來源/新眸 

撰文/鹿堯

2017年，來上海創業了將近5年的梁昌霖，到錦繡路的一個叫大華錦繡華城的小區做調研。這個小區很大，位于浦東內中環之間，屬于城市里的一線地帶，到陸家嘴、張江、前灘這些熱門商圈的直線距離只有6公里。他注意到，小區很多業主都需要跑腿服務，而其中一半的訂單是“請幫我到菜場買個菜。”

也就在這一年，梁昌霖創立了叮咚買菜。往后的時間里，用他的話來說，只做了一件事，就是前置倉賣菜：在離消費者最近的地方建立倉庫，輻射周邊3公里以內的區域，由總倉配送物品到前置倉，用戶下單后，一小時內蔬果將被送到家，最大的特點是提升物流效率。

梁昌霖認為，“線下店起步快，但天花板低，一個生鮮店一天1萬，一年只有300多萬元。一個300平米前置倉，營收更高。按一天2000單計算，客單價60元，一年營收為4300萬元，相當于一家四星級酒店，利潤超過10%。”與此同時有人估算，如果要對一個一線城市實現全面覆蓋，甚至得需要幾百個前置倉。

按照這樣的邏輯，前置倉是一筆靠規模效應來兌現的生意。但爭議恰恰出在此處：和傳統門店相比，前置倉儲存商品采用的冷藏方式，成本高耗損大；另一方面，即使解決了規模問題，還要保證有足夠的需求訂單和復購率，如果它的杠桿撬不動利潤，那也不是一筆好生意。

2019-2022年間，叮咚買菜分別凈虧損18.7億元、31.8億元、64.3億元和8.07億元，營收占比從48.3%逐年收窄到3.3%。但從最新的財務數據來看，2023年四季度營收接近50億，凈利率卻達到0.3%。數字雖然很小，但如果再加上前四個季度的盈利，意味著叮咚買菜首次實現了年度盈利。

前置倉賣菜的模式的確被梁昌霖跑通了。

過去他認為，線下店是對數模型，前置倉是指數模型，只不過這家公司蟄伏至今，還沒到指數級收割的時候。更重要的關注點其實還在后面，0.3%的微弱利率之后還有多高的增長空間，這是他留給現在和以后的另一個懸念。

01

前置倉賣菜從哪賺的錢？

對生鮮電商來說，2022是極為特殊的一年。

7年燒光140億的行業第一股每日優鮮出局，3年燒掉115億的叮咚買菜首次季度盈利，美團買菜也暫停了擴張計劃。伴隨著大面積的撤城、優化倉庫點位，減少單倉配送騎手等調整措施，行業似乎已經走過了規模化擴張的階段。

某種程度上來說，此時叮咚買菜的利潤是靠省出來的。城市布局數量從37個壓縮到27個，單個站點的騎手從20名驟減為7、8名，由于配送面積的擴大會比新開門店的成本更低，部分區域的配送半徑從之前的3公里擴至5、6公里，時長由半小時延長到45分鐘以上。

這一年四季度，叮咚買菜履約費用較上年同期減少了近三億，也是它能夠盈利4988萬的核心原因。

梁昌霖說，只有蹲下來才能跳得遠，于是這家公司在對外口徑里，開始轉變自己的定位，從一家生鮮電商平臺轉向制造型、科技型的零售企業。當時前置倉賣菜的玩家里，除了叮咚買菜，還剩下樸樸超市和美團買菜，但后兩個平臺已不再單純售賣生鮮，而是增加了很多百貨用品。

在外界看來，一家及時達的綜合超市往往意味著更低的損耗、更彈性的配送、更泛化的sku、更高的客單價和毛利，以及更大的市場機會。所以相比之下，仍保留了60%以上生鮮蔬果的叮咚買菜，也保留了梁昌霖對自己生意的執拗。面子變了，里子沒變，加上有每日優鮮這樣的前車之鑒，市面上依舊是不看好的居多。

那么叮咚買菜本應該靠什么來賺錢？實際上在它成立之初就給了答案。

和徐正在北京創立的每日優鮮一樣，叮咚買菜誕生在同樣是一線城市的上海。公允的說法是，前置倉解決的是“多、快、好、省”里的“好”和“快”，人們省卻去菜市場買菜的步驟，花更多的錢來買相比之下更寶貴的時間。

有券商測算，包括前置倉在內的電商生鮮品價格為線下商超的120%-136%，叮咚買菜的客單價在60元左右，高出一般家庭消費的一半以上。所以在后續的擴張里，梁昌霖對業務的邊界很清晰，他會優選年輕人多、生活節奏快的城市，比如深圳；同時也相信，在大部分城市里，有至少三到四成的人希望生活更好，所以將石家莊、合肥這類比較慢的城市排在后面。

他在一次采訪中提到，叮咚買菜要放掉只會薅羊毛的用戶，不會依靠買流量來換增長，而是用好的商品來實現復購。除此以外，在梁昌霖的設想里，叮咚買菜必須做重做難，在有十個加工廠的時候，當年還要繼續增加三個百畝以上的超級工廠。

“你要相信消費升級，關鍵的問題不是發優惠券，而是找到真正對生活品質有追求的那些人。”當越來越多的人愿意為線上買菜付出更多的溢價，也就意味著市場接納了叮咚買菜的底層邏輯。

但眾所周知，這個過程遠比想象中要難得多。

02 

規模化，能不能從成本項變為利潤項？

在一線城市賣更貴的蔬菜，或者把更貴的生鮮賣給一個地區的小部分人，這是在高頻場景里尋找的低頻應用。通常情況下，要增加小概率事件發生的可能性，往往需要更大的樣本空間。很多人也問過梁昌霖同樣的問題：怎么去看待叮咚買菜的規模化？

他認為，一個競爭激烈需要燒錢的賽道，投資人和股東更看中規模，公司不斷增長直到成為行業龍頭，才能有更多資本支持，進而才有賺錢的能力。無獨有偶，徐正給每日優鮮拉投資時，也善于給資方講規模故事，描繪出覆蓋100城、10000個前置倉、讓一億個家庭在線上買蔬菜的宏大圖景。

2020一整年，叮咚買菜處在激進的擴張階段，覆蓋北京、南京、廣州等27個城市，上市前夕，又計劃投資數億美元打造綜合生鮮體，由700個前置倉擴張到了一千多個。

新眸曾從理論上解讀過能支撐叮咚買菜增長的“雙飛輪模式”，用更好的用戶體驗吸引新用戶，進一步驅動采購增加，此時總訂單增長，而從供應端角度，規模性的訂單能夠提升對上游的議價能力；另一個飛輪是對已有數據進行分析，進一步優化運營細節，提升運營效率。

一直到上市后，梁昌霖仍確信，“離開規模談各種盈利，都不是互聯網時代人們的商業邏輯。”據媒體報道，叮咚買菜在前置倉上的擴張戰略，是對成熟老倉進行的分拆和裂變，配合線下猛烈地推，在新開前置倉的區域調集3-5倍的人手掃樓，以及線上裂變推廣和高額補貼進行拉新。

但在生鮮行業，規模化并不意味著效率會提高，也不意味著會帶來巨大的規模效應。2019-2021年前三季度，叮咚買菜凈虧損分別為18.73億元、31.76億元、53.3億元，累計虧損達103億元，規模化的反噬帶來了虧損的逐年增加。

一方面，最典型的例子，是盒馬創始人侯毅 “前置倉是偽命題”的經典結論，他認為前置倉解決不了生鮮的三個問題，分別是客單價上不去、損耗率過高和毛利低。這些是由消費者習慣和市場決定的，前置倉也改變不了。

理想狀態下，如果每個經營超過一年的倉的日單量過千，客單價保持在50元，毛利25%，那么全年營收1659萬元、毛利為415萬元。但另一邊，一間前置倉至少需要一個負責人，5名以上分揀員，十多個配送員，他們的月薪通常在6k-1.2k左右，加上平時的水電衛生和房租成本，以及倉庫的折舊和20%左右的商品損耗，營收很難覆蓋掉成本。

據一位前置倉負責人透露，除了前期設備、自建物流投入，后期還有源源不斷的維護和折舊損耗，成本是滾雪球那樣，一天比一天大，還有包括運營總部龐大的系統信息化開發團隊，以及營銷等具體無從得知的費用。

除此以外，不同城市的飲食和消費習慣不同，比如臨江而居的蕪湖人往往更在意食材的新鮮程度，對活鮮運輸要求更高。除此以外，還有南北地域上的差異，例如北方人比南方更愛吃肉，成都雖然是內陸城市，但對水產海鮮的熱愛程度并不低，所以在商品結構本土化的過程中，也會給叮咚買菜帶來不少的內部管理問題。

早期駐扎在上海一帶的叮咚買菜，復購率能夠達到70%左右，隨著版圖擴張，這一數字在不斷下滑。據《晚點》曾經報道，這門生意毛利率要達到30%-35%才能盈虧平衡，叮咚買菜在當時雖然是最接近的那一個，但它的利潤是通過縮減人員、減少投放和補貼、提高人效的節流方式換來的，并不算真正意義上靠前置倉來實現的持續盈利。

03 

在收縮的過程中，擠出來的零星

2022年，叮咚買菜接連關閉了珠海、唐山、宣城、天津、廈門等站點；2023年前后又暫停了成都、重慶、西南市場的運營，以及關閉了廣州、深圳共38個站點。當前的叮咚買菜App上，包括蘇州、上海、北京在內，已開通的城市有25個，其中江浙一帶占據大頭，較高峰期的37座城市縮水近30%。

而包括美團買菜、樸樸超市在內的前置倉玩家，雖然沒有出現大面積的收縮，但業務的進展明顯放緩，其中美團買菜已更名小象超市，開通僅有上海、東莞在內的11座城市，部分業務被優選替代；樸樸超市多集中在廣東福建的南方沿海，也只涵蓋了8座城市。

在這樣的背景下，叮咚買菜實現了五年來首次的盈利，也基本上推翻了用前置倉取得無差別的規模化效應，進而實現盈利的商業設想。

2023年，叮咚買菜實現GMV219.7億元，雖然規模環比有所下降，但由于業務區域更聚焦，整體的客單價、華東地區的GMV規模出現了同比大幅度的增長。

除了各種壓縮成本，梁昌霖比以往更頻繁地強調“自有品牌”。其實早在幾年前他就提到過，要讓人們從“到叮咚買菜”，變成“買叮咚的菜”，某種程度上來說，這也成為被內部寄予支撐起叮咚買菜未來想象力的關鍵一環。

據媒體統計，叮咚買菜自有供應鏈品牌一度高達151個，涵蓋肉類、預制菜、米面、豆制品四大類。很多商品是自營工廠的研發生產，一方面可以優化標準化品質，另一方面免去渠道和營銷費用，降低成本，比如有自營農場，肉制品分切農場，自加工生產能比從品牌供應商處采購提高10%到30%的毛利率。

據官方透露，2023年四季度，自有品牌商品的用戶滲透率已經達到了73.6%，貢獻了超過20%的GMV，而這其實是給2022年二季度定下的目標。

但無論如何，叮咚買菜的戰略定位，的確正從“前置倉生鮮電商”，向一家食品公司延伸，他們甚至在線下開業了叮咚的奧萊店。從這個角度來看，梁昌霖的對手范圍也自然被擴大了，以前和美團買菜、樸樸及生鮮門店比，現在還有盒馬和大量的商超競爭。

另一邊，新的問題也伴隨出現，叮咚買菜副總裁申強表示，由于自有品牌的工廠都在大城市周邊，當向低線城市擴張前置倉時，工廠的供應能力沒辦法很快同步，折舊導致商品的豐富度遠遠不及一線。

這樣一來，“未來不排除一種可能性，叮咚的產品被別的門店拿過去售賣。”有叮咚買菜前員工分析到，“過去我們做三線市場，費力想找到對的那批人，如果按這樣的品牌模式，未來可能就不用找了。”

以往在回答諸如“為什么每日優鮮要找其他模式”、“盒馬為什么做不好前置倉”的問題的時候，梁昌霖從來沒有對前置倉表示過懷疑，時至今日也依然如此。過去的一年里，歷經裁員、縮編、整合、撤城后的叮咚買菜，幾乎成了前置倉生鮮電商里的獨苗。

但不一樣的是，市場或許正在逼迫他接受前置倉“虛胖”的事實，而且是一樁他過去不認為“小而美”的生意，因為整個行業沒有第二家公司可以提供更成功的參考。現在擺在這家公司面前最重要的兩件事，一是活下去，二是證明自己能繼續盈利。