來源/遠川研究所 

撰文/沈丹陽

按照國金證券的測算，大眾點評2023年的日活用戶數達到1890萬，還是在同比大增81%的情況下[2]。與國民級App懸殊的差距，很容易讓人低估大眾點評的重要性。

2024年初，美團開啟上市以來最大規模的組織架構調整，將原本獨立的到家、到店事業群，以及美團平臺和基礎研發平臺，統包交由高級副總裁王莆中管理。

大眾點評被劃分到若干事業部里，與美團財報口徑里的諸多新業務一起，交由老將張川負責。

張川當年在美團干的第一件事就是大眾點評的“必吃榜”，對大量選擇困難癥確診用戶來說，張川是有功勞的。大眾點評所在的到店業務，也是美團利潤的主要來源。

大眾點評的推薦菜頁面拯救了無數不會點菜的消費者，而對于步入戰時狀態的美團而言，大眾點評也從未如今天一般不可或缺。

工具型產品的夙愿

2003年誕生的大眾點評是世界上第一個第三方消費點評網站，比美國同行Yelp的問世還早一年。

而Yelp已躋身美國第一點評網站，卻始終受困商業化；開創了團購模式的Groupon紅極一時后，也由于商家數量有限，逐漸淡出大眾視野。反而大眾點評在移動時代屹立不倒，長袖善舞了二十年。

美國吃喝玩樂市場連鎖率極高，星巴克和麥當勞都有完整的市場營銷體系。相比之下，國內餐飲業供給分散尤為明顯，大量連鎖率低、多是獨立運營的餐飲及休閑娛樂商戶，無力承擔自建營銷部門的成本，對線上獲客的需求更高。

2010年前后，大眾點評的獨特性也開始在移動浪潮里顯現：

大眾點評本質上是一個工具屬性極強的產品，但它成功解決了工具類應用賺不到錢的問題。

和天氣、地圖軟件類似，大眾點評定位于垂直領域的搜索工具。工具類產品的特點是需求極端明確，場景高度剛需。但問題往往是用戶無法頻繁、長時間在產品內進行交互，就很難通過廣告、電商等方式實現流量的“貨幣化”。

但大眾點評連接了餐飲和娛樂這類具體的交易，對本地商戶而言，用戶的每次搜索與點擊都是在做消費決策。沈南鵬就曾表示，2006年紅杉中國首次投資大眾點評時，“看重的就是它的本地廣告模式”。

一些價格和服務沒有行業標準的生意，獲客極度依賴口碑推薦。因此早在2014年，很多婚慶商家超過一半以上的訂單，都來自大眾點評[3]。

不過沈南鵬當年并沒有預測到大眾點評在本地生活服務上的巨大潛力，移動互聯網為大眾點評帶來了另一個重要的商業模式：團購。

工具型產品盈利的關鍵在于，能否切入具體的交易場景。地圖軟件不賺錢，是因為大家只想用它來導航；炒股軟件賺到手軟，是因為大家會在上面花錢，并發自內心覺得自己能賺錢。

團購的本質是對互聯網效果廣告的一種升級。相比效果廣告，團購商品帶來了更明確的線下客源轉化，以及更加直觀的計算營銷效果。對大眾點評來說，團購直接切入了具體的交易場景，帶來了直觀的平臺傭金。

推出團購之后，本地商戶瘋狂涌入大眾點評，商家數在2012-2013年里翻了五倍，2014年在此基礎上又翻了五倍[5]。大眾點評隨之實現了所有工具型產品的夙愿：用戶既能夠享受用完即走的體驗，又能帶來源源不斷的現金流。

國信證券報告顯示，與美團正式合并之前，大眾點評團購和廣告的收入占比分別為55%和45%，團購是大眾點評最重要的商業引擎[5]。

最成功的一次合并

2015年是中國互聯網的超級合并年，滴滴和快的、58同城和趕集網、攜程和去哪兒都在這一年宣布合并。曠日持久的千團大戰也在同時期偃旗息鼓，大眾點評和美團正式合并。

千團大戰是中國互聯網歷史上首次耗用上億資金的市場營銷戰爭[6]，超過5000家團購網站傾注了天量的補貼預算，燒錢的同時平臺系統漏洞百出，后臺被盜刷、用戶賬號被攻擊的現象頻頻發生。

最后的幸存者美團和大眾點評，也是當時團購市場的第一和第二。

老大和老二握手言和并不稀奇，但美團和大眾點評是中國互聯網迄今最成功的一次并購，很可能沒有之一。

2018年美團上市，當時還叫美團點評

大部分并購的動因都是“不想打了”，美團和大眾點評的合并也一樣，但兩家公司的業務與用戶結構卻天然的互補，這一點曾被阿里前總裁關明生點破：

千團大戰本質上是一場線下廣告戰，如果是面向商家，再好的廣告也不如執行有力的地推隊伍；如果是面向消費者，線上的效果廣告遠超線下的品牌廣告。

在合并之前，大眾點評在本地生活領域已占據近半壁江山，比當時任何一家團購網站都更有線上影響力。

由于用戶結構背靠大城市，婚慶和麗人等高客單價服務發展快速。但短板在于線下業務執行力弱，拓城速度較慢，團購履約環節的效率較低。

美團擅長的則是供給側，干嘉偉帶領的地推鐵軍邊算賬邊在三四線城市開疆拓土，不僅在短時間快速拓展了團購市場的份額，也避免了無謂的成本消耗。

但下沉市場的用戶對價格較為敏感，美團的基本盤是以外賣和團購為主的低客單價商品，整體毛利率較低。

這種基因互補結束了一場本將繼續纏斗多年的惡戰，也徹底改變了團購的市場格局。大眾點評和美團合并之后，本地生活這個賽道才呈現出真正完整的樣貌。

雙方合并后，美團開始全力投資運力的建設，美團的配送隊伍已經從“送外賣”無限逼近于“能買到的都能送”，代價則是大量的成本開支。過去幾年，美團在配送環節的成本都高于配送帶來的收入。

包含大眾點評在內的到店業務至今仍是拉動美團利潤的重要引擎。

在美團收入口徑變化前，外賣和閃購為主的到家業務收入占比超過60%，但利潤率不高。大部分的利潤來源于到店酒旅業務，這部分業務的收入占比雖僅為18.2%，但卻創造了外賣業務兩倍多的經營利潤[8]。

其中，大眾點評的傭金收入和廣告收入超過百億元，接近美團到店業務收入的1/3。而大眾點評的年度預算一直不到10億元[1]。

雙方合并后，美團一騎絕塵，全年交易額逼近如日中天的電商平臺的1/4，令其他本地生活平臺難望項背[7]。

美團的第二道防線

合并至今八年，大眾點評不再高調地活躍于臺前，但它對在美團的業務版圖里，始終是一個難以忽視的戰略高地。

美團的策略一直被解讀為“高頻帶低頻”，即消費頻次高的外賣和閃購，帶動頻次較低的到店和酒旅。雖然到家業務的盈利能力有限，但它帶來的流量源源不斷地輸送至美團各個到店業務，使美團在規模化和利潤率之間找到了微妙的平衡。

2018年3月，美團的酒店預訂間夜量首次超過攜程、去哪兒、同程藝龍總和；同年，其酒店訂單中90%的用戶都來自既有的外賣或到店業務[9]。

在美團打過硬仗的張川后來將其修正為：高頻帶動中頻，形成巨大的用戶平臺，然后優化低頻體驗。中頻服務，例如酒店、KTV、電影票可以被高頻服務帶動。3C可以被高頻服務中的服裝帶動。

本地生活戰火重燃后，運力是美團最顯而易見的防線。美團的配送騎手規模超過500萬人，在這個過程里，美團搭建了與之對應的管理和技術體系。想在短時間內創造一個新的運力供給，不能說絕對不可能，但可能性低于足療納入醫保。

大眾點評則是另一道隱秘的防線。

雖然多次試圖發力內容而不得，但其工具屬性卻一直扮演著重要角色。換句話說，用戶打開大眾點評，大概率是要找飯吃。這種消費決策的確定性依然是大眾點評的根基，直接影響了商戶的獲客轉化率。

到店業務所代表的服務零售大多是體驗型消費，較高的試錯成本使得消費者做決策時非常依賴其他用戶的評價。類似豆瓣電影評分，擁有完備的分類、評價、UGC內容體系的供給，目前只有大眾點評。

一個例證是雙方合并八年后，美團和大眾點評的用戶依然有結構上的差異。按照QuestMobile的統計，2023年，大眾點評和美團的用戶重合度已高達75.8%，但前者的日活用戶規模并未受到影響。20.6%的美團日活用戶，會同時使用大眾點評[9]。

以內容帶消費的打法，難以解決消費的即時性。換句話說，在團購優惠券時，用戶是坐在店里，還是躺在家里，這直接影響了團購券的核銷率。

按照中泰證券測算，以搜索為主的美團，搜索核銷率在90%以上[11]，高于內容類平臺的50%-60%。因為在內容平臺下單購買的用戶很可能沒有即刻到店消費的意愿，考慮到本地生活服務3-5公里的半徑，信息流廣告觸及面廣的優勢也被削弱。

在愈演愈烈的本地生活大戰中，美團的前線看似鮮見大眾點評的身影，但它反而扮演著極其重要的角色。

而對大部分消費者來說，在解決“晚上吃什么”這件事上，還沒有太多更靠譜的工具。

參考資料

[1] 大眾點評的內容轉型：有多賺錢，就有多艱難，晚點LatePost

[2] 消費行業研究，國金證券

[3] 大眾點評深耕“酒店”與“結婚”的背后邏輯，品玩

[4] 大眾點評用戶點評數有望半年內超Yelp，第一財經

[5] 互聯網行業O2O產業研究（三）：大眾點評應該值多少錢，國金證券

[6] 重塑中國的互聯網力量，吳曉波

[7] 互聯網行業專題報告：近觀美團到店，國信證券

[8] 核心本地商業穩固，萬物到家開啟新增長，國聯證券

[9] 2023年本地生活服務行業洞察，QuestMobile

[10] 美團VS抖音：錯位競爭和正面競爭并存，市場整體成長空間充沛，國信證券

[11] 競爭格局改善，美團主動出擊，預期邊際反轉，浙商證券

[12] 沈南鵬傳，張笑恒

[13] 為什么抖音難以撼動美團的到店業務，美團系列專題研究之二，中泰證券