內容來源：2023年12月22日，天貓創牌年度榜單發布暨品牌創業者沙龍活動。

分享嘉賓：浙江大學管理學院專聘副院長王小毅教授。

據調查，浙江省530家零售業企業，累計銷售總額增長是3.4%，1—10月份浙江省的社會消費品零售總額同比增長超過6%，國家的數據比浙江還要好，要超過7%。

全國經濟工作會議顯示，浙江省整體消費體量排全國第三。目前，前三季度旅游業的增長超過100%，很多人說旅游雖然增長了，但是客單價沒有增加。那是因為基數大了，客單價當然要下降。 

總體來看，我們大概可以得到一個結論，今天的消費市場基礎是有的，只不過，我們對未來的預期在哪里？

01

促進消費，企業能做什么？

其實還能刺激消費的就是通貨膨脹，這也是一直以來刺激消費的主要方法。但這是一些宏觀經濟的政策，我們更希望知道的是，對于每家企業來講，今天實打實的能做什么？我這里列出了6個方面： 

第一，市場主體以及產品結構。市場主體越來越多樣化，產品結構從整體經濟來講，我們更關注于去考慮大眾消費。

第二，消費創新。新型消費，以及商、文、旅、體的大融合，這方面可以產生比較大的消費拉動。

第三，和消費環境有關。消費環境包括消費配套，比如商圈、線上整體的全域和全流程的消費者體驗，這些體驗不是一個營銷手段，它是營商環境。就像消費者愿意到杭州天目里來，不單單是天目里有一家店做的好，是因為整個園區做的好，整個外部的接駁做的好。那么，放到線上去也是一個道理，我不是突然之間打開一個店，是和整個平臺的接入界面、引導，甚至是整個“種草”的環節有關，這是線上的營商環境，從這個角度來看，我們有很多工作可以做。

還有三個今天明顯出現的趨勢變化：

第一，消費端和供給端兩端并重。

第二，產品創新需要有生態構建。

第三，渠道的多樣化業態。

02

復合增長40%以上的快消企業，做對了什么？

最近三年，我一直在研究近三年內在快消領域能夠做到年復合增長40%以上的快消企業，到底做對了什么？

我總結了8個原因：

第一，高度的渠道友善。越突發情況下，越需要渠道支持，這意味著和渠道之間的合作關系要比較明確。

第二，聚焦小類目。小類目要想擊穿，類目創新非常重要。

第三，做區域化深耕。疫情三年，可以明顯看到區域化比全國化風險更低，更有優勢。

第四，異業抱團。我們形成一種生態的共生，能夠共同促進產品創新，共同促進供應鏈的效率提升，用一種創新的方法來改變原來落后的生產方式。

第五，供應鏈壁壘。很多人一碰到問題，想到的就是壓低供應鏈價格。我最近看到一個案例，一家企業線上賣衣服，疫情三年一直有超過40%的增長，甚至超過100%的增長。它做了什么？它設計非常好，做了很多不同風格的板塊拼接在一起的服裝，很符合今天年輕人的潮流，但為什么別人模仿不了它？答案很明顯，因為板塊拼接成本太高，成衣廠不愿意接這類訂單。你能夠找到供應鏈生產，說明你給供應鏈提供了一個更高的價格、更穩定的訂單，你能和它建立長期的戰略級合作關系。

很多時候，品牌抱怨供應鏈不支持，是因為你沒有給它足夠的好處，越是在特定周期時期，越是需要在供應鏈上下游結成合作關系，建立一個供應鏈壁壘。

很多利潤的背后是成本。要提高利潤不是降低成本，提高利潤的前提其實是提高成本，只有成本到一定程度，你才能形成足夠的壁壘，才能可持續發展。

第六，私域化。大多數成功的企業都會考慮會員和私域化的運營，考慮可長期化，考慮同一人員的復購。

這里面前提要做很多工作，你得知道這是同一個人，所以用戶數據打通就很重要。做私域不是做會員，會員是最基礎的層面，私域還有更高的要求，比如說社群的組織，以及圍繞他的需求、他的生命周期匹配不同產品的匹配能力，這些東西都不是簡單的一個會員機制可以解決的，還有很多方面值得去深入挖掘。

第七，聚焦生活方式。生活方式延展本質上也是一種品類延展，只不過它的品類更加寬泛。現在很多品牌羽絨服做得好的開始做防曬服，T恤做得好的去做滑雪服等等。品牌希望這個人群以后但凡是買什么衣服都是他的品牌，這就是很經典的營銷的品類延展思路。但問題是增長空間非常乏力，因為單一品類劃出去的時候，那個品類里一定已經有更好的品牌了，你沒那么容易搶得過人家。

反過來，你今天圍繞這個人群，你覺得他是一個高端人群，是一個喜歡極致生活挑戰的人群，所以他才會在冬天買時尚的羽絨服，那么你就應該圍繞這個概念進行升級，給他做所有的極致裝備，最終圍繞的是一種高品質的、挑戰自己的生活方式，這時候你就可以和其他的品牌拉開差距。

第八，科技賦能。最近三年最有效的、性價比最高的還是科技賦能。包括營銷里的科技概念的賦能，同樣一款產品，一種是賦予科技屬性的概念，一種是賦予文化屬性的概念，科技屬性的概念投入產出比會更高一些。今天我們畢竟是一個科技化的時代，你不可能離開科技去討論一切發展的問題。

03

中國商業發展中，品牌營銷的四個階段

我們的發展是有中國特色的。

討論中國企業的品牌營銷發展和歐美的品牌營銷發展，你會發現對不上，歐美的教科書講得很對，菲利普·科特勒的書我們一直都在用，但你會發現，國內的教授上課的時候，幾乎沒有正兒八經按照這本書來講的，為什么？因為這些歐美的教科書體系很全面，但和中國的實際情況差距很大。

我嘗試把我們中國的營銷分成四個階段：

第一個階段，大渠道。這個階段企業的營銷主要是針對渠道，所有的營銷工作是圍繞渠道管理，數字化也是在強調渠道管理的數字化。比如說動銷率、存貨周轉率，這些都是典型的基于渠道進行的營銷管理，對很多企業很重要。

很多企業本質上不需要面對終端消費者，只要面對大B和小B就行了，所以它做的所有廣告，只要說服B端客戶來進貨就可以了，不需要說服C端消費者來買。這時候的廣告很簡單，只要找知名媒體投放背書，找知名代言人，基本上就可以達到這個效果。

這個階段今天還存在，而且很重要，今天的很多快消品走的還是這條路徑。

第二階段，是基于大零售終端的營銷。這個階段，你會發現所有的產品都是放在一個貨架面前，零售終端沒有責任幫你賣貨，所以需要你和同類產品之間進行直接的競爭。

如果在零售終端競爭難度很大，那么大家想的就是在店以外進行競爭，基于心智占領和定位的廣告邏輯就產生了。我通過廣告讓你腦子里有我這款產品，當你進入一個特定的零售環境，你自然就會買我的產品，這就構成了第二階段的競爭。第二階段的數字化競爭，主要表現在會員、漏斗轉化以及關于零售觸達的相關技術。

但最近這十年，中國整體的發展是集中在后面兩個階段。

第三階段，考慮的是千人千面、精準觸達。把貨放在一個貨架上，消費者購買時去比較所有的產品，比出一個最便宜的商品后再下單，這樣的購買行為在今天已經很少了。更多的是，數據給你推薦一款產品，你不要后就再也找不回這個品類了，因為數據已經知道你不喜歡。

在這種情況下，要的是可以在最短時間內打動消費者。如果產品不行就靠內容，內容不行就靠情感，情感不行還有賣東西這個人，也就是IP，通過這樣的方式可以營造出更大的產品差異化。

第四階段，一切都可以用自動化和AI（人工智能）來處理，真正進入到大數智營銷的時代。今天很多領域其實已經有先鋒在做，最典型的就是廣告的智能投放，基于機器人進行投放、選品、內容的創作、動態定價和售后維護。

變成這個樣子顯然是有很大問題的。當一切都通過自動化處理的時候，就會出現其他行業里已經出現的問題，比如在金融市場稱之為量化交易的情況。今天做廣告投放就像量化交易，大家都這么投的時候，基本上沒用了，你只能比別人更快一點，快到什么程度，快半秒鐘就贏了。這會導致整個平臺的交易市場變得越來越不穩定，預測潮流的難度越來越大，等你知道時，所有人都知道了。所以，今天我們要的不是潮流，而是領先潮流。你預先進行埋點，預先進行備貨，能夠做到這點才可以。

這樣做的時候，其實有個最重要的東西丟了，用戶真正想要的不是線上大數據所表現出來的那些東西，那些東西是被你內容引導出來的潮流。用戶真正的需求是穩定不變的，但看到用戶真正需求的人越來越少。

04

“3+10”的消費人群市場

當你不知道做什么是對的時候，你只要做一件事情就行了：滿足用戶的需求。這是所有生意的基本出發點，做這件事情一定是對的。

我們今天的市場分成了這么一個市場—“3+10”。3億人的高端市場，考慮調性、健康、圈層、科技等等；10億人是普通人群市場，考慮的是極致性價比、極致供應鏈、極致服務等等。

但是這樣會兩極分化，中間那個層次在變化，過去我們把中間那個層次叫“中產”，今天發現不是，中間那個層次可以暫時用“新中產”這個詞來替代，但它不是一個階層的概念。它是什么？是兩頭的人都可以匯聚到中間去，它是個不確定的概念，因為每一個人其實都是有多面性的。

當我們把不同平臺的數據合到一起的時候，會發現很有意思的事情，同一個人在A平臺表現的是斤斤計較，但在B平臺表現的是極致奢侈消費。原因可能有兩種：第一，這個人就是分裂的；第二，平臺本身數據存在誤導性。因為平臺的標簽是根據關聯推薦帶來的結果，這個人可能只把A平臺當作買便宜貨的，把B平臺當作偶爾來奢侈一下的，他并沒有把這個平臺當作全部。

今天的消費者就是這樣，當我們把注意力放在消費者本身時，就會發現這樣一種多面性甚至“數字游牧”。“數字游牧”是指工作方式和消費方式像游牧部落一樣，沒有一個確定性。今天這里熱門，大家都聚在這里，就像放牧一樣，把這里的草吃光就走了，以后再也不來了。今天我們很多的網紅產品都是，一旦把這個熱點消耗空就不會再來了，很難有長期性。對企業而言，這種游牧性帶來的壓力非常大。

05

未來創業，需要什么能力？

關于未來的創業機會，我有幾個自己的研究觀點。 

第一，我們考慮的是數據的能力。對于企業來講，一定要做到數據貫穿，也就是建立統一的數據準繩。

既然在講數字化，我們企業的經營肯定是以數據為導向，不管你是在做初創性企業，還是在大企業里，即使電子商務占的比重不高，我也建議一定要建立一個以電子商務為準繩的公司的全部數據體系，所有部門要為電子商務而服務。

很多老板不理解，明明電子商務占比可能10%都不到，為什么要所有部門為電子商務而服務？因為電子商務是最重要的數字化轉型的抓手，既然是抓手，即使它和業務沒有關系，你也可以借助這樣一個切入點把全公司的業務體系重新做梳理。如果一個公司沒有辦法支撐電子商務的發展，那這家公司一定不是數字化轉型的企業。

如果一家企業的電子商務部門是外包的，和他們之間是簡單的結算關系，甚至很多老板抱怨電子商務部門難管，所以把它變成結算的，那么這家企業永遠沒有未來，因為根本沒有辦法支撐電子商務的發展。

今天數字化有了更高的要求，不但是一個電子商務平臺，還要有全流程全域的概念，如果連電子商務都無法處理好，這些數字化的東西你怎么能支撐？用什么部門支撐？以及支撐的管理部門業績、績效怎么計算？這都是今天擺在企業面前的難題。

第二，能力提升。我們既要懂得生意，又要懂得算法，兩個兼而有之。

第三，流程再造和重塑。關于流程再造，要將人員經驗抽象化為算法規則，打造數據驅動的精益運營能力。能力這么強，是為了保持長期的價格力，而保持長期的價格力，就能把這種價值讓渡給消費者，從而提供更好的產品和服務。

賺來的錢不是先給老板自己，而是先讓渡給員工，尤其是從事品牌和電商的員工，要從創新里首先獲得它所帶來的溢價，其次分享給整個供應鏈和整個用戶流程。

我們整體的業態環境在變化，今天我們能夠成為新業態的主體，比如說，除了傳統的平臺和電商服務商、買手公司、代運營公司以外，今天的SaaS工具、大數據算法、心理研發測試、內容營銷、線上線下試錯以及私域管理公司等，在我們整個電商業態里起到的作用越來越大，正在結成一個更廣泛的合作關系。