來源/職業(yè)餐飲網(wǎng) 

撰文/程三月

太不容易了！

巨虧兩年后，呷哺呷哺總算不虧損了！

近日，呷哺發(fā)布了2023年上半年業(yè)績預(yù)告，顯示其上半年收入約為28.46億元，錄得凈利潤不低于200萬元。

要知道，呷哺疫情期間的日子可太“難”了：兩年關(guān)店300多家、虧了6億元，還陷入“內(nèi)斗”風(fēng)波，核心高管接二連三辭職，57歲的創(chuàng)始人賀光啟不得不親自下場救火。

在內(nèi)部大動蕩的背景下，它熬過疫情，還能實現(xiàn)止損和回血，實屬不易。

在呷哺的身上，看到的更是無數(shù)餐飲企業(yè)陷入困境與積極自救的身影……

01

兩年虧了6個億后，呷哺終于止虧了！

呷哺呷哺終于走出虧損的“漩渦”，實現(xiàn)了扭虧為盈！

8月7日，其發(fā)布正面盈利預(yù)告顯示，2023年上半年，預(yù)計實現(xiàn)收入28.46億元，同比增長約32%；預(yù)計錄得凈利潤不低于200萬元，上年同期為虧損2.78億元。

對于業(yè)績扭虧的原因，呷哺集團表示主要是由于：疫情管控措施的取消，集團旗下餐廳客流量增加，經(jīng)營好轉(zhuǎn)；成功南下擴張，在營餐廳總數(shù)由去年的1008間增加至2023年6月30日的1094間等。

而對于上半年利潤被稀釋的原因，呷哺集團解釋稱主要是由于市場大環(huán)境恢復(fù)未如預(yù)期且消費降級，集團采取了周年慶會員活動、營銷活動等，2023年一季度的周年慶儲值活動讓利約1.9億元。

據(jù)其計劃，接下來，呷哺集團仍然會繼續(xù)開店。2023年呷哺呷哺將新開120家；湊湊新開74家；趁燒新開20家門店，主要分布在上海、北京、深圳、廣州、杭州、南京。

成立于1998年的呷哺呷哺，已經(jīng)走過了25個年頭。然而，在疫情期間，這個火鍋“老將”卻陷入了大動蕩之中：

一方面，疫情的暴擊下，連年虧損。

呷哺在2021年凈虧損2.83億元，2022年凈虧損則進一步擴大至3.43億元。也就是說，2年內(nèi)已經(jīng)共計虧損超過6億元。

另一方面，高層“內(nèi)訌”， 核心高管相繼離職。

在2021年，呷哺經(jīng)歷了一波又一波高層人事動蕩，先是當(dāng)年4月，湊湊CEO張振緯主動離職；接著，時隔不到一個月，呷哺呷哺CEO趙怡被免職。

之間趙怡更是在社交平臺發(fā)布千字長文“喊冤”，這一場“內(nèi)訌”一度鬧得沸沸揚揚，在餐飲業(yè)引發(fā)廣泛關(guān)注。

深陷虧損、內(nèi)斗的“泥潭”之中，這讓57歲的呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟不得不親自下場救火，重掌大權(quán)。

02

曾深陷虧損、內(nèi)斗的大動蕩，

“小火鍋之王”如何跳出“泥潭”？

雖然說呷哺的止損得益于餐飲行業(yè)整體復(fù)蘇，但其營收同比增長了約32%，高于整個餐飲行業(yè)21.4%的增長速度。

在內(nèi)憂外患、元氣大傷下，呷哺能扭虧為盈，已經(jīng)算不錯了。

那呷哺是如何跳出“泥潭”呢？它分了四步走。

第一步 止血：快速關(guān)閉不盈利的門店，兩年關(guān)了300多家

與海底撈、海倫司等餐企做法類似，關(guān)店止血是第一步。

賀光啟上任不久，也就在2021年8月19日，就宣布呷哺將關(guān)閉200家虧損門店。

原因是經(jīng)過2個多月的市場調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)呷哺先前的部分門店存在嚴(yán)重的選址錯誤，進而導(dǎo)致虧損。

之后，在2021年關(guān)店229家門店的基礎(chǔ)上，2022年呷哺集團再度關(guān)閉了84家門店，包括81家呷哺呷哺餐廳和3家湊湊餐廳。2023年，它將繼續(xù)關(guān)店或限制29家呷哺呷哺餐廳，關(guān)閉13家湊湊餐廳。

新店加密過多，會拖累單店的盈利能力，而改革去除不良資產(chǎn)，整合輕裝前進，也能讓企業(yè)快速喘上氣來。

第二步 節(jié)流：縮減門店面積，呷哺、湊湊、趁燒全面“瘦身”

除了關(guān)店止血，門店模型改革也是呷哺的重要措施之一。

呷哺集團旗下的品牌，幾乎都在進行大瘦身：

在今年3月的2022年年報業(yè)績交流會中，呷哺集團提到，正在將呷哺呷哺的門店平均面積從2021年的210平米降低至150平米，上海的模型門店則正在測試120平米左右的店型。

也就是說，呷哺呷哺的門店幾乎要縮小1/3，甚至一半。

走中高端路線的湊湊也在減小門店面積，要從2021年門店平均面積610平米，下降至450平米左右，甚至比這個面積更小。

就連去年9月剛推出的新燒烤品牌趁燒也同樣實施門店縮減的策略：趁燒上海第一家門店面積在340平米左右，第二家則把面積下降到280平米左右。

“我們希望能夠通過面積縮小、初期門店投入減少等各方面措施，能夠控制到（成本）回收期在14個月，這是目前所要努力的目標(biāo)。”呷哺集團表示。

縮小門店的面積和單店投入，可以提高餐廳的坪效和縮短門店的投資回報周期，讓單店模型更加健康。

第三步 降價：快速下調(diào)客單到60元，回歸好吃不貴的定位

此前，高性價比和平民化是呷哺呷哺的標(biāo)簽。

但在2016年，呷哺呷哺推出“品牌升級計劃”，試圖從快餐定位轉(zhuǎn)型為“輕正餐”。不僅在門店裝修和菜品上升級，客單價也隨之上漲。

2017、2018、2019年三年之間，呷哺呷哺的客單價分別為 48.4 元、53.3 元、55.8元，呈逐年上升的趨勢，到了2020年人均消費已突破60元，達到62.3元。

“越來越貴了。”這是很多鐵粉對呷哺呷哺的共同感受。

丟失了原有的價格實惠、性價比高的特色和優(yōu)勢，導(dǎo)致顧客對于呷哺呷哺漲價和口味的差評屢見不鮮。

因此，賀光啟重新掌舵呷哺呷哺之后，其中最重要的舉措就是“降價”。

2021年11月30日，賀光啟在一場峰會上對外透露呷哺呷哺將“回歸大眾消費路線”。

同年12月，呷哺呷哺正式宣布其全國門店已正式啟用全新菜單。“近幾年餐廳走了不少彎路，發(fā)展路線導(dǎo)致消費者對品牌定位產(chǎn)生認(rèn)知偏差，違背了大眾消費為主的餐飲品牌定位。”賀光啟曾表示。

那時，基于疫情反復(fù)、食材上漲的大背景，幾乎所有餐企都在想方設(shè)法提高客單，呷哺呷哺卻反其道而行之，選擇“降價”。外界都將這一舉措視為呷哺呷哺將自己從虧損和關(guān)店的困境中拉出來的必然舉措。

第四步 創(chuàng)新：推出全新燒烤品牌，嘗試找到第三增長點

不僅如此，為了尋找到新的增長點，呷哺盯上了燒烤賽道。

去年9月，呷哺在上海新開了一個日式燒烤品牌——趁燒。主打“日式燒肉+酒茶+歡樂”，不僅人均達到250元，還立志要3年開出100家店。

趁燒開業(yè)2個多月時，抓住了世界杯的風(fēng)口，高峰時段排隊等位3小時，排到100+桌，翻臺率超6輪，月營收破250萬！

不難看出，呷哺集團正在走一條多品牌、多業(yè)態(tài)驅(qū)動增長的道路：呷哺走的是大眾化路線，做精致小火鍋，人均60元；湊湊走的是中高端路線，人均150元；趁燒則用人均250元的高價值感日式烤肉，補足了高端部分。

不過，趁燒目前還處于摸索階段，尚未形成成熟的商業(yè)模式，是否能成為呷哺的第三增長曲線，還需要等待市場驗證。

除了推出新品牌，在品牌策略層面，呷哺呷哺開始實行付費會員制度。

今年5月20日，呷哺呷哺上線了超級會員暢吃卡，售價208元，呷哺集團旗下的呷哺呷哺、湊湊、趁燒、茶米茶、呷哺食品五大品牌通用。

在此次盈利預(yù)告中，呷哺呷哺再次明確表示了會繼續(xù)推進付費會員業(yè)務(wù)，提升客戶對品牌的忠誠度。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

繁榮往往會掩蓋矛盾和危機。

那些曾經(jīng)被增長掩蓋的問題，在疫情下被放大，被激化。因此，內(nèi)訌、虧損、關(guān)店等危機四伏。

這不僅是呷哺的遭遇，也是廣大餐企在疫情期間的縮影。

因此，經(jīng)歷過內(nèi)憂外患，在餐飲行業(yè)仍舊是困難模式的上半年，呷哺的成績單雖然算不上漂亮，但還能扭虧為盈，已經(jīng)很不容易了。

而在近花甲之年賀光啟親自下場奮力自救的身上，也看到了千千萬萬平凡但堅守的餐飲企業(yè)家的身影。