出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

綜合折扣店唐吉訶德（英: Don Quijote Co., Ltd.），日語簡稱“ドンキ”，是一個懷揣西班牙騎士夢想、與傳統標準化連鎖店對抗、不斷取勝的勇士。

瀏覽介紹文字、到店觀摩之后，作為管理者、決策老板，到底應該向它學習什么？

1、建立獨到的經營理念

主線：

前期企業英文名稱叫 Pan Pacific International Holdings Corporation，簡稱“PPIH”，作為集團旗號延續至今。2019年2月1日，自有商號改為唐吉訶德。起家于1978年10月，29歲的創業者安田隆夫開設18坪（約60平米）的雜貨店，稱為“泥棒市場”（日語“泥棒”是小偷的意思）。

1980年9月5日設立股份公司，1989年開設優質低價的唐吉訶德一號店，1995年9月，變更確定商號為“唐吉訶德”。1998年6月19日上市。

2007年10月，兼并收購破產的綜合超市品牌長崎屋，業務擴大到生鮮領域。2009年10月，推出自有品牌商品“情熱価格”，業務渠道進一步成熟。

2011年4月，以安田隆夫名義編篡的企業理念集“源流”發行，標志著唐吉訶德已經形成完整的管理思想和運營機制。

特性：

1960年代后期在日本出現的以連鎖店理論為基礎，統一管理店鋪的連鎖化模式，推動了商業經濟增長浪潮。但是，在市場尚未出現蕭條跡象的情況下，安田隆夫的唐吉訶德就發現了個性化的細分需求，公開聲明：“我絕對不會模仿大型連鎖店”。他們很早就確定主打優質低價牌，走上與統一店鋪管理模式不一樣的道路，這是經營智慧，也是專業用心。

口碑：

鈴木敏文在接受采訪中，對于“引人注目的零售店”，毫不猶豫地最先列舉唐吉訶德，永旺的當家人岡田元也在2018年前后就說過：“現在的時代，必須參考唐吉訶德的經營思想”。

行業大佬的推舉，不是某種行政售賣，是對企業品牌的由衷肯定，根本點是對其運營理念的肯定。創建具有自己獨特性格的企業經營理念，并且堅持做好，是每一個做企業的人應該堅守的基礎底線。

2、確定有特性的產品線

到2023年12月31日，集團在全球合計有728個店，其中，國內有619個店，海外有109個店。值得注意的是，在中國香港有10個店，在中國大陸沒有開店。目前已經營業的店有11種風格，很難用一個模式概括，特性十足。

主力：

PPIH集團的核心業務是全資子公司品牌唐吉訶德（ドン?キホーテ），以綜合折扣店為經營定位，在國內有253個店，國外有3個店，也是大家關注較多的類型店。

基本板塊結構以“便利店+折扣店+娛樂店”三位一體為店鋪組合理念。主打品類商品是食品、日用品，輔助以雜貨、服裝、家電品、外部品牌品、輔助雜品，合計約45000種商品，追求目標是在地區商圈內形成商品價格、價值齊全的一站式服務的“首店”、顧客總是選擇光顧的店。

家居：

2008年創建的“MEGA唐吉訶德”主要在國內展業，與“NEW MEGA唐吉訶德”合計有140個店。集聚PPIH集團的綜合力量，以“豐富的商品組合”和“驚人的低價”為經營理念，創建開發的日本首家“家庭型綜合折扣店”，突出家庭應用的雜品和喜好，更加生活化。其賣場面積平均約9000平米，集合商品種類在6萬至10萬種，店鋪突出營造活力和熱鬧的氣氛，深受屬地顧客的喜歡和支持。

增值：

后來開設的“NEW MEGA唐吉訶德”是進一步細分業態店，賣場面積平均4000平米左右，組合商品在4萬至8萬種之間，比MEGA唐吉訶德規模更小一些，比唐吉訶德在品種方面減少了生鮮食品，突出了日用消耗品、加工食品，更重視収益性、效率性。

復合：

唐吉訶德與旗下子公司優尼（UNY）開設的復合化雙名店，一種是“唐吉訶德UNY”，另一種是“MEGA唐吉訶德UNY”，合計有63個店。在UNY原有超市的基礎上轉化改造，為客戶提供高質量的商品和服務項目。與以往傳統相比，減少食品經營項目，非食品部門的產品大幅增加，得到了客戶的積極支持。“唐吉訶德UNY”的營業面積為4000至5000平米，商品數量為5萬至6萬種。“MEGA唐吉訶德UNY”的營業面積為5000至13000平米，商品數量為7萬至10萬種。

老鋪：

全資子公司長崎屋（長崎屋），是日本流通行業有名的老字號綜合折扣超市，主要經營食料品、衣料品。2007年以后被唐吉訶德收購以后，共同開展采購業務，開發自有品牌商品，追求“顧客優先”理念，打造地域消費者喜歡的店鋪。

此外還有收購的綜合超市以及購物中心改造型店、日常用品便利店，國外還有結合地方特色設置的店鋪。

作為經營主管團隊，理性地細分產品線，尊重各自品牌、產品線的特性，避免集中控制、內部互掐的專制弊端，維護各自店鋪品牌市場口碑。

3、打造可識別的自有品牌

視角：

唐吉訶德的自有品牌理念，沒有沿用傳統說法，從以往作為公司經營資產角度，換位到顧客角度，打造能夠激發熱情、追求刺激消費的內容，即“與客戶共同創造的品牌”。

2009年10月推出“情熱價格”（情熱価格）這一概念，2021年2月，改為“驚奇新聞”（驚きのニュース），意思是又發現令人興奮的內容，隱含的意思是打造將優惠感隱藏起來的魅力，讓顧客發現和選擇。自有品牌產品線主打食品、家居，包括日常食品、家庭用雜貨、美容品、服裝、家電、床上用品、自行車、玩具等各式商品。

分級：

自有品牌追求顧客口碑“真值啊”，兼具驚人的“價格”和“商品特征”，讓顧客感受到性價比的吸引力。主打兩個檔次，一個是生活必需品，另一個是個性增值品：

“Style One”，是從食品到生活用品、服裝等生活必需品，約有1200種商品，注重質量和價格比較感受，讓顧客的每一天都非常愉快。

“Prime One”，突出食品、家居相關品中追求質量需求，提供專注的價值訴求型“新生活創造品”，不僅安心，而且為豐富愉快的生活提供滿意的開發品。

“eco!on”，是優尼（UNY）開發的商品，強化環保理念。主要是原料、制造、容器包裝類商品，從生產者到銷售者、購買者、再利用經營者等“價值鏈”中降低環境負荷的產品，同時響應2011年以來國際組織及日本政府提倡的“商業與人權”、“環保與可持續”的理念。

唐吉訶德善于營造自有品牌話題，多次更換自有品牌話術。最近一次是2023年8月在東京涉谷的道玄坂通大廈開了一個全部是由自有品牌商品組合的新型店鋪，賣場面積671平米，包含3200種自有品牌商品。其中一個樂趣在于，設置一個動銷低的專柜，插著自我反省的POP，并聲明，在這里再賣不動就撤掉，這種反向操作，為顧客制造自虐滑稽的笑點。

4、制定具體可行的戰略

2022年8月份，制定了新的中期戰略目標，從2025年到2030年，

定性：

定性指標，國內部分有四項，一是繼續擴大折扣店事業，創新開設餐飲業態，增加自有品牌商品占比；二是改善GMS收益水平，提高收益，推動個性化店鋪經營改革策略；三是促進數字化戰略，網站登錄客流爭取突破1000萬人，優化網店使用功能；四是強化金融事業，增加營業收益水平。海外部分有三項，一是擴大日本品牌影響力，包括店鋪數量和特色食品銷售；二是擴大北美業務，提高收入；三是加快食品的SPA化，提高自有品牌占比。

定量：

定量目標，2025年銷售額2萬億日元，營業利潤1200億日元，營業利潤率6%，到2030年營業利潤達到2000億日元，年增長率超過10%（示圖引自官網）。

提升：

構建新的價值鏈，從傳統的商品優化（2022年PB占比15.3%）、廣告促銷、店鋪演出、結算收益邏輯，改進升級到以新的數字化為基礎的價值鏈：

擴大上游商品SPA比例，在制造、流通、販賣全流程，強化差異化，通過網絡平臺反饋顧客聲音；優化majica平臺合作，提高其作為媒體的收益，與CRM系統協同，充實全渠道購買體驗；通過數字化系統的反饋，改進升級原有的CV（便利店）+D（折扣店）+A（app）全渠道店鋪結構；擴大金融等服務端收益，控制成本流失，通過提高全程效率，維護人工成本年度增長3%的績效水平。

強化：

競爭的價值源泉是企業自身的店鋪組合，即CV+D+A。在開發端：強化商品政策和SPA開發力度，繼續提高店鋪識別度；在銷售端：強化有魅力的單品價值，塑造顧客喜歡光顧和購買的店鋪現場，即從賣場到買場；在反饋端：強化網絡功能，塑造有魅力的網絡平臺，增強顧客粘性。

人權：

在ESG方面，制定具體目標，到2030年減少50%碳排放；尊重和維護人文環境，保護基本人權；尊重員工個性、培養有活力的組織，比如，店面員工可以自由選擇發型顏色。企業團隊60%是女性員工，穩定女性員工在職比例，主要考察四項指標：女性員工比率、女性管理比率、女性提職比率、女性在職比率。員工流失率在2023年為9.7%，到2030年要控制在5%以下，尊重女性管理能力，加快培養女性店長，2023年有31名，到2030年要培養100名；有計劃地推進后續經營管理團隊的培養和實施，穩定和不斷優化企業的薪酬體系。

5、根本點：放權店鋪，張揚個性

唐吉訶德的一大強項是打造和培養“現場思考能力”的人，敢于將店鋪的事情完全交給賣場負責人，真正做到“權力下放”，這是非常規店鋪經營的象征，這里的每個員工都參與店鋪的運營，從采購到陳列、定價、銷售，總部根據店鋪員工的判斷，確定供貨的種類和價格，從而有效地調動店鋪員工的饑餓精神和營銷斗志。

在我們身邊，多數企業在配貨環節是不聽店鋪員工、包括店長的聲音的，我們熟悉的一個訓導詞是：“給什么賣什么，咋那么多廢話”。

創造7-11神話的鈴木敏文，有一句口頭禪就是打造現場力，他欣賞唐吉訶德必定是看到了這種生長活力。這不僅是權力的轉移，而是把業績和利益的成績共同轉移到店鋪，是店鋪成果主義價值觀所致，是契約化市場機制的本質所致。