強(qiáng)有力的心智背書：在拼多多上，不僅有便宜的白牌，連品牌都更便宜。

這是拼多多機(jī)制的聰明之處：盡管品牌商品越來(lái)越多，但卻并沒(méi)有走上天貓和京東客單價(jià)步步高的老路，拼多多依然是便宜的。在這個(gè)平臺(tái)上，沒(méi)有誰(shuí)能夠?qū)Φ蛢r(jià)進(jìn)行反叛。

對(duì)于拼多多來(lái)說(shuō)，從白牌到品牌的貨盤調(diào)整是極為關(guān)鍵的一步動(dòng)作，它不僅意味著供給的豐富，還意味著人群層次的上翻。馬克思曾經(jīng)把商品向貨幣的轉(zhuǎn)換比喻為「驚險(xiǎn)的跳躍」，而通過(guò)引入低價(jià)品牌貨，將用戶圈層擴(kuò)張至一二線城市消費(fèi)者，則是屬于拼多多的「驚險(xiǎn)跳躍」。

若不成，平臺(tái)的增長(zhǎng)空間則會(huì)被永遠(yuǎn)禁錮在低價(jià)市場(chǎng)中，只賺辛苦錢；若做成了，拼多多便可鯉魚躍龍門，用高效的杠桿實(shí)現(xiàn)正向的商業(yè)模式。

一個(gè)「供給-心智-人群」的正循環(huán)由此開始：低價(jià)品牌貨越多，低價(jià)心智越牢固，愛(ài)買品牌貨的人就越多，反過(guò)來(lái)促進(jìn)品牌投入更多精力。一份專家紀(jì)要顯示，今年Q1，拼多多上來(lái)自旗艦店、專營(yíng)店和專賣店的品牌店鋪，GMV已經(jīng)占到全盤的50%以上，而百億補(bǔ)貼GMV則占到全盤17%左右。

功能性食品品牌BUFF X自成立以來(lái)一直將拼多多作為重要的銷售渠道，創(chuàng)始人亢樂(lè)在這幾年中觀察到了拼多多上明顯的人群結(jié)構(gòu)變化�！钢�前是三到五線消費(fèi)者為主，而今年我們看到了越來(lái)越多的學(xué)生和一線白領(lǐng)加入了進(jìn)來(lái)�！�

成功實(shí)現(xiàn)了人群的上翻，這可能是拼多多之于其他低價(jià)電商平臺(tái)的壁壘所在。前述KA品牌認(rèn)為，拼多多看起來(lái)是下沉人群，實(shí)際上「切的是全人群」。相較而言，被拼多多的成功所刺激到而由巨頭們推出的其他相似產(chǎn)品，比如淘特、京喜，則在這方面顯得不夠狡猾，「切的是真下沉的群體，一旦沒(méi)了補(bǔ)貼，用戶粘性就很弱」。

我們能夠看到，無(wú)論是淘特還是京喜，網(wǎng)賺（以活躍時(shí)長(zhǎng)換紅包）幾乎是最大的增長(zhǎng)路徑；但拼多多除了網(wǎng)賺之外，還將大量的廣告預(yù)算放在了B站這類一線城市年輕用戶聚集的地方。

「拼多多通過(guò)百億補(bǔ)貼拿到了中產(chǎn)用戶，再通過(guò)更多的品牌引入，穩(wěn)固住這部分用戶的粘性。這么一來(lái)，這部分用戶就成了。」該KA品牌說(shuō)。

03 

低價(jià)神經(jīng)中樞：算法與流量

吳女士預(yù)備將自家種的香水檸檬放到拼多多來(lái)銷售，當(dāng)她上傳商品、準(zhǔn)備定價(jià)的時(shí)候，拼多多的后臺(tái)系統(tǒng)自動(dòng)跳出了一個(gè)活動(dòng)提示，邀請(qǐng)她以推薦價(jià)格出售。在這個(gè)價(jià)格下，每天瀏覽量可以上百，成交十幾二十單，但每單的毛利僅有一塊錢。一旦將價(jià)格改回正常市場(chǎng)價(jià)，商品馬上就會(huì)無(wú)人問(wèn)津。

這是拼多多低價(jià)導(dǎo)向的流量分配機(jī)制在發(fā)揮作用的一個(gè)典型場(chǎng)景。我們很容易想象這一套流量分配機(jī)制的原理：平臺(tái)鼓勵(lì)低價(jià)，商家提供的價(jià)格越低，配給的流量就越多。在這根指揮棒之下，無(wú)論是大品牌還是小商家，眾生平等，皆要服從規(guī)矩，而規(guī)矩就是薄利多銷。

邏輯聽上去是如此的簡(jiǎn)單粗暴，以至于今年各家平臺(tái)都推出了自己的比價(jià)系統(tǒng)。但到實(shí)際應(yīng)用時(shí)人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎沒(méi)有哪個(gè)平臺(tái)能夠像素級(jí)復(fù)制拼多多的這套機(jī)制。

拼多多的比價(jià)能力，首先是精準(zhǔn)的，它能夠通過(guò)識(shí)別圖片和文案，將各個(gè)電商平臺(tái)中的商品一一對(duì)應(yīng)，這是比較的基礎(chǔ)；更重要的是，商品價(jià)格與流量會(huì)直接掛鉤，低價(jià)帶來(lái)一切活動(dòng)資源和流量，而一旦全網(wǎng)范圍內(nèi)出現(xiàn)更低價(jià)格的同款商品，拼多多的系統(tǒng)會(huì)立刻把商品「踢出百億補(bǔ)貼、踢出秒殺」。

相比起來(lái)，其他渠道上的比價(jià)則顯得差強(qiáng)人意。

以京東為例，在其今年推出的百億補(bǔ)貼中，盡管打出了全網(wǎng)最低價(jià)的口號(hào)，但在實(shí)際測(cè)試中并非所有商品都能做到，有相當(dāng)一部分商品僅僅是做到了京東內(nèi)最低價(jià)，這被商家稱為「假補(bǔ)貼」，不會(huì)真的給流量扶持。

從這個(gè)意義上看，京東的百億補(bǔ)貼更像是銷售資源位，而拼多多的百億補(bǔ)貼賣的是真流量。這正是得益于價(jià)格與流量之間嚴(yán)格、順暢、直接的傳導(dǎo)作用。

亢樂(lè)的BUFF X是拼多多百億補(bǔ)貼活動(dòng)的常客。他告訴《窄播》：「如果你的價(jià)格不在最低價(jià)的區(qū)間，就不可能獲得進(jìn)入百億補(bǔ)貼的資格�！苟�一旦把商品放進(jìn)去，就要面臨持續(xù)的全網(wǎng)范圍內(nèi)的自動(dòng)比價(jià)。

BUFF X的拳頭商品是一款提神功效的含咖啡因咀嚼片「紅BUFF」，在拼多多的系統(tǒng)中，這款產(chǎn)品需要應(yīng)對(duì)兩重考驗(yàn)：第一，「紅BUFF」在拼多多是否是最低價(jià)；第二，在整個(gè)含咖啡因咀嚼片的大類目中，「紅BUFF」是否是最低價(jià)。

「這真的非常可怕。」他充滿敬畏地感嘆道。

低價(jià)算法的流量調(diào)配能力確實(shí)是拼多多內(nèi)部引以為傲的核心優(yōu)勢(shì)，但互聯(lián)網(wǎng)公司間的技術(shù)能力相差并不大，造成這種物理差異的根本原因，是平臺(tái)之間流量分發(fā)底層邏輯的不同。

創(chuàng)始人黃崢曾詳細(xì)地?cái)⑹鲞^(guò)他對(duì)于供需匹配的構(gòu)想。他認(rèn)為，過(guò)于分散的需求是供給側(cè)效率提升的最大阻礙，拼團(tuán)模式的高效之處正是將下游的分散需求集中起來(lái)，以規(guī)模倒逼上游供給升級(jí)。

在傳統(tǒng)電商中，品牌是需求規(guī)模集中的主要路徑，但品牌傾向于溢價(jià)而不是低價(jià)。因此在天貓和京東，平臺(tái)必須精妙地平衡不同頻道、不同商家之間的流量分配，每一次流量的進(jìn)出都經(jīng)過(guò)了復(fù)雜的規(guī)則評(píng)判，是各方角色博弈的結(jié)果。低價(jià)，僅僅是附著在這些原有標(biāo)準(zhǔn)之上的新規(guī)則。

拼多多則不需要太考慮品牌的感受。人們常常忽略，拼多多實(shí)際上更像一個(gè)推薦電商，而非搜索電商，而推薦算法往往意味著充分賽馬——并且，是以低價(jià)為核心的充分賽馬。有品牌表示，他們的商品成交流量結(jié)構(gòu)中70%-80%都來(lái)自推薦，而非用戶的主動(dòng)搜索。拼多多的展示邏輯是單品式而非店鋪式的，因此少有復(fù)購(gòu)，即使有復(fù)購(gòu)，也大多來(lái)自于「曾經(jīng)購(gòu)買過(guò)」的聯(lián)想推薦。

這說(shuō)明，拼多多的內(nèi)在邏輯實(shí)際上是「去品牌化」的。商家很難形成店鋪資產(chǎn)的積累，對(duì)每一個(gè)SKU都需要付出同等的資源放到市場(chǎng)上去競(jìng)爭(zhēng)。因此，在集中需求規(guī)模的途徑上，流量算法取代了品牌。無(wú)論是品牌還是小商家，眾生平等，共同梗著脖子，緊盯著那一條低價(jià)的紅線。

04 

商業(yè)達(dá)爾文生態(tài)：去中心化的掌控者

1859年，達(dá)爾文《物種起源》出版。此后，諸多社會(huì)學(xué)家嘗試將進(jìn)化理論應(yīng)用到社會(huì)領(lǐng)域，用適者生存、優(yōu)勝劣汰的思維模式去理解人類社會(huì)中的權(quán)力關(guān)系。盡管社會(huì)達(dá)爾文主義思想很快就得到了后來(lái)者的修正，但人們不得不承認(rèn)，在商業(yè)領(lǐng)域，叢林法則依舊是效率最大化的路徑。

拼多多無(wú)疑是將這種殘酷競(jìng)爭(zhēng)發(fā)揮到極致的一個(gè)平臺(tái)。我們無(wú)意在道德層面上進(jìn)行評(píng)判，而應(yīng)當(dāng)說(shuō)，拼多多的「去品牌化」、或者說(shuō)「去中心化」的底層邏輯，注定會(huì)形成一個(gè)不平衡的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

所謂的去中心化，實(shí)質(zhì)上是以算法為中心——也就是以平臺(tái)的流量指揮棒為中心。從客觀事實(shí)上出發(fā)，作為平臺(tái)的拼多多顯然是平臺(tái)-商家-消費(fèi)者這個(gè)三角生態(tài)中的權(quán)力掌控者。

如果說(shuō)淘寶天貓是為消費(fèi)者和商家提供交易和聯(lián)系的場(chǎng)所，那么拼多多則是在商家-消費(fèi)者這條線上扭系出的一個(gè)繩結(jié)，梗在中間，用各種特殊的交互和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，疏遠(yuǎn)商家和消費(fèi)者間的距離。商家沒(méi)有私域，用戶也沒(méi)有品牌忠誠(chéng)，二者的對(duì)面，只有拼多多。

這套方法的本質(zhì)是削弱商家的經(jīng)營(yíng)能動(dòng)性，提高商家對(duì)平臺(tái)的依賴性。在消費(fèi)者側(cè)，原理也相同，拼多多幾乎是用極致的低價(jià)和偏袒來(lái)獲取和留存用戶。某種程度上，這是一個(gè)二次售賣的邏輯：拼多多或強(qiáng)制或誘導(dǎo)商家犧牲利益，將其出賣給消費(fèi)者，然后再將因此被吸引的消費(fèi)者（也就是流量）賣回給商家。

它是一臺(tái)極度理性的機(jī)器，以最高效的方式直接調(diào)配著資源。叢林里的失敗者，則是效率所帶來(lái)的磨損。在絕對(duì)的控制之下，拼多多開啟了優(yōu)勝劣汰的進(jìn)程。我們能夠看到的主要舉措有二：

其一，是通過(guò)對(duì)商家的各種苛刻條款，催化和加速生態(tài)洗牌；

這些苛刻條款包括但不限于：對(duì)于「僅退款」缺乏明晰的判定標(biāo)準(zhǔn)、在正常的售后溝通中誘導(dǎo)消費(fèi)者發(fā)起僅退款、不合理地阻斷商家與消費(fèi)者之間的協(xié)商、平臺(tái)未經(jīng)商家同意擅自從賬戶中劃款賠償消費(fèi)者等等。

結(jié)果就是，今年上半年，拼多多上大量的中小商家對(duì)此終于忍無(wú)可忍，向平臺(tái)以及平臺(tái)所重視的KA商家發(fā)起了一場(chǎng)炸店行動(dòng)。激烈的復(fù)仇只是冰山一角，海面下是大量無(wú)法生存而被迫閉店的中小商家。很難說(shuō)苛刻條款是否是拼多多有意為之，至少直到炸店事件結(jié)束數(shù)月后的今天，我們?nèi)晕匆?jiàn)到平臺(tái)對(duì)此有任何軟化的政策跡象。并且，在跨境新業(yè)務(wù)TEMU中，這種對(duì)商家的強(qiáng)硬態(tài)度仍在持續(xù)。

拼多多的第二個(gè)舉措，則是在這種生態(tài)洗牌中，找到那個(gè)最終獲勝的贏家。

在我們的訪談過(guò)程中，針對(duì)「僅退款」，中小商家和大商家呈現(xiàn)出了涇渭分明的態(tài)度：小商家大多氣憤難耐，滿腹怨言；大商家則傾向于認(rèn)同其為一種正常的商業(yè)行為，從規(guī)模效應(yīng)上講，大商家的貨品質(zhì)量把控和對(duì)于退款的承受能力都要更高，可以說(shuō)，他們是叢林中獲勝的那一方。

平臺(tái)不斷壓低價(jià)格，使商家充分進(jìn)行供應(yīng)鏈內(nèi)卷，從中汰煉和析出更能適應(yīng)生態(tài)的商家進(jìn)行分層運(yùn)營(yíng)，那些無(wú)法在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)中生存的商家，則要被無(wú)情地甩出去。

這正是拼多多想要的——通過(guò)大逃殺般的激烈競(jìng)爭(zhēng)，找到那個(gè)最強(qiáng)的供應(yīng)鏈。

05 

回到供給：篩選最強(qiáng)單品供應(yīng)鏈

我們應(yīng)該如何定義所謂的「最強(qiáng)供應(yīng)鏈」？

首先應(yīng)當(dāng)明確，由效率提升所帶來(lái)的低價(jià)，不同于單純的價(jià)格內(nèi)卷，后者是一種系統(tǒng)性的傷害，而前者需要的是包括供給、流通和組織提效在內(nèi)的復(fù)雜系統(tǒng)能力，也是促進(jìn)零售演進(jìn)的基本動(dòng)力之一，也有可能催生新的零售業(yè)態(tài)。

最強(qiáng)供應(yīng)鏈，就是效率提升帶來(lái)低價(jià)的產(chǎn)物。在激烈價(jià)格戰(zhàn)的環(huán)境中，為了盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，商家必須省察和檢視全鏈條中每一個(gè)可以進(jìn)行效率優(yōu)化和成本優(yōu)化的環(huán)節(jié)。這種優(yōu)化，往往導(dǎo)致傳統(tǒng)價(jià)值鏈分配中的泡沫溢出，利益被重新劃分，甚至形成新型的供銷關(guān)系。

在《互聯(lián)網(wǎng)搶灘產(chǎn)業(yè)帶：低價(jià)、流量和分級(jí)》一文中，我們?cè)��?jīng)對(duì)比和探討過(guò)國(guó)內(nèi)不同電商平臺(tái)介入和挖掘產(chǎn)業(yè)帶供給的方式——換句話說(shuō)，也是尋找和塑造最強(qiáng)供應(yīng)鏈的方式：

京東通過(guò)自有品牌對(duì)接大供應(yīng)商，賺商品價(jià)差，走的是大零售商賦能上游制造業(yè)的路徑；阿里巴巴的淘工廠化身為產(chǎn)業(yè)帶服務(wù)商，采取托管模式，賺的是服務(wù)費(fèi)。如果說(shuō)，上述方式多多少少都體現(xiàn)了平臺(tái)對(duì)于實(shí)體產(chǎn)業(yè)的投入，用「有形的手」去挖掘供給；那么拼多多便是一個(gè)異類，它始終堅(jiān)決地、保守地只扮演互聯(lián)網(wǎng)公司，使用流量運(yùn)營(yíng)手段，以「無(wú)形的手」去引導(dǎo)上游的廝殺和升級(jí)。

農(nóng)產(chǎn)品電商是觀察拼多多無(wú)形之手的典型切口。在《農(nóng)貨商家正在進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)的「第二階段」》一文中，我們觀察了拼多多如何助推產(chǎn)地農(nóng)貨商家在橫向上和縱向上的發(fā)展，這些農(nóng)貨商家借助產(chǎn)地資源優(yōu)勢(shì)以及拼多多的流量杠桿，在早期快速起量，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，他們承擔(dān)了整合產(chǎn)地及傳統(tǒng)流通環(huán)節(jié)的各路資源的任務(wù)，并形成了更高的流通效率。體量做大后，拼多多以分層運(yùn)營(yíng)的方式，例如推出「尋鮮中國(guó)」之類的特殊欄目，給予這些實(shí)力農(nóng)貨商家更好的資源位和流量扶持。

這個(gè)邏輯在工業(yè)領(lǐng)域依然成立。在拼多多，有供應(yīng)鏈者生，無(wú)供應(yīng)鏈者死。采用一件代發(fā)模式的小商家很難熬過(guò)三個(gè)月，所有能拿到類目top銷量、在拼多多上持久經(jīng)營(yíng)下去的商家，無(wú)一不擁有自建或深度合作的工廠。

一位在拼多多上做到類目TOP3的大商家告訴《窄播》，即使是擁有自有工廠以及大量深度合作代工廠，他們也只能做到3-5個(gè)點(diǎn)的毛利。「做拼多多，除非做到TOP1，不然很難掙到錢�！�

亢樂(lè)的BUFF X正是被倒逼著進(jìn)行了供應(yīng)鏈脫胎換骨的品牌之一。「把東西做貴不難，只需要堆疊概念和溢價(jià)性的原料；但做一個(gè)便宜的東西很難，每一個(gè)步驟的效率都必須要拉到極致，才能有一定利潤(rùn)。」亢樂(lè)說(shuō)。

和大多數(shù)品牌一樣，BUFF X在拼多多曾經(jīng)很難盈利。從今年開始，亢樂(lè)找到了一種新的供應(yīng)鏈合作方式，即取消了原本和工廠及原料商之間的上下游關(guān)系，雙方改為平等合作；不采用報(bào)價(jià)采購(gòu)的傳統(tǒng)路徑，而是本著透明原則各自公開成本，共同為消費(fèi)者讓利，打造一個(gè)具有極致性價(jià)比的產(chǎn)品；生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品直接從廠商處發(fā)給消費(fèi)者，不再進(jìn)行二次倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸；最終賺取的利潤(rùn)是五五分。

在這樣的新型合作形式下，BUFF X「在拼多多立刻盈利了」，有些產(chǎn)品甚至可以做到同類商品售價(jià)的十分之一。「其實(shí)是抱團(tuán)取暖，上游負(fù)責(zé)生產(chǎn)和制造，而我們承擔(dān)的價(jià)值就是銷售效率的最大化和認(rèn)知的最大化�！�

BUFF X的經(jīng)歷，可以說(shuō)是在拼多多經(jīng)營(yíng)并活下去的企業(yè)的縮影。死磕每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本，必要時(shí)甚至要重構(gòu)供銷關(guān)系，然后才能形成健康的低價(jià)，在價(jià)格內(nèi)卷中長(zhǎng)久地堅(jiān)持下去。

「很多中國(guó)工廠的升級(jí)和品牌供應(yīng)鏈實(shí)力的提升，都是拼多多倒逼出來(lái)的�！骨笆鯧A品牌商家說(shuō)。

06 

尾聲：誰(shuí)是拼多多的挑戰(zhàn)者

至此，我們可以還原拼多多作為「低價(jià)王者」的誕生路徑。

這一條路徑自供給開始，也自供給結(jié)束，留下的是強(qiáng)悍的供應(yīng)鏈和強(qiáng)悍的商家，篩掉的是無(wú)法在低價(jià)中獲利的人；在供給分級(jí)的過(guò)程當(dāng)中，去中心化的機(jī)制、高效的低價(jià)算法和強(qiáng)大的生態(tài)掌控力，保障了這個(gè)優(yōu)勝劣汰大循環(huán)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)；不斷上翻、擴(kuò)張和充滿粘性的用戶人群，充當(dāng)了生態(tài)的安全網(wǎng)角色，使其始終保持流動(dòng)和活躍的狀態(tài)。

這看起來(lái)是一個(gè)完美的增長(zhǎng)飛輪，每一個(gè)齒輪都驅(qū)動(dòng)著拼多多滾滾向前。一份專家紀(jì)要顯示，今年拼多多Q2的GMV預(yù)期增速是40%-50%，下半年也仍可能維持在30%。

這個(gè)飛輪，究竟會(huì)否有卡住的一天？卡住它的石子，又會(huì)從什么地方出現(xiàn)？

回到開頭中，我們提出的電商低價(jià)四要素「供給、心智、算法、生態(tài)協(xié)調(diào)」，很容易想到其中最難掌控的最大變數(shù)是什么——是心智；換句話說(shuō)，就是用戶遷移。

自打誕生以來(lái)，拼多多的每一步都踩中了天時(shí)地利人和。飛輪能夠轉(zhuǎn)起來(lái)，離不開未曾間斷的用戶增長(zhǎng)。到現(xiàn)在，拼多多DAU已經(jīng)穩(wěn)定在1億以上，互聯(lián)網(wǎng)的存量時(shí)代已經(jīng)開始，拼多多或許可以延緩這一時(shí)刻，但總要面臨它的到來(lái)。一旦增長(zhǎng)放緩，商家在平臺(tái)中激烈內(nèi)卷所得到的回報(bào)就會(huì)降低，導(dǎo)致供給下滑，從而使整個(gè)飛輪走向降速。

人們常常拿拼多多與阿里京東進(jìn)行對(duì)比，后兩者在挖掘低價(jià)供給時(shí)，傾向于親自下場(chǎng)，由于實(shí)體投入更多更重，它們顯得不如拼多多那般輕盈高效。但不可忽視的是，阿里京東所面臨的已經(jīng)是一個(gè)增長(zhǎng)停滯的周期，效率的提升只能通過(guò)更加根本性的途徑。

拼多多扮演了阿里京東的挑戰(zhàn)者的角色，但當(dāng)它日益龐大之時(shí)，也將擁有屬于自己的挑戰(zhàn)者。

正在發(fā)育的抖音貨架電商或許是一個(gè)潛在的威脅。它與拼多多首先在機(jī)制上有著奇妙的相似性：二者同為單品爆品邏輯的推薦電商，去中心化，平臺(tái)掌握流量分配的核心話語(yǔ)權(quán)，所有商家不分大小，都要在指揮棒下摸索出路，并呈現(xiàn)出激烈賽馬的態(tài)勢(shì)。

從流量來(lái)源上看，抖音貨架電商之于抖音，也正像當(dāng)年的拼多多之于微信——都有豐富的流量寶藏可以取用，而抖音電商還擁有著拼多多未能做起來(lái)的內(nèi)容屬性，且正在將巨大的資源投入到產(chǎn)業(yè)帶供給的挖掘過(guò)程中。

作為低價(jià)標(biāo)桿的拼多多，天花板將在何時(shí)到來(lái)、由誰(shuí)帶來(lái)，我們尚只能夠猜測(cè)。但居安思危，拼多多也未曾停下腳步，它走向海外，走向供應(yīng)鏈更深處，向著永恒的增長(zhǎng)，不斷超越。