來源/筆記俠

撰文/子恒

“茅臺快把自己玩成料酒了”，一位網(wǎng)友發(fā)出感嘆，緊接著，千萬網(wǎng)友發(fā)出感嘆。茅臺被驚訝的網(wǎng)友架上熱搜，怎么回事？

茅臺左手聯(lián)名，右手自營雙管齊下。低價衍生品迅速泛濫。

先從與瑞幸聯(lián)名開始，推出“醬香拿鐵”。時隔12天后又與德芙聯(lián)名，酒心巧克力上線。

自營冰淇淋門店初步全國化。啤酒生產(chǎn)線即將重啟。

去年，茅臺市值2.17萬億元，貴州省GDP為2.02萬億，一家企業(yè)的市值與一個省的GDP不相上下。

今年，茅臺實現(xiàn)營業(yè)收入695.76億元，平均每天營收近2億，每小時營收820萬，每分鐘營收13.7萬，這速度基本等于國家印鈔機的每分鐘印7.2萬元的兩倍。

而茅臺酒作為茅臺的“拳頭產(chǎn)品”。對于大多數(shù)人來說，是稀缺奢華的象征、是面子、是“社交殺器”。

主營產(chǎn)品國民認可度極高，“巨無霸”企業(yè)茅臺。為什么“像瘋了一樣”，快速推出低價衍生品？

茅臺，是哪根筋搭錯了嗎？

01

衍生品太多，

“奢華稀缺”的品牌調(diào)性被極速稀釋

聯(lián)名與自營的衍生產(chǎn)品太多，原本產(chǎn)品的稀缺性被快速稀釋。

先從與瑞幸聯(lián)名開始。9月4日，當(dāng)天上線的“醬香拿鐵”，憑借茅臺強大的品牌號召力疊加瑞幸強大的渠道力，單日銷量超過542萬杯，銷售額突破1個億。

目前看來，茅臺與瑞幸的聯(lián)名，可以算是今年國內(nèi)最成功的品牌營銷案例之一。

嘗到甜頭之后的茅臺，食髓知味，加快了聯(lián)名的步伐。

9月16日，時隔12天后茅臺聯(lián)名德芙的酒心巧克力，上線即售罄，想買只能找“黃牛”。

再說自營，基本上有兩大板塊，冰淇淋和啤酒。

去年5月19日，全球首家茅臺冰淇淋旗艦店開業(yè)。今年5月29日，茅臺冰淇淋已經(jīng)完成“初步全國化”。

其門店已遍及全國31個省市區(qū)，京東、天貓、抖音等線上平臺也能看到它的身影。

相較于茅臺的冰淇淋業(yè)務(wù)，暢通無阻般就基本鋪好了全國銷售渠道，茅臺的啤酒業(yè)務(wù)則顯得一波三折。

早在1999年茅臺就開設(shè)了啤酒業(yè)務(wù)，2000年開始，茅臺斥資2.4億從德國引進了啤酒生產(chǎn)線，并立志做高端啤酒，“啤酒中的茅臺”。

但是這條業(yè)務(wù)線，卻一直處于虧損狀態(tài)，直到2014年，茅臺下定決心，基本上放棄了啤酒業(yè)務(wù)。

而現(xiàn)在，茅臺的啤酒業(yè)務(wù)要“死灰復(fù)燃”了。

去年茅臺新投資了貴州茅臺酒廠集團啤酒有限責(zé)任公司，持股比例100%，認繳金額5412.86萬元人民幣。

基本上等于宣告了茅臺啤酒的“卷土從來”。

料酒是啥？做啥菜都能放點，有去腥增香的作用。煮肉、燉肉放點去腥；炒蔬菜放點顏色好看，價格也才十幾塊一瓶，廉價又百搭。

咖啡、冰淇淋、巧克力各式快消品，茅臺瘋狂的打上自己的標(biāo)記。相較于自身動輒數(shù)千元甚至上萬元的價格，這些衍生品幾十塊錢就能買到。

“奢華稀缺”的茅臺現(xiàn)在正朝著“廉價百搭”的方向“狂奔”，被網(wǎng)友感嘆“架上熱搜”，不稀奇。

那么，茅臺為什么要這樣干？

02

白酒市場費力不討好，

茅臺尋找第二曲線

有這樣一種情況。這次考試，你考了99分。但是你并不滿足，下次想要沖擊100分。

于是乎，你付出了10倍于考99分時的努力，去沖擊100分。但結(jié)果呢？

你只考了98分，不進反退了。

這種現(xiàn)象叫做：邊際效用遞減。無論是個人還是企業(yè)都會面臨這一狀況。對于企業(yè)來講，投入的成本與收益是有最大利潤點，此時再加大投入，結(jié)果往往是“費力不討好”。

2022年上半年，我國白酒行業(yè)的市場份額占比前六位分別為：貴州茅臺16.77%、五糧液12.00%、洋河股份5.50%、山西汾酒4.46%、瀘州老窖3.39%、古井貢酒2.62%。

茅臺已經(jīng)占據(jù)了白酒行業(yè)的頭把交椅，成為了該行業(yè)的天花板。

但這個天花板還不夠高，但位于第二名的五糧液“咬的很緊”,用力跳一跳說不定還能“摸得上天花板”。

茅臺沒有處于絕對安全的地步。

在這種形勢之下，茅臺需要破局，繼續(xù)將差距拉大。那要怎么做呢？

降價？不可能。

“稀缺尊貴”的產(chǎn)品屬性是茅臺酒最大的優(yōu)勢。

同質(zhì)化競爭？不可能。

茅臺只生產(chǎn)醬香型白酒，況且五糧液在濃香型、清香型白酒市場深耕多年，占盡了先發(fā)優(yōu)勢，有很多忠實用戶，品牌粘性太高。

茅臺在白酒市場已經(jīng)做到了極致，但想要一家獨大的可能性不大。接著投入成本，很難取得較大的增長。邊際效應(yīng)遞減現(xiàn)象在茅臺身上展現(xiàn)。

2016年至2022年，全國規(guī)模以上白酒企業(yè)產(chǎn)量從1358萬千升下降到671萬千升，總產(chǎn)量連降6年。

全國規(guī)模以上白酒企業(yè)也從2018年的1445家，下降至2022年的963家。

但位居頭部的6家白酒企業(yè)，卻迎來了增長。2022年的總銷售額高達2244.83億元，平均增長率達到21%，總利潤914.08億元，平均增長率達到28%。

這意味著，白酒行業(yè)供大于求，沒有新增量，導(dǎo)致存量市場零和博弈，進而馬太效應(yīng)加劇。

原來這桌子上有10個饅頭，并且每天都會新增10個饅頭。我們10個人都可以吃飽。

你說你胃口大想要多吃一個，要搶我的，那我就象征性抵抗一下，小打小鬧后就給你。

因為我知道每天都有新饅頭，這些饅頭夠我們所有人吃飽。

可是，新增的饅頭越來越來少，不得不消耗桌子上固有的饅頭。如此一來，胃口小力氣小的人就會被餓死。

直到最后，只剩兩個人，而桌子上只有1個饅頭。那要怎么辦？

誰不吃誰餓死，只能打的頭破血流。

“新增的饅頭”就是增量，產(chǎn)能過剩意味著需求少了，沒有增量。

“桌子上的饅頭”是固定的，早晚會被吃光，這是存量。

“能吃到饅頭的人”只能是胃口大力氣大的人，這是馬太效應(yīng)。

在競爭如此激烈的白酒市場，茅臺應(yīng)對市場的最優(yōu)解就是另尋賽道，尋找第二曲線。而茅臺不斷推出年輕化產(chǎn)品、觸達下沉市場，意在于此。

03

企業(yè)想獲得指數(shù)級增長，

要找到第二曲線

什么叫第二曲線？

首先，第二曲線不是對第一曲線的改良，而是開啟新的曲線。

企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷一個從“起始期”、“成長期”到“成熟期”、“衰敗期”的生命周期，其運動軌跡被稱為“第一曲線”。

而為了能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)發(fā)展，避免衰敗，企業(yè)需要在高峰到來之前，開辟一條新道路，這條道路發(fā)展的軌跡被稱為“第二曲線”。

通常，大家理解的創(chuàng)新是漸進式創(chuàng)新，我們把它描述為第一曲線，沿著第一曲線的漸進式創(chuàng)新，可以帶來10%甚至百分之幾十的增長。

但是，只有第二曲線創(chuàng)新才能帶來10倍速的增長。

那么怎么尋找第二曲線，我們分為四個板塊來講：創(chuàng)新、戰(zhàn)略、競爭、組織。

每個模塊中會有3個思維模型，一共是12個思維模型。下面，我們先就4個模塊中的部分思維方式，與你共享。

1.創(chuàng)新：用新產(chǎn)品，破壞過氣業(yè)務(wù)

增長可以分為兩類：企業(yè)級增長和市場級增長。

福斯特通過研究發(fā)現(xiàn)，那些所謂“基業(yè)長青”的企業(yè)，98%都會被市場遠遠地甩在后面，市場的長期整體增長，總是會超越這些企業(yè)級增長，成為最后贏家。

市場的整體增長速度高于個體，甚至高于最優(yōu)秀的個體，根本原因是一雙“看不見的手”在起作用。

市場級增長的秘密，在于用創(chuàng)新企業(yè)破壞老舊企業(yè)，有效的資本市場會毫不留情地把老舊過時的一切淘汰出局，呈現(xiàn)出“開放式增長”態(tài)勢。

我們反觀企業(yè)，企業(yè)是由人組成的，不可避免地有人性的弱點：企業(yè)重感情，對未知的風(fēng)險存在天然的畏懼。

所以，當(dāng)主營業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時，絕大多數(shù)企業(yè)無法像市場一樣淘汰自己，它們會選擇保護老舊的主營業(yè)務(wù)，放棄風(fēng)險未知的新興業(yè)務(wù)，從而偏向“封閉式增長”。

企業(yè)級增長和市場級增長的區(qū)別，啟示我們：企業(yè)要敢于破壞自己過氣的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。

當(dāng)過氣的A產(chǎn)品和新興的B產(chǎn)品之間遭遇非連續(xù)性時，企業(yè)要毫不猶豫地把資源投向B產(chǎn)品，大膽地“破壞”過氣的A產(chǎn)品，切不可再將資源不斷地傾注于A產(chǎn)品。

——阿里巴巴就是如此。

阿里巴巴興起于To B業(yè)務(wù)，甚至將此塊業(yè)務(wù)單拆赴香港上市；此后，阿里巴巴找到了第二曲線——To C的淘寶。

當(dāng)C端市場越做越大、越做越好，與B端市場發(fā)生了較為激烈的資源競爭時，馬云毫不猶豫地選擇了淘寶，為此不惜將舉國聞名的阿里B2B國際事業(yè)全盤打散。

茅臺遭遇的情況也大致相同。在白酒行業(yè)，茅臺已經(jīng)做到了當(dāng)之無愧的第一名。并且以目前的情況看來，白酒市場的前景并不光明。

所以，茅臺把目光瞄準(zhǔn)到了市場前景更好地，年輕化、下沉市場。推出一些系列低價衍生品，在一定程度上也破壞其主營產(chǎn)品“奢華稀缺”的屬性。

這何嘗不是一種用新產(chǎn)品，破壞“過氣業(yè)務(wù)”的方式？

頂級CEO，往往是“無情之人”。越順著人性，越無法進行創(chuàng)造性地自我破壞，難以踏上第二曲線之旅。

2.戰(zhàn)略：用“好戰(zhàn)略”，攻人之短

當(dāng)然，用新興產(chǎn)品破局，尚不足夠，企業(yè)只有形成“戰(zhàn)略杠桿模型”，才能持續(xù)撬動創(chuàng)新增長。

什么是好戰(zhàn)略？戰(zhàn)略最基本的理念就是以己之長，攻人之短；而真正的“好戰(zhàn)略”，則能集中企業(yè)的智慧、資源和行動，獲得優(yōu)勢。

接下來，什么是戰(zhàn)略杠桿模型呢？

古希臘哲學(xué)家阿基米德曾說：“給我一根足夠長的杠桿，和一個足夠牢固的支點，我就可以撬動地球。”

在阿基米德的名言中，地球隱喻為需要解決的問題，“杠桿作用”指企業(yè)集中智慧、資源和行動形成的力量。

我將這一思想完善為企業(yè)的“戰(zhàn)略杠桿模型”。

在這個模型里有4個基本要素，分別是：真北目標(biāo)、創(chuàng)新紅利、戰(zhàn)略支點、核心能力。

“戰(zhàn)略杠桿模型”示意圖

① 真北目標(biāo)：長線的一

所謂真北目標(biāo)，包括“真”和“北”兩個關(guān)鍵詞：第一，它必須針對真問題；第二，它必須是一個長線目標(biāo)，是企業(yè)長期不變的“指北針”。

很多創(chuàng)業(yè)者，在樹立企業(yè)目標(biāo)時就出現(xiàn)偏差，在這種目標(biāo)的指引下，投入的人力、物力、精力越多，企業(yè)受到的殺傷力就越大。

② 創(chuàng)新紅利：10倍速的一

創(chuàng)新可以讓杠桿的長度以10倍的速度迅速延長，比如“供需組合法”。

現(xiàn)代社會的任何經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，都離不開供給、需求和連接3個層面：

企業(yè)從供給側(cè)提供技術(shù)或產(chǎn)品，并將產(chǎn)品或服務(wù)提供給需求側(cè)的客戶或用戶，而連接供給側(cè)和需求側(cè)的是平臺或組織。

在供給、需求和連接三大層面中，都有可能產(chǎn)生巨大的風(fēng)口或周期性力量，如技術(shù)周期、用戶更替和媒介更新等。它們都能提供10倍速的增長杠桿，這就是創(chuàng)新紅利。

③ 戰(zhàn)略支點：不變的一

支點的關(guān)鍵在于牢固，又可稱為“不變”。任何戰(zhàn)略都建立在一個“基石假設(shè)”之上，正如一幢建筑，如果失去賴以支撐的地基，就會轟然倒塌。

在組織層面，企業(yè)可以把使命作為自己的戰(zhàn)略支點，長期不變；如果沒有使命，不妨找一個“基石假設(shè)”，也能起到同樣的作用。

④ 核心能力：舍九取一

有了杠桿和支點，想實現(xiàn)目標(biāo)，還有一個重要因素——壓在杠桿上的作用力，即核心能力。

企業(yè)的核心能力，主要來自商業(yè)的基本要素，如組織、技術(shù)、產(chǎn)品、運營、營銷、商業(yè)模式等。盡可能在這之中選取單一要素，即“舍九取一”。

將單一要素最大化地壓在杠桿的一端，通過杠桿作用，撬動另一端的真北目標(biāo)。

3.競爭：用錯位競爭，發(fā)揮優(yōu)勢

從內(nèi)部思考過渡到外部競爭，初創(chuàng)企業(yè)如何尋找自己的最佳切入點？錯位競爭是第一法則。它能有效幫助初創(chuàng)企業(yè)在競爭中揚長避短、以弱勝強。

所謂“錯位”，指你的企業(yè)在技術(shù)和市場兩大要素的組合方式，與在位企業(yè)的組合方式存在明顯不同。簡而言之：與其更好，不如不同。

因為，把正面競爭和擊敗競爭對手作為出發(fā)點，完全沒有必要，你的目的是讓自己活得更好，而不是戰(zhàn)勝別人。

創(chuàng)業(yè)者真正該做的事，是通過獨立思考找到技術(shù)與市場的全新組合方式，在獨有的生態(tài)位里發(fā)揮優(yōu)勢、成為領(lǐng)軍者，充分享受創(chuàng)新帶來的紅利。

小型初創(chuàng)企業(yè)如此，巨頭企業(yè)同樣也如此。

馬化騰曾說：“打敗微信的肯定不會是另一個微信，肯定是更好玩的應(yīng)用，它會讓用戶用掉所有的時間。”

茅臺，推出的一系列衍生品，同樣采用了一種錯位競爭。

你吃過草莓味冰淇淋，可能也吃過朗姆味冰淇淋。但醬香型白酒冰淇淋，在茅臺未推出之前，你肯定沒吃過。

與瑞幸聯(lián)名推出的“醬香拿鐵”也是一樣的道理。

4.組織：突破組織心智，迎接全新局面

企業(yè)外部的生存結(jié)構(gòu)是價值網(wǎng)，而內(nèi)部的思維模式是組織心智。它看不見、摸不著，而又無處不在，影響著企業(yè)的一舉一動。

盡管外在環(huán)境一直在變化，但心智模式一旦形成，就會自動化運轉(zhuǎn)，很難被改變。

在大多數(shù)企業(yè)里，都存在鮮明的組織心智自動化現(xiàn)象。例如，百度的組織心智是搜索，新浪的組織心智是媒體，而蘇寧的組織心智長期停留在線下。

如果不能在組織心智層面實現(xiàn)自我突破，那么，想通過轉(zhuǎn)型開展一個全新局面會非常困難。

因為，對企業(yè)而言，創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者的認知邊界，是企業(yè)真正的邊界。

換句話說：“你過去的成功，是你未來最大的障礙。”

當(dāng)我們清晰地明白了組織心智的重要性時，面臨非連續(xù)性，該如何進行組織創(chuàng)新呢？我給出兩點建議。

① 不讓“老臣”做新業(yè)務(wù)

微軟在PC時代，是當(dāng)之無愧的無冕之王，牢牢壓制其他行業(yè)巨頭，甚至成為當(dāng)時全球市值的第一公司。但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時代來臨時，在原有KPI體系中取得卓越業(yè)績的鮑爾默繼任了CEO，問題就發(fā)生了。

他未能跳出PC時代的組織心智，始終認為“在微軟，沒有什么比Windows更重要！”

這導(dǎo)致了微軟在安卓系統(tǒng)的沖擊下盡顯頹廢，市值慘遭腰斬，PC時代的王者錯失了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的紅利。

在大多數(shù)公司，如果用“老臣”去做新業(yè)務(wù)，失敗的可能性會非常大。

在面臨非連續(xù)性轉(zhuǎn)折期時，必須將原有組織心智模式的負責(zé)人換掉，找到那些具備創(chuàng)新能力、專業(yè)技能和創(chuàng)業(yè)精神的人來做新業(yè)務(wù)，否則公司沒有辦法重生。

② 建立獨立小機構(gòu)

面對老業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)，成熟的企業(yè)應(yīng)該用兩個彼此獨立的機構(gòu)，重組不同的價值網(wǎng)，吸引不同的目標(biāo)用戶。

要說明的是，這里的“獨立”，是指擁有獨立的成本結(jié)構(gòu)、銷售渠道、決策標(biāo)準(zhǔn)、組織文化和心智模式，并且原有組織中的項目不能和新項目爭奪資源。

并不是一定要在不同的地點辦公，也不一定是獨立的股權(quán)公司。

為什么要這么做？我們可以結(jié)合達爾文的進化論來看。

達爾文在在闡述“變異+選擇=新物種”時，曾提及“隔離”。如果沒有隔離，在原有大種群之中，變異就會很快被稀釋、同化掉。

所以，企業(yè)想要促進顛覆式創(chuàng)新，最好的方法便是構(gòu)建一個新的組織形態(tài)，將其與現(xiàn)有組織隔離，與原有的價值網(wǎng)隔離。

總結(jié)

在很多人看來，茅臺的一些聯(lián)名活動，不可理喻。作為白酒中的“勞斯萊斯”自降身價，觸及下沉市場。

但這幾乎是一種必然選擇。茅臺已經(jīng)做的夠大了，基本上已經(jīng)到達了巔峰。加之白酒市場競爭更加激烈，沒有新增量，零和博弈，馬太效應(yīng)也在不斷加劇。

此時，茅臺選擇尋找第二曲線是正確的。雖然，人們對茅臺“奢侈”刻板印象導(dǎo)致大多數(shù)人并不看好。

但尋找第二曲線這條路，本身就是一條“通往天堂的窄門”，正確且艱難的事情。

一旦做成功了，將獲得指數(shù)級的增長。